有效长期成本降低.ppt

1、有效地降低器官成本，报告体系结构，传统的成本节约方法战略成本节约传统和战略比较结论，即传统成本节约是短期内方便快捷的器官成本减少是持续活动，战略和文化优势，传统的成本节约概念，通过工资降低和手动减少来降低成本的目的通常是立即降低成本。但是长期失败，传统的降低成本的方法，5降低茄子成本的方法：技术方法精益和城域产业外部移动集成多元化，技术方法，目标：代替人工使用技术，提高工序效率的使用方法：减少人力成本，缺少技术创新：1。劳动力成本与总成本低比率2。忽略人工资源3。需要技术密集型技术创新的时间，Lean and mean，目标：减少使用职员数量的方法：1。临时解雇2。工资减少造成的损失：1。职员

2、欺诈打击(可离职)2。工作量增长未能达到预定时间表，成本减少辊成本，产业移动，目标减少：原因是业绩低，质量差，合并，目标：创建规模经济和使用每个公司的优势的方式：由于重复职员或其他重复成本削减而造成的损失：1。裁员降低职员的士气。2.组织不能适应组织文化、管理风格、产品线、技术的差异。多元化，目标：如何使用降低运营成本：进入新产业带来的损失：增加成本复杂性增加销售，降低战略成本概念，如何降低沙堆模型战略的焦点成本如何降低成本了解在成本中员工应集中在最终成本中心组织的成本中心因素，沙堆模型，战略的重点，以及哪些任务，制造商的重点示例：日本制造商将重点放在降低制造前任务的成本上。这是因为我们可以发

3、现提供最有效、最快的成本节约和成本节约方法。必须符合公司的竞争战略、文化和人力资源管理战略示例(包括ABM、价值分析、JIT、TQM和跨职能团队)。成本交易，通过增加成本实现其他竞争优势案例：McKinsey进行的研究1。根据研发预算推迟6个月推出：收入比预期低33% 2。研发预算增长(50%)，按时发布：收入比预期低4%，员工是最终成本驱动因素。职员是影响费用的主要因素。传统的成本减少失败的原因是对员工价值观有三个茄子先决条件。1.好的高级管理2。好的成本文化3。就是重视提供器官就业、高级管理、员工的存在，制定降低成本的战略目标，建立成本文化、持续改善的质量、时效、成本、组织内成本认识文化。

4、这种成本认识文化将引导员工降低器官成本。，成本文化(继续)，建立的8茄子方法：使员工理解降低成本的重要性，雇用高质量的职员赋权和授权，鼓励教育、成本文化(继续)，鼓励员工突破传统增长水平的医生沟通，降低成本和赔偿制度相结合，提供信息，器官雇佣，人力资源管理是从长远的角度考虑解雇的好方法。应避免解雇、雇用器官，为了维持职员欺诈，有三个阶段。步骤1:说明公司竞争问题的来源步骤2:主动措施问题解决步骤3:增加职员技术，组织的成本驱动因素，组织将员工分成团队，部门是为了完成高效的活动。其构成方式会影响器官成本结构单位的界限。公司复杂性降低器官成本组织成本的复杂性：1。ABM:重点是消除非增值活动，减少

5、成本驱动因素的数量和次数。2.Gingrich和Metz:组织结构组织流程ex，它通过更改组织结构和流程，将组织的成本驱动因素(继续)组织成本驱动因素作为组织成本驱动因素。垂直、水平结构、工作单位(个人对团队)、教育节目、连续过程(直线对同步)、文化和管理风格(分权对垂直指挥链)。这些因素会影响企业的质量、速度、灵活性和创新；组织学习；组织的成本驱动因素(例如)；著名战略顾问公司分析大型航空公司的成本结构。更改预测成本因子可以将单位运营成本降低47%。Skinner提出了“40-40-20”法则。40%来自长期生产结构以及变更材料和员工的管理方法。40%来自设备和工艺技术。20%来自传统的提高生产力的方法，组织结构。70年代：分层组织信息垂直通信控制范围为20世纪80年代：基于沙漏的组织信息处理和通信技术进步；内部通信为20世纪90年代：平展网