企业战略管理—战略目标的设定.ppt

1、1,战略目标的设定,2,第一节 确定企业的使命 第二节 战略目标体系 第三节 制定企业战略目标,战略目标的设定,3,第一节 确定企业的使命,企业愿景、使命与战略目标 企业使命与战略的关系 企业使命的表达,4,一 企业愿景、使命与战略目标,企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工热情。 企业愿景的组成部分：核心理念和对未来的展望 核心理念：是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的内聚力，是激励员工永远进去的永恒的东西。,5,未来展望：代表企业追求和努力争取的东西，它是随着经营环境的改变而改变 核心理念的组成部分：核心价值观和核心目的

2、 核心价值观：是企业最根本的价值观和原则 核心目的：是企业的存在的根本原因 亨利.福特：“企业的目的是服务，利润是服务的结果” 长虹集团：“以振兴民族工业为己任”,6,企业使命：是对企业的经营原则，市场目标的概括性描述，它比企业的愿景更具体表明了企业的性质和发展方向 它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？ 企业战略目标：是企业使命具体化，是企业追求的较大目标 具体目标：是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上的界定,7,华侨城集团的企业使命和愿景,致力于人们生活质量的改善，提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入

3、中国现代化事业推进的历史进程 华侨称集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明性文化个性的国际化企业,8,宗旨：致力于顾客利益最大化,致力于所有者权益的充分体现 致力于员工的共同成长 致力于为社会做贡献,9,核心价值理念：创造新的生活品质,集团的基本价值主张是： 贯通中西文化 重视知识资本 坚守市场导向 强调质量意识 倡导敢为人先 企业精神：同根 同心 求实 求精 敬业 合作 学习 创新,10,华侨城集团的目标（自2000年起未来10年中）,资产规模以提高资产质量、优化资本结构为前提迅速增长 净资产300亿人民币的总量水平 同时，在经济发展质量上，

4、实现经济形态的升级，提高主营产业竞争力 消费电子类 旅游类 房地产业,11,二、企业使命和战略的关系,企业使命为企业发展指明了方向 企业使命是企业战略制定的前提 企业使命是企业战略的行动基础,12,三、企业使命的表述,（一）企业生存的目的 （二）企业经营哲学 （三）企业的形象,13,（一）企业生存的目的,企业生存的目的定位：应该说明满足顾客某种需求，而不是要生产某种产品 管理学家德鲁克：“企业存在的目的是创造顾客，只有顾客才能赋予企业存在的意义” 如：生产化妆品企业的目的-出售希望 生产空调企业的目的-创造舒适的家庭环境,14,（二）企业经营哲学,企业的经营哲学：是对企业经营活动本质性的认识的

5、高度概括，包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则以及企业共同的信仰等内在的管理哲学。 经营哲学的内容：通过企业对外部环境的态度来体现 对外可以包括在处理与顾客、社区、政府等关系的指导思想 对内包括企业对其投资者、员工及其他资源的基本观念 如：“顾客永远是对的，即便错了，请参照第一条”,15,松下电器公司的经营哲学,纲领：作为工业组织的一个成员，努力提人们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样廉价充足 基本准则： 通过公司和顾客之间的互利来使企业增长 获利是对社会做贡献的结果 在市场上公平竞争 公司和供应商、经销商、股东之间互利 全体雇员参与经营,16,内部行为精神： 松下为整个产

6、业服务 公平和忠诚 和谐和协作 为改善而奋斗 礼貌和谦让 适应和吸收 谢意,17,莲花超市购物中心的经营哲学,吸收、培训和发展各个层次的高素质人才 与供应商建立良好关系 坚持公司内每个员工高度民主的真挚和诚实 不断提高、好上加好、永不自满 勇敢创新，领导市场 互相公开、友善地进行指正，没有保护性和本位性 技术领导者，成为低成本的经营者,18,愿意做出改革，我们的态度是“可以作到”，我们的字典里没有“做不到”这个词 建立一支强有力的队伍，互相支持、互相帮助 愿意做出苦难的决定 在营运和商品采购的各个层次讲究纪律 必须以生鲜食品出名 做得开心！对我们所取得的成就感到骄傲，并从取得的成果中得到满足,

