跟单员工作技能与策略训练讲义(PPT 83页).ppt

1、如果你想学管理，最好的就是从跟单员开始。毫不夸张的讲：“在一个工厂里，相对而言，除跟单员外，几乎所有的工作都是执行性质的，唯跟单员工作是计划性、管理性的。-奇怪吗？不奇怪。一个工厂所有的工作都是以客户和订单为中心去展开，作为站在订单的高度上去工作的跟单员，当然就没有谁比他更抽象、更有管理性了！,寄语,内容提要,引子: 1跟单员工作概述 2跟单员的工厂管理技能 3出口型企业跟单模式 4跟单员工作策略,1、 为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？ 2、 跟单员处理订单的工作流程和环节 3、 跟单员对内对外需要处理哪些事务？ 4、 跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？ 5、 跟单员如何跨部门开展工

2、作？,一。跟单员工作概述,什么是“广义跟单员”?,我以前的同事彭勇，四川人，现广东某民营企业厂长。在他看了我们的“跟单员培训教材”后有感而发：“从根本上讲，我做的就是跟单员工作！”了解的人就知道，象他这种厂长，其实是“一人之下、万人之上”的。那幺，他为什幺还说自己是跟单员呢？实际上，那不是他要不要的问题，做厂长，为人打理一个企业，在现在的“市场经济”“订单经济”时代，是少不了要做跟单员的！,这就是我们所说的“广义跟单员”：厂长、总经理，以及所有围绕着订单去工作、对出货交期负责的人，都是跟单员。企业小一点，厂长、总经理自己就搞定跟单工作，自己就是跟单员-有的小老板甚至自己送货，浙江某大型民营企业

3、老板就同我谈到过：“最早的时候我自己送货，。后来企业大了，自己忙不过来，才请了厂长，自己常在外面跑，只是偶尔跟跟特别的单、其余的都交给厂长，后来又请了跟单员去帮厂长，再后来，请了分厂厂长。现在，只有大订单，或者特殊的客户，我才会去过问一下订单的进度。”看看，这位五六千人的民企老板，至今都还是个“广义跟单员”-对大订单，对特殊客户的跟单！ 从这里我们看到，跟单工作，是一个企业的主生命线和管理制高点。,本书对跟单员的界定如下： (1)业务跟单：严格说来应该叫“业务跟进”，就是对准客户（即，对本公司服务或产品有购买或享用意向的人群）进行跟进，以缔结业务合同为目标的一系列活动。-对外是业务员或业务员的

4、助理 (2)生产跟单：对已接的客户订单进行成品出货送达客户前的生产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。-对内是业务经理、生产主管或总经理的特别助理 无论是工厂企业里的跟单员，还是贸易公司里的跟单员，其基本职责也都是由这“业务跟单”和“生产跟单”两大部分构成。对于贸易公司里的跟单员，无非是对工厂运作的介入少一些。,跟单员的界定,1、 为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？ 跟单员是一个企业与市场的接口-是企业与市场、业务员以及客户之间联系的纽带和桥梁,2、 跟单员处理订单的工作流程和环节 跟单员的工作将随着订单的流动而经历一个企业运作体系的所有流程和环节。,3、 跟单员对内对外需

5、要处理哪些事务？,公司有大小，分工有不同。大公司分工细，员工涉及的面往往很窄。小公司“麻雀虽小，五脏俱全”，相关人员却能独挡一面！跟单员也不例外： 在小公司： 跟单员=内勤业务员（或叫业务主管） +生产计划员（或叫计划主管） +物控员（或叫物控主管） +采购员（或叫采购主管） 这大致相当于书本“通过外贸公司出口型企业跟单模式”一章所述的情形,（真可谓：一人之下，万人之上，集“大权”于一身！）,在大公司： 跟单员=内勤业务员 或：跟单员=业务部助理 或：跟单员=总经理特别助理 或：跟单员=总经理室特别助理 这大致相当于书本“自行出口型企业跟单模式”一章所述的情形,代表业务部向生产计划及制造部门要

6、货、催货、跟踪出货,代表总经理或老板向生产计划及制造部门要货、催货、跟踪出货,4、 跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？,（1） 一个企业之存在，一个企业之生存与发展，都是以订单为主线条的，作为订单的跟进者，跟单员的工作跨越了一个企业运作体系的每一个环节！（本书有关于一个企业运作体系各环节的高度浓缩的介绍） （2） 站在订单和客户要求的角度，跟单员的“官”虽然小，但是，“权力”却大着呢！-问题的关键只在于，你是否能把它用好。（本书将向你介绍“事本位”，以便去取代传统的“官本位”） （3） 跟单员的“权力”是做事做出来的：事是别人在做，而你又不是别人的顶头上司，于是，你的沟通技巧、借力使力、四

