第八章短期经营决策分析.ppt

1、第八章短期经营决策分析第一节决策分析概述第二节经营决策的特殊成本第三节短期经营决策分析的常用方法第四节生产决策分析第五节定价决策分析第六节库存决策分析。决策是人们在充分考虑各种可能性的前提下，基于对客观规律的理解，对未来实践的方向、目标、原则和方法做出决策的过程。管理会计决策是指各级管理者对未来企业战略、政策、目标、措施和方法的决策过程。第一部分是决策分析的概述。一、决策分析的意义所谓决策，就是根据既定的目标，通过对过去和现在情况的分析，对未来的实践做出决策的过程。企业决策主要属于经济决策。决策分析只是整个决策过程的一个组成部分，是企业会计人员参与决策活动的主要内容。二，决策的分类(1)按决策

2、的重要性分类1。战略决策是指对影响企业未来发展方向和影响企业全局的重大问题的决策。第一节是决策分析的概述，第二节是战术决策，是指对企业日常经营管理活动做出的决策。(2)根据决策条件的确定性程度分类1。确定性决策参与这种决策的各种选择的条件是已知的和确定的，一个计划只有一定的结果。这种决策问题显而易见。第一部分是决策分析的概述。2.基于风险的决策虽然这类决策中涉及的各种备选方案的条件也是已知的，但它们并不是完全确定的，可能有多种情况，每个计划的实施可能会有两个或更多的结果。然而，每种情况的可能性都可以预先估计，即它的客观概率。由于结果的非唯一性，这种决策具有一定的风险。3.不确定性决策中的这种决

3、策类似于基于风险的决策，它们所知道的条件基本相同。然而，客观概率不能由不确定条件下的决策条件决定，主观概率只能由决策者的经验判断决定。第一部分是决策分析的概述。(3)按决策规划期长度分类1。短期经营决策一般是指企业在一年内对生产经营活动做出的决策。2.长期投资决策一般是指企业对未来较长时期(一年以上)的重大投资活动做出的决策。(4)根据决策方案之间的关系进行分类1。在这样的决定中只有一个选择，决策只需要选择接受还是拒绝这个选择。这种决策也称为单一方案决策。第一部分是决策分析的概述。2.互斥方案的决策在这种决策中有两种或多种选择。它需要选择一个最好的方案，一旦选择了某个方案，其他方案就必须放弃，

4、因此可以看出这些方案是相互排斥的。这种决策属于多方案决策。3.投资组合方案的决策在这种决策中有两个或两个以上的方案，即在多个方案中选择一组最优投资组合方案。可以同时选择备选方案。这种决策也属于多方案决策。决策分析的一般程序如图：第二节经营决策的特殊成本一、重置成本一个企业在3个月前购买了一个产品，每件500元。由于价格变动，目前市场购买价格为600元/件。这里的现价600元是重置成本；500元是历史成本。如果企业按照成本加成法定价，价格定为550元/件，看起来利润是50元/件，但实际上损失是50元/件。差异差别成本的反面是差别收入(或差别收入)。差异收益是指在对方案进行决策分析时，两个或多个方

5、案之间的预期收益的差异。差异成本示例企业正在考虑改变其营销模式，数据如下：项目零售模式和直销模式的差异成本(差异收入)销售收入700000 80000 100000销售成本350000 40000 50000广告费用80000 45000 (35000)佣金0 40000 40000仓库折旧50000 80000 30000其他费用60000 6000这表明直销比零售好。边际成本是指单位业务量增加或减少所引起的成本变化。一般来说，随着产量的增加，总成本降低，因此边际成本降低，也就是规模效应。边际成本的作用是研究成本变化的规律，用边际收益计算边际利润。当边际收益-边际成本=边际利润0时，该方案是

6、可行的。当边际收益-边际成本=边际利润0时，该方案不可行。(1)当产品的边际成本等于平均成本时，平均成本最低。(2)当产品的边际成本等于边际收益时，企业利润最大化。边际成本的例子假设x代表一个产品，并且这个产品的成本函数TC(x)是TC(x)=200 12x 0.02x 1，那么边际成本MC=12 0.04x平均成本AC=200/x 12 0.02x当MC=AC，x=100件时，平均成本AC=16元是最低的。2.假设销售收入函数TR=18x，边际成本MC=12 0.04x倍边际收入MR=18。当MC=MR时，x=150件，最大利润=250元。机会成本机会成本是企业在做出最优决策时必须考虑的一种