7、19,（三）企业的形象,企业形象定位：理念识别、视觉识别、行为识别三个方面。 美国管理学家金尼斯关于“企业使命”的研究成果。一个好的企业使命应包括以下几个部分： 应该明确企业的生存目的； 应该宽泛一允许企业创造性的发展，同时对企业的冒险行动有所限制； 应该使企业的使命有别于其他同类企业； 应该成为评价企业现在和未来活动的框架； 应该清楚明白，为整个企业所理解。,20,第二节 战略目标体系,企业战略的作用 战略目标的特征 战略目标的内容 战略目标体系,21,一、企业战略的作用,战略目标能实现企业外部环境、内部环境和企业目标三者之间的动态平衡，使企业获得长期、稳定和协调的发展。 使企业的使命具体化

8、和数量化。 为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。 描绘了企业发展的远景。,22,二、战略目标的特征,可接受性,可检验性,可实现性,可挑战性,23,三、战略目标的内容,利润目标 产品目标 市场目标 竞争目标 发展目标 职工福利目标 社会责任目标,战略目标,24,利润目标,利润目标可用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。 例如：五年税后投资收益率增加15%；,25,产品目标,产品可用产品线或产品销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。 例如：五年后淘汰利润率最低的产品。,26,市场目标,市场目标可用市场占有率、销售额和销售量来表示。 例如：4年内微波炉的销售量增加到

9、100万台/年。,27,竞争目标,竞争目标可用劳动生产率或单位产品成本和新产品推出率来表示。 例如：4年内每个工人的日产量提高10%。 五年中，新产品的推出率为20%。,28,发展目标,可以表现为资金、生产和研究开发等方面。 例如： 5年内流动资金增加到1000万； 5年内生产能力提高20% 8年中陆续投资一亿元开发一种新型汽车。,29,职工福利目标,此目标表现在物质和精神两个方面。 例如：3年中凡是获得厂级以上表彰的员工，去国外考察学习一个月。 职工的基本工资每年递增5%,30,社会责任,社会责任可用获得的类型、服务天数或财政资助来表示。 例如：5年内对希望工程的捐助增加200万元。 5年内

10、 资助贫困大学生20名，每人每年3000元。,31,四、战略目标体系,企业使命,总战略目标,职能性战略目标,职能性战略目标,职能性战略目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,32,第三节 制定企业战略目标,一、战略目标制定原则 二、战略目标的制定过程 三、战略目标的制定方法,33,一、战略目标制定原则,关键性原则 平衡性原则：不同利益之间的平衡；近期和远期需要之间的平衡；总体战略和职能战略之间的平衡。 权变性原则考虑未来的不确定性和预测的不准确性，应多选择几个方案。,34,二、战略目标的制定过程,企业最高领导层宣布企业使命，开始战略目标的制定过程； 确定企

11、业达到企业使命的长期目标； 把长期战略目标分解建立企业短期执行性战术目标； 不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标； 职能部门制定自己长期和短期目标； 是采用自上而下的方法制定其方案（也可以相反）。,35,三、战略目标的制定方法,（一）时间序列分析法（某钢铁企业钢产量时间序列）,36,（二）相关分析法,相关分析是研究变量之间存在的非确定性的数量依存关系。,表42新增生产性固定资产与生产增加值之间的序列,37,（三）盈亏分析法,盈亏分析法是企业制定战略目标常用的一种有效方法，是根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，从而分析各种方案对企业盈亏的影响，并从中选择出最佳战略目

12、标。,TFC（总固定成本）,P（产品的价格）-AVC（平均可变成本）,BEP,=,38,图47 盈亏平衡图解分析,39,决策矩阵法,决策矩阵法以矩阵为基础，分别计算出个备选方案在不同条件下的可能结构，然后按客观概率的大小，计算出个被选方案的期望值，进行比较，从中选择优化的战略目标。,这种方法必须具备的条件： 要具有明确的目标（如获取最大的利润）； 要有两个以上的备选方案； 存在各种可能状态，并能估计发生的客观概率以及可能的结构。,40,表4-3 不同销售水平下的成本 单位：美元,成本,方案,41,表4-4 不同销售水平下的成本预期 单位：美元,成本,方案,42,决策树法,决策树是决策问题的图形表达，对分析多阶段的管理决策问题极为有效。 其优点在于，它把可行方案、所冒风险及结果（个阶段结果和最终结果）