7、两搏千斤的能力和手法就特别重要！（本书将介绍“跟单员的工作策略-“管理十八招”）,（4） 一个公司的客户资料，对公司里的很多人都会保密，但是不可能对跟单员保密-事实上，跟单员每日都在经手着公司的客户资料。于是：一方面要求跟单员对公司忠诚，另一方面，老板、总经理们对跟单员自然会“疼爱有加”！ （5） 在企业管理来讲，跟单员前途无量！企业以订单为主线，生产以客户为中心，管理则以跟单为核心，作为一名跟单员-面对客户、面对订单开展工作的跟单员，在当今社会竞争日益激烈的市场经济环境下，重要性不断突显出来，在很多公司，跟单员成了老板们的“特别助理” （6） 随着商品市场的多样化、小批量化以及节奏的加快，跟

8、单员工作质量的好坏直接影响公司的服务品质和企业形象 （7） 跟单员工作是一项非常“综合性”和“边缘性”的“学科”：对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的能力。,（8） 作为一个企业的接单、跟单、出货的窗口，跟单员不了解工厂生产环节的运作情况，那是难以想象的 （9） 在订单的生产来说，执行者是生产部门，跟单员对客户负责而追求的交期达成率就几乎“掌握在” 生产部门的手里了。于是，沟通、跟催等能力就特别致命。这是跟单员工作的挑战性所在。 （10） 有些时候，跟单员是业务经理的助理；有些时候，跟单员是业务部门所有业务人员的助理；有些时候，跟单员是老板的助理；更多的时候，跟单员是客户的助理。 （11）

9、 跟单员工作的管理性：如果你想学管理，最好的就是从跟单员开始。毫不夸张的讲：“在一个工厂里，相对而言，除跟单员外，几乎所有的工作都是执行性质的，唯跟单员工作是计划性、管理性的。-奇怪吗？不奇怪。一个工厂所有的工作都是以客户和订单为中心去展开，作为站在订单的高度上去工作的跟单员，当然就没有谁比他更抽象、更有管理性了！”,（12） 跟单员这个岗位是对传统组织架构的一种超越：它可能挂在业务部，也可能挂在总经理室或厂长室，但它的工作却是跨部门的，它似乎要去“指挥”很多部门。-于是它不只是对传统组织形式的一种超越，同时更是对传统“官本位” 组织作风的一种超越。是的，可以不必夸张的说：自从有了跟单员这个岗

10、位，中国企业的管理似乎也上了一个新的台阶。 -我们的结论是：跟单员工作是一项很锻炼人的工作。我们可以这样对世人讲：“要做老板，先做业务员；要做总经理，先做跟单员。”如果你想学管理，最好的就是从跟单员开始。,5、 跟单员如何跨部门开展工作？,当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是一个工作链条的图示。,你,你必须明白的是，在工作链条的每一个节点上都有如下几种异常： （1）人不是 ，人不一定能说一就是一，说二就是二； （2）人会无意的对工作打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错； （3）人甚至会故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成绩”； （4）

11、没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”。 于是，你必须用主导性跨越自己的环节，掌握工作链条上除你所在位置以外的任何环节。才有可能让一件事顺利通过所有的环节而圆满完成。那幺，什幺是主导性呢？,跟单员与业务员的比较,跟单员的工作内容及知识、技能要求,跟单员角色及训练 成功的跟单人员应可扮演及具备以下角色或能力： （1）谈判者：业务员、外贸工作者，智能和口才 （2）与工程人员共事的能力：客户要求的实现、新产品开发细节 （3）绝佳人际关系处理能力：通过他人做事的艺术 （4）法律专家：经济法律、海关，招招立于不败之地 （5）生意人：与客户打交道，具备适当的精明、干练 （6）具有远见：站在老板

12、和公司整体的高度思考问题 （7）清楚地了解公司：公司的产品、公司的需求、公司的管理体系和流程,（8）清楚地了解顾客的需求：站在面对客户的第一线，能在市场的高度上定位和把握客户的需求 （9）整体利润的观念：作者认定，价格是利润与行情妥协的结果 （10）后勤运送专家：运输、物流、配送 （11）营销和管理的高手：从外看是营销高手，从内看是管理的高手,1、如何分析产能负荷？ 2、如何协调销货计划？ 3、如何制定生产计划？ 4、如何控制生产进度？ 5、如何督促物料到位进度？ 6、 如何统计分析生产数据？ 7、 如何协调处理生产异常问题？ 8、 产供销失调的症状、原因与对策,二。跟单员的工厂管理技能,1、

