第十章组织工作.ppt

1、第十章 组 织,有效、灵活的组织结构是组织适应环境变化，谋求生存发展机会，在日益激烈的竞争环境中取胜的保证。,实际例子：,本章要点： 1、组织工作的基本概念 2、组织设计的影响因素 3、组织设计的原则 4、组织设计的主要内容 5、组织运行方式的选择 6、组织结构的基本形式,第一节 组织工作,一、组织工作 组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须 进行的各项活动和工作加以分类和合并，设计出合理的组织结构 ，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。 包含三项主要内容： 1、设计包括组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式。 2、通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优 越性。

2、3、协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。 体制是机构和运行制度的总称，凡是正式组织都包括体和制 两个方面的内容。,二、组织工作的一些基本概念 （一）劳动分工 工作的水平化分工与垂直化分工 部门化 劳动化分工在带来专业化的经济性的同时，也带来了对员 工的非经济影响，它表现为：厌倦、疲劳、压力、劣质品、旷 工和员工的高流动率等等。,劳动分工的经济性与非经济性影响,（二）统一指挥 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，避免多重领导。 （三）职权和职责 职权：指的是管理职位所固定的发布命令和希望命令得以执行的一种权力；职 权与组织内的一定职位相关；职权和任职者的个人没有任何直接的关系；

3、职权 可以向下委任；它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。它是管理 职位所具有的某种特定的、内在的权力。 职责：担当组织职位而必须履行的责任。 职权是履行职责的必要条件和手段；职责是行使权力所要达到的目的。 职责包括：执行职责和最终职责；执行职责和职权可以下授，但最终职责不能 下授，即管理人员应对他授予了职权和执行职权的下属人员的行动负最终责任。 授权不授责必然导致职权的滥用。 权力：一个人影响决策的能力，职权是更广泛的权力概念的一部分。,一个人如何获得权力？ 约翰.佛伦奇和伯特伦.雷文确认了权力有五种来源或基础： 强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的 强制权力：一种依赖于惧怕的力量

4、。 奖赏权力：人们服从其他人的要求或者命令，因为它能带来正面的、有利 的结果，奖赏可以是其他人看重的任何东西，从组织的角度看，如：金钱 、良好的工作评价、晋升、有趣的工作任务、友好的同僚、满意的工作轮 班或销售地域等。 合法权力：代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。 职权包含了强制权力和奖赏权力，但职权包含了组织成员对某一职位权力 的接受这层意思。 专家权力：来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。 感召权力：产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这个人的心理，如：领 袖魅力。,（四）、职权的划分：直线权力、参谋权力和职能权力 直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级

5、之间 的命令指挥关系；直线权力与组织内部的等级链相联系。 参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询和建议的权力。 职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对 其他部门或人员直接指挥的权力；职能权力是一种有约束的权力 ，只能在被授权的职能范围内有效。 直线权力与参谋权力的关系为：参谋建议、直线指挥。 直线权力与职能权力的关系为：直线有大权、职能有特权。 下级必须服从上级的直线管理人员的命令指挥，职能部门除了在特定范围内， 不能直接对其他部门发号施令。,直线权力与参谋权力,思考： 当一位管理者按照下属的意见决策造成失误时，这位下属是否要为此承担责任？,请问：以下一些人员或部门行使的

6、是哪种权力？ 1、总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布署销售工作 2、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁提出经营建议 3、计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安排生产,三、组织的运行：职权的配置,1、指挥链（Chain of Command）,指挥链 （Chain of Command）是指职权从组织的最高管理层出发，途径各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成的一条条由上至下的权力线。,建立健全指挥链的两条基本原则,统一指挥原则，即组织中的每一个成员只能接受一个上司的指挥。 连续分级原则，主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。这