7、成本。其含义是：当一种经济资源有多种用途(多种利用机会)时，其中一种必须放弃。为了保证经济资源的最佳利用，在决策过程中，选择最满意的方案和放弃次优方案所损失的潜在利益构成了实施最满意方案的机会成本。从会计角度看，它是由于放弃实现某一方案的机会而损失的收入。这部分收入应由所选方案的收入来补偿。如果所选方案的收入不能补偿机会成本，则意味着所选方案不能被认为是最令人满意的。第二季度，企业决策的具体成本和机会成本不是实际费用，也没有记录在账簿中，有时难以计量。然而，在决策时，他们应该被认为是现实中的一个重要因素，否则，他们可能会做出错误的决定。机会成本的意义在于，它帮助决策者考虑所有可能的行动方法，以

8、便找到最有利的方式来使用有限的资源。现金成本和沉没成本沉没成本是过去的成本支出。指不需要使用当期现金的成本。例如，固定资产折旧、无形资产摊销等。按一定方法计入当期费用，不使用当期现金，而是在当期摊销。沉没成本通常是与决策无关的成本。已付成本是指由于未来决策而需要在现在或将来以现金支付的成本。自付费用主要是与决策相关的成本。商业决策的具体成本和实际成本示例第2节企业生产100吨急需材料。有两种选择：选项1:每吨价格为9000元，必须一次性付清；方案二：每吨9500元，10个月内付清。此时，决策必须考虑自付费用。第2节商业决策的具体成本5。可避免成本和不可避免成本可避免成本是指通过一定的决策可以改

9、变企业发生的成本。也就是说，如果一个企业采用一个特定的计划，必然会产生与之相关的一定的支出；相反，如果企业拒绝接受该计划，就不会发生与之相关的一定支出。成本的发生和金额与决策行为密切相关。不可避免成本是指企业不能通过一定的决策来改变其发生额的成本。也就是说，这种成本的发生与具体的决策方案无关。是否发生并不取决于相关方案的选择。通常成本与决策无关。第二节商业决策的具体成本。递延成本和非递延成本递延成本是指在企业资源稀缺的约束下，如果一个选定方案的实施被延迟，不会对企业的整体状况产生重要影响。例如，在改善办公条件时安装空调是一项可推迟的成本。不可延期成本是指即使企业受到资源稀缺性的约束，所选择的方

10、案也必须立即实施，否则将对企业的整体状况产生重要影响，因此相关成本称为不可延期成本。例如，在洪灾后的恢复中，资金短缺必须立即修复，否则将影响生产。第二节企业决策的具体成本。七.相关成本和非相关成本相关成本是指与特定决策方案相关的成本。基本特征是：(1)是未来成本；(2)它是一个不同的未来成本；(3)它是决策成本的一个重要概念。主要包括：差异成本、边际成本、机会成本、现金成本、重置成本、可避免成本、可延期成本等。非相关成本是指与具体决策方案无关的成本。主要有33，360个沉没成本、不可避免的成本和不可推迟的成本。第三节，短期经营决策分析的常用方法，这一节将介绍生产决策分析的常用方法：贡献毛利分析

11、、差异分析、相关成本分析和成本平衡点分析。一、贡献毛利分析示例81假设企业打算利用现有剩余生产能力生产产品甲或产品乙，产品甲单价为20元，单位变动成本为10元，产品乙单价为10元，单位变动成本为4元。当企业现有剩余生产能力为1000台时，生产产品甲需要8台，生产产品乙需要4台.首先，根据表81，比较两种方案的优缺点：第3节，短期经营决策分析的常用方法；第三节，短期经营决策分析的常用方法；2.差异分析的基本公式是：差异损益=差异收入，差异成本示例82基于前面的贡献毛利分析方法给出的示例，使用差异分析方法进行决策分析。差异分析表现已准备好(见表83)。第三节短期经营决策分析的常用方法。相关成本分析