13、如何分析产能负荷？,生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。 产能分为正常产能和最大产能。 正常产能：指历年来生产设备的平均产出量。 超出产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。,产能的表示与分类： 产能：日产能日开机小时 X 小时产能 产能： 产能日有效工作小时 X 小时 产能：日产能日有效工作小时 X 小时 月产能月工作天数 X 日产能 （月工作天数由各企业的“工作日历”决定）,1、如何分析产能负荷？,产能分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造

14、流程 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力） 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力） 4、材料的准备前置时间 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）,2、如何协调销货计划？,3、如何制定生产计划？,制定生产计划应遵循的原则及要考虑的因素： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，正常来说当然优先排产 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器

15、负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、特别地：工序瓶颈，或机器负荷大的应予注意，不可让其中间停产 5、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 6、工作部门因素：（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称,1、时间因素： （1） 产品设计需要的时间（有的已提单设计好则不必考虑）。 （2）接到订单到物料分析需要的时间。 （3）采购物料需要的时间。 （4）物料运输需要的时间。 （5）物料进货检验 需要的时间。（包括等待处理宽裕的时间）。 （6）生产需要的时间。 （7）成品完成到出货准备时间。,周出货计划与生产计划的协调 周生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常

16、高，否则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素： 1、人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。 2、机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。 3、物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。 4、工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。 5、环境是否适合生产产品环境的要求。,1、人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。 2、机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。 3、工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。 4、物

17、料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。 5、生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。 6、品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。 7、培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率。,生产准备,甘特图的特点及适用范围 简单、直观、易于理解和应用 不能系统地表达各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，难以进行计划的优化等。 甘特图的类型 1带有时差（机动和缓冲时间）的甘特图 2具有逻辑关系的甘特图,甘特图,里程碑计划 里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划是一个战略计

18、划或项目框架，通常以中间产品或可实现的结果为依据。 里程碑计划的编制方式,里程碑计划表,日程基准表（订货生产型） 订货生产型日程基准通常使用反向排程法：即出货日确定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。,4、如何控制生产进度？步骤,（1）销售部门提供季度、月份的市场预测，供计划等部门产能负荷计划的依据 （2）销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门协商。 （3）销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的销货计划。 （4）根据销货计划，计划部门安排出月、周生产计划。 （5）物料控制人员根据生产计划、BOM及库存状况分析物料需求，并提出请购计划

19、。,（6）采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货同进度表。 （7）物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催。 （8）检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。 （9）货仓在生产前及时备好物料，遇有异常及时反馈给物控人员。 （10）各部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门人员。,项目进度动态监测 （1）日常观测 1）实际进度前锋线记录法；2）图上记录法 3）报告表法设定好格式、免统计、计算机自动汇总 （2）定期观测（会议？） 1）观测、检查关键工作的进度和关键线路的变化情况，以便采取措施调整或保证计划工期的实现。 2）观测、检查非关键工作的进度，以

20、便更好地发掘潜力，调整或优化资源 3）检查工作之间的逻辑关系变化情况，以便适时进行调整。 4）有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。 （3）项目进展报告 1）日常报告；2）例外报告；3）特别分析报告,项目进展报告,比较分析横道图比较法：细实线表示计划进度，粗实线表示实际进度 某钢筋混凝土基础施工实际进度与计划进度比较表,检查日期,5、如何督促物料到位进度？,物料跟催的方法有： 1、 跟催：按定单预定的进料日期提前一定时间进行跟催。 法：将订购单按日期顺序排列好，提前一定时间进行跟催。 法：将订购单统计成报表，提前一定时间进行跟催。 2、 跟催：于每周固定时间，将要跟催的订单整理好，打印成报表

21、定期统一跟催。,物料进度落后的对策 物料进度落后时，会影响生产计划的排期，此时应采取以下措施： 1、与供应商协调，并得到确定的进货时间。 2、通知物料控制人员，告知准确的进货时间。 3、与技术和物料人员进行协商，有无替代品。 4、在必要时间变更生产计划。,物料进度督促技巧 承诺 自己要清楚 表 分清轻重缓急 考虑到异常 留一手 越级、跨环节跟踪,6、 如何统计分析生产数据？,出货准确率 （1）定义： a、 出货时间准确 b、 出货数量准确 c、 交货地点准确 以上三项任何一项有错均属不准确 出货准确率= （2）重要性： a、反映销售部门出货工作的质量水平 b、准确率低下会造成顾客不满，降低公司