7、一原则说明，在组织中每一项决策最终都必须有人为之负责。,影响分权和集权程度的主要因素,(1)决策的重要性 (2)高层主管对一致性的方针政策的偏好 (3)组织的规模 (4)组织的历史 (5)最高主管的人生观,(6)获得管理人才的难易程度 (7)控制手段 (8)组织营运的分散化 (9)组织的变动程度 (10)外部环境的影响,决定集权与分权的关键 在于所集中或分散的权力的类型与大小 决策权比执行权更为重要 人权、财权比一般业务权更为重要 最终决定权比建议权、过程参与权更为重要,缺点：（1）不利于调动基层的积极性、创造性和主观能动性 （2）使高层管理者整天忙于日常性事务，无暇考虑企业的长远发展及其它重

8、大决策问题 （3）难以培养出熟悉全面业务的管理干部,A、集权的优、缺点 优点：（1）有助于加强组织的统一领导，防止部门利益与公司整体利益相冲突 （2）决策效率高,B、分权的优、缺点,优点：（1）可减轻高层管理人员的负担 （2）有利于调动基层管理者的积极性 （3）有利于增强组织的应变能力 （4）有利于培养基层领导多面手,缺点：（1）分权把握不好，可能会使上级失去 对下级的有效控制 （2）容易出现部门利益与公司整体利益相违背的情况 （3）各部门各自为政，增加了各部门之间的协调难度,3、参谋职权,B、发挥参谋作用应注意的事项： (1)参谋独立地提出建议。参谋人员多是某一方面的专家，应让他根据客观情况

9、，提出科学的建议，而不应左右他们的建议。 (2)直线不为参谋所左右。参谋应“多谋”，而直线应“善断”。直线可以广泛听取参谋意见，但永远要记住，直线是决策的主人。直线人员应像古人所云“周咨博询，不耻下问，运用之妙，存乎一心”。,A、参谋职权的潜在问题 由于削弱直线职权而引起的组织内部冲突 参谋人员责任的缺乏 参谋人员可能缺乏对计划执行的了解与经验，从而有可能会陷于“空想” 给管理带来的问题,第二节 组织设计,案例：三株公司 三株在辉煌时期拥有的财富中有五项国内第一：最大的顾客群、最全的营销网络、品牌在保健品行业排在第一位、营销人才最多、销售额列保健品行业第一。 无成本广告模式/企业电视形象片/专

10、家义诊/患者见证 发展轨迹：93年 100多人 94年 1亿 95年 20亿 96年 80亿 97年 70亿 15万员工,93年成立注册资金为30万元，97年的净资产48亿，并且资产负债率为0。 组织结构从长颈鹿到恐龙 引进日本企业的模式成立了制造中心、营销中心、财务中心、组织认识中心-四个轮子的框架结构。横 成立了总部，省、地区、县（市）、乡（镇）和村。纵 1997年在地区一级设立300多家子公司、县级设立2210个办事处、乡镇设立13500个工作站。,“在实施过程中，必须谨慎地建立和构造一个组织，对于这 一点的重要性再强调也不会过分。”,一、组织设计 组织设计，亦即组织结构设计，就是对组织

11、结构的组成要素和它们之间连接 方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组 织系统，选择合理的组织结构形式的过程。 二、组织结构的要素 劳动分工 工作的水平化分工与垂直化分工 部门化 决策权限 决策权限的分配 决策权限的集中与分散程度 “在理想的情况下，决策权应给予那些掌握相关信息最多的人” 协调机制 正式机制 非正式机制 组织边界 非正式结构 非正式组织 政治联盟：权力与利益的分配和均衡,四、组织设计的影响因素,1、结构性维度 结构性维度描述了一个组织的内部特征，为衡量和比较组织提供了基础 包括8个方面： （1）规范化 （2） 专门化 （3）标准化 （4） 权利层级 （

12、5）复杂性 （6） 集权化 （7）职业化 （8） 人员比率,组织设计的维度：结构性维度、关联性维度,2、关联性维度 关联性维度反映了整个组织的特征，描述了影响和改变组织维度的环境 包括5个方面： （1）组织规模（2）组织技术（3）组织环境（4）组织目标（5）组织文化,A、组织规模与组织所处的发展阶段 组织规模：一般而言，组织规模越大，工作越专业化，标准操作化程序 和条例制度越多，组织的复杂性和正规化程度也就越高，组织结构越倾向于 机械式，但这种关系并不是线性的，随着组织的扩大，规模对结构的影响程 度，在逐渐减弱。 技术越常规，结构就越标准化；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。,管理层级数量