12、例83一个企业需要一种年产500件的甲类零件，可以由企业生产或购买。如果是这家企业生产的，单位可变成本是26元，需要购买一台专用设备，所以年专用固定成本是2000元。如果外包，外包单价为35元。需要进行决策分析。具体分析见表84。第三节短期经营决策分析的常用方法。成本平衡点分析计算成本平衡点业务量的公式如下：例84假设一个企业只生产一种产品，有两种设备可供选择。一种是使用传统的机械化设备，每年的固定成本为2万元，单位可变成本为12元。另一种是使用先进的自动化设备，每年的固定成本为3万元，单位可变成本为7元。需要进行决策分析。首先，计算成本平衡点：第3节，短期业务决策分析的常用方法，然后，根据两

13、个方案的数据，图61。第4节生产决策分析，1。新产品开发的品种决策分析(1)不增加专用成本的决策分析85当一个企业现有年剩余生产能力为2000台时，它可以用来生产a产品或b产品，而这一剩余生产能力的固定资产的年折旧费为80000元。其他预测数据见表8-5。需要进行决策分析。宗派第四节生产决策分析，第四节生产决策分析，(2)增加专用成本时的决策分析一个企业有一条闲置的生产线，根据初始投资额，每年应发生的折旧额为28000元。有两种产品可供生产。相关预测数据见表8-9。需要分析应该生产哪些产品。第4节生产决策分析，对毛利分析的意义的贡献及其应用案例，对毛利分析的贡献：通过比较所选方案提供的“对毛利

14、的总贡献”来确定最佳方案的特殊方法。注：在决策分析中，必须以备选方案提供的总贡献毛利或单位工时(机器小时)创造的贡献毛利作为选择标准，绝不能以产品提供的单位贡献利润来判断方案的优劣。实践案例1:开发哪种新产品的决策分析，假设某公司原设计生产能力为10万个机器小时，但实际运转率仅为原生产能力的70%，则准备利用剩余生产能力开发新产品A或新产品B。旧产品A和新产品A、B的相关数据如下：要求：根据以上数据对哪些新产品更有利于开发进行决策分析。(前提：以销定产)，解决方案：由于公司开发生产能力过剩的新产品，不需要增加固定成本，所以原来共同的固定成本是不相关的成本，不需要考虑。可以采用贡献毛利分析法，哪

15、种新产品能创造出最多的总贡献毛利是最优方案。贡献毛毅计算分析表，机器小时，结论：虽然每件新产品A的贡献比新产品B多3元，但似乎对开发新产品A是有利的；但是，将关联产品的数量计算为其总贡献毛利后，表明开发新产品B的方案更好，可以获得更多的贡献毛利和250元。(5250-5000)，根据前面的例子，如果公司需要支付1200元的专用固定成本来制造新产品A，1560元的专用固定成本来制造新产品B，那么决策分析的结论是什么？解决方案：因为专用固定成本是相关成本，所以在决策分析过程中必须考虑。贡献毛利计算分析表(续)。结论：考虑专用固定成本后，新产品的总剩余贡献毛利比新产品多110元(3800-3690)

16、，更有利于新产品的开发。第四节生产决策分析；第二节亏损产品决策分析(一)产能不能转移时是否停止亏损产品生产的决策实例；一家公司生产并销售三种产品：甲、乙、丙，其中甲、乙盈利，丙亏损。相关信息见表812。需要分析和评估产品C是否应该停产(假设产品C停产后生产能力不能转移)。第四节生产决策分析根据数据可知，产品C的损失为500万元。第四节生产决策分析，(2)当生产能力可以转移时，是否停止生产亏损产品的决策分析89根据例88的数据，假设生产C产品的设备可以转换成D产品或租出。如果你租它，你每年可以得到800万元的租金。变更为生产的产品具体信息见表813。三个方案都需要决策分析。丁产品贡献的毛利计算如下：丁产品贡献的毛利为5000(280.09万)1300(1万元)；第四节