22、的信誉,成品库呆货金额 （1） 定义：库存成品何存时间超过额定期限（1年）的成品的金额，包括已发给分销售商的非质量问题的退货。 （2） 重要性： a、 造成流动资金的占用，降低周转率 b、 增加销售成本，降低销售收入和利润，造成极大浪费 c、 反映销售管理系统运转不灵，管理水平低下 （3） 数据获得：财务部,客户投诉及时处理率 （1） 定义：在考核期内客户投诉接到后按ISO9000体系程序文件要求及时处理的次数与收到投诉次数之比： 客户投诉及时处理率= （2） 重要性： a、 及时处理客户投诉是ISO9000体系的要求 b、 及进处理客户投诉才能保证以顾客为中心，使顾客满意我们的服务 （3）

23、数据来源：销售部,（1）定义：人均产出金额= （元/人） （2）重要性： a、 反映生产效率，促进效率提升 b、 反映调度水平 c、 反映闲杂人员管控力度 （3）数据获得：人事处,人均产出金额,（1）定义：月交期达成率= 100% （2）重要性： a、 交期达成率是客户服务得要指标之一，直接影响企业的信誉及生存 b、 交期达成率是内部生产管理绩效的综合反映 （3）数据获得：销售部,交期达成率：,（1）定义：退货率（批退率）= 100% （2）重要性： a、 退货造成交期延误 b、 退货水平高表时隐含质量风险高 c、 退货造成附加费用和成本 （3）数据获得：品管部提供,退货率（批退率）,库存周转

24、天数 （1）定义：库存周转天数= 30（天） （2）重要性： a、 过高的库存造成资金的占用 b、 较低的周转天数反映物料及生产调度的水平 （3）数据获得：财务部监督指导下的盘点与销售出货结合,呆料金额 （1） 定义：库存物料保存时间超过额定期限的物料的金额 （2） 重要性： a、 构成成本（浪费） b、 反映物料请购时工作上的漏失 （3） 数据获得：财务部,7、 如何协调处理生产异常问题？,进度落后之措施 1、提升产能： （1）增加 之人员（或临时工）及机器。 （2）必要时 班。 （3）部份工作考虑 。 2、调整出货计划：经由销售部门与客户协商，可以延后交货的延后。 3、减少紧急订单之插入：

25、在作生产计划与销货计划协商时，生产计划应保留5的产能空间，以作为紧急订单追加之用，如在已进度落后严重的情况下，销售部门应昼节制紧急订单之插入，以免雪上加霜。 4、延长工作时间或休假日调班。,8、 产供销失调的症状、原因与对策,流程图例,人事薪资管理,新产品开发,1、 如何确认客户所需样品？ 2、 如何接收客户正式订单？ 3、 如何制作工厂生产通知单？ 4、 如何跟进生产订单？ 5、 如何处理交期延迟问题 6、 装箱发货前的准备工作 7、 如何做好售后服务 8、 出货统计分析,三。出口型企业跟单模式,1、 如何确认客户所需样品？ 当样品寄出之后.再将样品确认单传给客户.需请客户确认回传.样品的各

26、方面性能.需改进则改进.同时追正货订单的下达.,将公司的目录寄给相应的客户：推广公司产品的个人或公司. （1）如何保证版次最新？(一般为半年做一次新的目录,将公司的新产品登录上去) （2）哪些情况下需要寄目录(一般是客户自己打电话到公司,业务员再将公司的目录寄给客户) （3）常用有哪些邮寄方式？(一般来说,认为较重要的客户,就用快递,不是很重要的客户就用普通邮件) （4）一般通过哪几家快递公司？(EMS或中企快递或蓝天快递一般为倒付即客户付费)？ （5）邮寄时要保存什幺资料(挂号单或快递单) （6）邮寄过的客户予以登记（登记表）？（是）,2、 如何接收客户正式订单？,1.一般客户在下达正式订单

27、之前询价.业务部门则针对不同的客户或者根据订单数量的多少再次进行报价.客户满意之后,开始下达正式的订单. 你的报价有哪些依据？客户分类报价？） (每年工厂将每个机型的成本单价核算出来,再根据每年每个客户的订货多少来衡量,再报出不同的单价) 2.接到客户传真的采购合同之后.第一步需做的,就是审单.审单需做以下几点. 1).品名规格. 3).数量2).单价.金额.4).交期.5).付款方式5).包装方式.6).出货方式.,3.上述第1点确认无误,1)工厂内部则需做:针对客户采购合同所要求的结合工厂的实际情况下工厂订单.一般交期一般比客户给的交期提前一天.2)客户那边需做购销合同书一式两份.盖上公司