13、的增加（纵向复杂性） 较多的工种和部门数量（横向复杂性） 技能和功能专业化的提高 较高的规范化程度 较高的分权化程度,较小的高层管理人员比例 较高的技术和专业人员比率 较高的办事和维修人员比率 较大量的书面沟通和文件,与大型组织规模相联系的组织特点,B、技术因素： 本世纪60年代初期，不列颠大学的琼.伍德沃德提出组织的结构因技术而变化。 （1）单件生产：定制生产；小批量、多品种。 组织结构要求：较为简单，管理层级较小，整体的复杂性、规范程度都较低。 （2）大量生产：包括大量和大批量生产。 组织结构要求：制定健全的规章制度，组织结构的规范化程度也较高，整个组织的集权程度也较高。 （3）连续生产：

14、所用技术最为复杂的一类，如：炼油厂和化工厂。 组织结构要求：工艺技术复杂，组织结构中各管理层级之间的差异较小，管理人员和技术人员比例较大，规范化和集权化的程度都较低。,低 高 低,美国管理学家，伍德沃德：技术复杂性与结构特点之间的关系,伍德沃德的技术分类法的一个主要的缺陷是：它仅仅限制于制造业组织。,查尔斯.配罗的技术分类法：侧重于知识技术而非生产技术，提出从以下两个方面对技术进行考察： （1）成员在工作中遇到的例外的数目。（任务多变性） （2）为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型。（任务可分析性） 结论：一般来说，技术越是常规的，结构越为标准化的，因此应为机械式的，技术越是

15、非常规的，结构就愈是有机式的。,常规技术:钢铁、汽车和提炼石油的大量生产过程 工程技术：大量例外、理性系统分析进行处理，如：桥梁建造 手艺技术：相对复杂、少量例外，如：制鞋和家具修补 非常规技术：诸多例外和问题难以分析，如：航天业务,状态1、稳定简单的组织环境,状态3、稳定复杂的组织环境,机械性结构；规范，集权化 部门很少 无整合作用 很少模仿 当前经营导向,例如:食品加工企业,机械性结构；规范，集权化 部门很多，某些跨越边界 很少整合作用 某些模仿 某些计划,例如:保险公司,大学,状态2、动荡简单的组织环境,有机结构，团队，参与性，分权化 部门很少，边界跨度大 很少整合作用 模仿迅速 计划性

16、导向,例如:时装,玩具企业,状态4、动荡复杂的组织环境,有机结构，团队，参与性，分权化 很多不同的部门，广泛的边界跨越 很大的整合作用 广泛的模仿 广泛的计划、预测,例如:电子,通讯,环境与组织结构的特点,D、组织战略： 组织战略：组织设计是实现组织战略目标的手段，因此组织结构的设计和调整必须服从于组织战略。 美国的迈尔斯和斯诺在组织战略、结构和程序一书中，将组织分为四种类型 1）防守型战略例如：麦当劳和肯德基 2）进攻型战略例如：科技类公司 3）分析型战略试图取防守型和进攻型战略两者的优点，寻求最小 的风 险和最大的利益机会。 例如：娃哈哈和步步高 4）反应型战略（被动型战略）万不得已的战略

17、。,战略类型 稳定型 战略 分析型 战略 进攻型 战略,战略目标 稳定和 效率 稳定和 灵活性 灵活性,组织结构特征 高度的劳动分工，规范化，集权，严密的控制体系（职能制） 适度的集权控制，对一部分实行劳动分工，规范化程度高，对一部分实行分权和低规范化（矩阵制） 低劳动分工，低规范化，部门化，松散结构，分权化（事业部）,环境 稳定 变化 动荡,五、组织设计的原则和一般 1、目标原则：要明确组织的发展战略及目标是什么，并以此为依据，设计 组织的总体框架。 2、分工与协作原则 例如：美国人解析日本车 3、统一指挥原则：形成一条自上而下逐渐指挥和自下而上逐渐负责的等级 链，以防止多头领导、相互推诿，

18、保证政令统一、目标实现。 越权和越级 每个下属应当而且只能向一个直接上级复责， 应当避免“多头领导”，使下属无所适从。 4、权责对等原则：要求职责和职权保持一致；一个人在得到某种职权的同 时，就应该承担一种相应的责任。 因事设职、因人设职？ 两者相结合的原则，应当以“事事有人做”为主导而非“人人有事做”。,5、合理幅度原则：在确定的环境下，管理幅度增大可使管理层次减少，加快信息传递速度，从而使高层领导尽快发现问题，及时采取措施加以解决，同时管理层次减少，还会降低管理费用的支出，因此，在保证管理的有效性的前提下应尽量扩大管理的幅度。 6、信息沟通原则：组织有效运作必须以畅通的信息沟通为保障。 7

19、、稳定性和适应性相结合的原则：应保持组织结构一定稳定性的基础上，提高其适应性。 8、有利于人才成长的原则：有利于组织成员在工作中得到培养、提高和成长，有利于吸引人才，发挥员工的积极性和创造性。,组织结构设计一般包括以下几个步骤： 1、岗位设计：工作的专门化 2、部门化：工作的归类 3、确定组织层次和管理幅度 4、人员配备,六、组织设计的主要内容 （一）管理幅度与管理层次,(1)管理层次和管理幅度的概念,管理幅度或管理跨度(Span of Management) ，指的是一个管理者能够有效地指挥和监督的直接下属的人数。 管理层次(Levels of Management) ，就是从最高一级领导职

20、务到最低一级领导职务的多个职务等级。,(2)管理层次和管理幅度的相互关系,一个组织的管理层次的多少，受到组织规模和管理幅度的影响。当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着一种反比例的关系。即管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。,(3) 组织结构形态,扁平型结构(Flat Structure)，就是管理层次少而管理幅度大的结构。 高耸型或锥型结构(Tall Structure) ，就是管理层次多而管理幅度小的结构。,1 4 16 64 256 1024 4029,1 8 64 512 4029,1 2 3 4 5 6 7,层次,管理幅度=4 管理层次=7 管

21、理人员（16）=1365,管理幅度=8 管理层次=5 管理人员（14）=585,A,B,锥形结构,扁平行结构,扁平式组织与锥形组织 1、扁平行组织,管理幅度较大，组织层次较少的组织结构。 如图：（管理36名员工）,优点： （1）管理层次少，信息传递快 （2）管理人员少，节约管理费用 （3）有利于现实授权，激发下属工作积极性，并培养下属管理能力,缺点： 控制效果下降，对下属人员素质要求高。,2、锥形组织 管理幅度小，组织层次多的组织结构 如图：（管理36名员工）,优点： 易实现严格的监督和有效的控制,缺点： 信息传递慢 管理成本高,2、影响管理幅度的主要因素,（1）上下级双方的素质与能力 管理者

22、的综合能力、理解能力和表达能力；员工的成熟程度，员工的素质高低，是否受过系统的培训。 （2）工作的内容和性质。包括管理工作的复杂性、变化性，下属工作的相似性，计划与控制的明确性以其难易程度，非管理事务的多少等； （3）工作条件。包括助手配备的情况，信息手段的配备情况，下级人员工作地点的相近性等； （4）组织环境。环境越不稳定，管理的幅度越小。,（管理跨度的影响因素） 下属的培训 明确的授权 任务与权限 明确的计划 变革的速度 目标标准的应用 信息沟通的技巧 风险态度,（二）岗位设定 岗位设定就是在劳动分工的基础上，以实现工作的专门化为目的，按工作 性质的不同，将实现组织目标必须进行的活动划分成