28、的合同章.两份同时寄给客户.需请客户回寄一份客户盖好章的合同书. 4.合约审查.工厂订单呈部门主管审核.给副总以上核准后.盖上公司合约审查章.给技术部门.生管部门.质保部门审查签名.生效. 5. 订单下达之后,需登记在订单接单统计表便于统计.将新订单列入订单订单追踪一览表,进行跟踪. “一般比客户给的交期提前一天”的原因（给自己留点余地、保险系数、一般工厂交期不是很准时） ,合约评审作业的常见错误是什幺(交期不准时)“品名规格”常见错误是什幺(客户型号与工厂不一致)？如客户的品名规格与工厂的不同、你如何避免错误？你有对照表吗？(凭日常的经验,或查阅以前客户所下的订单,若有不明白之处再以书面传真

29、或电话联络直到清楚为止)不同客户或许有不同的自己的一套，你如何建立、累积客户资料以方便自己查询？客户说“同以前XX订单，你怎幺办”(一般都以以前订过的订单为依据下工厂订单)？数量、金额都要大小写吗？(只是金额大写)是否有“XX公司各类产品交货期一览表”？（有）不满足此表（交期较紧）时须与那些部门确认？(需各部门召开紧急会议,每个部门提出供料时间,再确定准确的交期)最常用的付款方式是哪种？(月结30天以电汇形式)你迄今为止遇到的（常见）“包装方式”有哪些？(有的客户自己设计,有的客户按到工厂现有的包装方式)有何不同（特点）、适用范围？(客户自己设计只适用当批产品,或品牌一样的产品,只限此客户,工

30、厂现有的包装适合所有产品)你迄今为止遇到的（常见）“出货方式” 有哪些？有何不同（特点）、适用范围？ (有的客户指定地点某仓库,有的客户需将产品直接汽运客户自己公司,有时来不及则空运.有部份还需工厂内自己报关),3、 如何制作工厂生产通知单？,生产通知单制作：收到客户订单，作为工厂一般不会把客户订单直接发到车间进行生产，须把客户订单转化为工厂生产订单。在转化客户订单为生产通知单时，必须明确客户订单中的产品名称、规格型号、数量、包装要求、出货时间，并且在转化过程中不得有误，有什幺特别要求一定要在生产单上注明。只有这些资料明确，各相关部门才能凭此安排备料生产，作好生产计划。值得一提的是，工厂交货期

31、可以保守显示，如交期为12号时，你可以显示为10号，留多一两天给自己以防生产安排时有什幺不测。,4、 如何跟进生产订单？,1.每周一将生管所排的排程,列出来.将排程与订单逐一对应,一方面看生管有没有漏单.另一方面针对不同的客户的需求,与生管协商.部分订单交期做出调整. 2.一般新订单.新纲印.需做船样或纲印图给客户确认.确认OK后方可生产. 网印是怎幺回事(纲印就是OEM产品,需按客户要求纲印客户品牌或技术参数在产品上)什幺是“船样” (船样即是完整包装的产品样品，可以发货上船的程度 3.客供料部份.有的客户要求用自己用的物料.比如彩盒.说明书.或贴纸.等等.当收客户寄来的物料后.需开立一张客

32、供料通知书.给仓管点数.品管验收.当品管提出物料有异常时,需写一张客供料异常处理单.需将此单传给客户,请客户确认到底是拒收.还是允收.客户签名生效.,5、 如何处理交期延迟问题,1)若属工厂原因,比如欠料.技术问题等等.需延迟出货, 从生管部得知新的交期再以传真或电话方式知会客户,取得客户同意之后,更改订单交期. 若客户实属不同意交期延迟,或者取消订单,或者与客户协商工厂负担部分运费或其它杂费.工厂内部.欠料则追采购部的到料情况.若属技术问题.则追技术部门的技术进展情况.若属工厂生产进度问题.则与生管部门协商.工厂内部生产进度需怎样改进,才能满足供货需求,哪部分订单需赶紧,哪部分订单可以往后挪.2).部份订单客户欠资料.比如.客户未包材资.纲印资料等等.均需打电话或传真追客户的资料.一般是客户给齐包材资料之后半个月之后出货.,6、 装箱发货前的准备工作,1. 提前两天从生管得知订单可以出货时.将订单之发货装箱资料传给客户,以知会客户此订单可以出货.一般追到寄给客户确认的购销合同书之后才可出货. 2. 客户接到发货装箱资料后即会通知入仓地址 3. 接到客户的入仓单之后.即开立出货单. 出厂申请单.若公司装不完货.需打电话在外面