23、最小的有机相联的部 分，以形成相应的工作岗位。 岗位设定需要同时考虑两个方面的因素：专业化程度和自主性,四种岗位类型,A类：专业化程度高、自主性程度高也高的岗位，主要包括：专家、学者、顾 问或高技能的手工艺者、设计人员、技术人员等。 B类：专业化程度高，但自主性程度低的岗位，主要指日常的一些低技术的操 作职务，如：流水线和装配线工人、一般维修工、处理日常事务的办事 人员。 C类：专业化程度和自主性程度都低的岗位，如：生产和经营第一线的管理人 员、监工、销售人员、装配线杂务工等等。 D类：专业化程度低而自主性程度高的岗位，大多数高级管理人员属于此类岗 位。,岗位设置的原则： 1、岗位轮换：在不影

24、响工作秩序的前提下，使员工在不同的工作岗位上进行 轮换，消除工作专业化带来的厌烦情绪，提高工作效率，利于 培养组织所需要的，能够把握全局的中高层管理人员。 2、岗位扩大化：横向扩大员工的工作范围，以员工原来所从事的工作为基础， 将工作范围向前后工序扩展，以使员工从事较为多样化的工作。 3、岗位丰富化：纵向扩大工作范围，增加工作的深度。 (三）部门划分 1、部门的含义 部门(Department),是指组织中主管人员为完成规定任务有管辖权的一个 特定领域。“部门”这个术语在不同的组织有不同的称呼，企业组织称为分公司 、部、处、科等；军队用军、师、团、营、连、排、班等；政府机关则称部、 局、处、科

25、等。 部门划分的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分 工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。正如法约尔所指出的，它是“为了 用同样多的努力生产更多更好的产品的一种分工。” 部门划分本身并不是目的，它是为实现组织目标服务的。,2、产品部门化 根据不同的产品种类来划分部门，如图：,3、地区部门化 按地理区域设立部门，如图：,4、顾客部门化 根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门,5、综合部门化 在同一组织中，既有按职能划分的部门，也有按其他方面划分的部门，以适应各种不同的需要,第三节 常见的组织结构,机械的组织结构上面进行有机的附加结构设计 1、任务小组：是消费品生产企业常用的一

26、种手段，它是为了达成某种特定的、明确规定的复杂任务而成立的一种临时性的组织结构，任务目标完成，组织结构就取消。优点：灵活性 2、委员会体制与群体决策：需要跨职能界限的专门技能的组织 委员会：它是一个被责成处理某一特定问题或某一特定问题领域的集团， 可分为临时的委员会（类似于任务小组）和永久的委员会。(决策委员会） 直线与参谋职能 正式与非正式的 存在理由 集体判断 对个人权力的制约 利益集团的代表 专业化决策 联合权限 避免采取行动或者是逃避决策的责任 不适合由管理层直接作出的决策 灵活性,委员会体制的潜在缺点 成本与时间 最小共同基础上的妥协 自我解体 双重角色 危机的处理问题 委员会体制的

27、成功运用 明确的职权 领导能力强但不强权的领导者 规模 人数一般为奇数,（一）直线制(属于有机式结构) 只有垂直管理系统，不设专门的职能管理部门,优点： 快讯、灵活、经济 适用于： 产品单一，工艺技术简单，业务规模小的企业；发展的初期；简单动态的环境。,二、常见的组织结构,班组长,杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。 特点 计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况 适合于外部环境相对稳定的情形 优点 职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性 员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性 潜在的问题 职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加 整合机制可能会使管理层次过度扩张 当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载 本位主义（localism）,优点：既保证了集中统一的领导，又发挥了职能专家的作用,适用于：产品和技术较为简单的中小企业,优点：能够实现集权与分权的有效结合,缺点：（1）容易产生本位主义 （2）管理部门重叠设置，管理费用增加,适用于：经营多样化，规模大，市场覆盖广的企业,事业部制结构示意图,1920年，斯隆在通用