某公司人力资源管理战略研究(ppt 43页).ppt

1、第1页，平安保险股份有限公司组织人事部门关于平安人力资源管理策略的讨论，1999年3月23日，机密，第2页，在飞机上看我们的人力资源管理，我们是谁？我们现在在哪里？优秀的外资企业在哪里？国内优秀企业在哪里？我们应该在哪里？我们怎么去那里？第3页，用飞行员的眼睛来引导，飞行员的远见、形势意识、计划能力、借助技术力量的飞行、传播自己的视野、知识的力量、充满信任的飞行，第4页，我们是谁，人力资源管理经理，先进的人力资源经理，开拓、创新、进取，模范服务先锋，脚踏实地的榜样。我们有什么技能？我们的成就感？第7页，哪里是家庭，国际公司，外资，合资企业，民族企业，你最期待为之工作的公司1微软2 IBM 3摩

2、托罗拉4联想5海尔据北京的一份调查报告，第8页，哪里是家庭，公司名称的主要思想全面分析员工的业绩观念，联想集团，经营一个公司就意味着经营人，海尔集团，现在我们只怕自己；领导者的任务不是发现人才，而是建立一个能吸引人才的机制。长虹集团尊重每个人。管理是对管理者思维的管理、对管理者境界的管理和对管理者目标的管理。春兰集团，企业的动力源主要是人，这是人的观念的变化。格兰仕集团，知名度，企业的最大财富，杉杉集团，人才是企业的基础和利润的来源。责任明确、热情高涨、团结协作、不断创新、参与决策、主人翁意识、集体利益、高昂的士气、拥有、尊重、管理和发展人才是所有知名企业成功的秘诀。人的潜力，尤其是一群人的潜

3、力，是无限的。当你能实现民主和理性的管理，他们就能帮助实现企业腾飞的梦想。在第9页，每个拥有最好员工的人都在努力促进安全发展，实践集团的抱负，我们应该在哪里？先进的解决方案，业务发展，优秀的机制，公司雄心，创新的文化，员工成长的需要，国内企业的前沿，N，第10页，我们如何到达那里，安全发展战略，人力资源管理战略，招聘等。人员配备、人员发展、绩效管理、干部管理、薪酬福利、人事行政支持服务、思想和精神，确定人力资源管理的长期目标并制定相应的策略。广泛动员和联合干部职工参与改革，形成合力。激励和鼓舞人们克服改革中来自各方面的困难和障碍。人事经理应该是改革的先锋。具有冒险精神、创新精神和开拓精神。在第

4、11页，我们如何到达那里，当代企业人力资源专业人员的知识和能力结构，管理变革过程的能力，包括诊断、影响、干预、解决问题、公共关系协调、沟通等等。管理能力，包括企业财务、战略、核心技术等方面的知识和操作能力。人力资源管理能力，包括人员配备、发展、评估、奖励、企业规划、人际关系等方面的知识。彼得德鲁克(Peter Drucker)“如果人事部门想要改变其观念和行为模式，它必须首先调整其方向，将对员工成本的关注转变为对员工产出的关注。提高生产力和效率是人力资源管理的真正目的。”，第12页，招聘，组织和职位设计，考试和验证，人员发展，人员配备，人力资源规划，干部管理，劳动福利，劳动力利用，战略招聘。人

5、力资源工作的每个环节都必须渗透公司倡导的安全文化。人力资源管理需要系统思考。安全文化、工作、环境保护、战略、文化和人力资源管理，第13页、精英招聘战略有计划地招聘人才，但不乏其人。据平安介绍，经过十年的发展，平安经历了一个高速增长期。通过大规模招聘来充实员工和干部是困难的。在十年的快速发展中，后备干部队伍的数量和质量都很匮乏。有必要组建一支具有巨大潜力的新部队，以充实队伍，并为随后的和平发展做好必要的准备。新招聘员工的未来定位应该是高级管理人员和高级技术人员。一般职位的人事变动可以在现有员工中解决。我们必须坚持严格而灵活的定额制度。它不仅严格控制招聘工作，还为优秀人才打开了方便之门。工资政策应

6、该灵活以吸引人才。要落实各种培训和使用措施，留住优秀人才。对策，在严格控制定额的前提下，应对现有员工采取相对保留措施。使和平文化和各种工作技能能够顺利延伸。分行的人事管理要大力加强。工资应该按个人来计算。用工资总额来控制人数。分行人员编制要严格控制，定期分析，坚决杜绝欺诈行为。招聘策略，第14页应用测试：筛选傻瓜加州库珀软件公司总经理艾兰库伯花费大量时间评估人才。他从不抱怨面试合适的候选人。但是他不能忍受花时间去见错误的人。他能做什么？请参见公司网站上的岗前测试()。但是测试背后的理念适用于所有行业：在你花时间判断候选人是否胜任之前，先看看他们的大脑是如何工作的。库珀说：“雇人是一个黑洞。我不

7、再和白痴说话了。因为90%的白痴看到我们的测试时都转过脸去。这是一个自动执行的白痴过滤器。”在第15页，个性测试帮助你找到最好的下属。管理中最大的考验是让一些不同性格的人一起完成组织设定的目标。每个主管都必须经常想：要是这个时候有人有这样的性格该多好。我也抱怨：我遇到的所有下属都不是我所需要的。人格测试有助于改善这些问题，包括人才招聘、口试、任命、培训、激励和调整，科学的人格测试量表可以考虑。特别是在辅导员的工作时间，最好根据他们的个性倾向来指导他们。当员工的表现不如预期的时候，这可能是一个很好的方法，可以及时的对他们的预期行为进行指导，用他们的特点弥补行为的不足。首先，这是香港大学心理学教授

8、杨博士主编的人格与社会心理测量概述。心理学家荣格曾用果断和反应来区分人的个性，心理学家根据这一概念开发了几种人际风格量表。这在新世纪的人际关系法则白金法则中有详细的论述，人物风格(刘源出版社)中引入了九柱图。探索你的个性类型一书介绍了Liso Hudson的个性类型IX，第16页，企业的魅力，现代人选择工作的标准，工作的价值是通过工作是否能发挥自己的专长，贡献是否与工资成正比，是否有海外培训和发展机会来衡量的。提高公司的竞争力和创造员工的价值可能是现代人选择工作的两个重要关键。过去，员工只要求老板关心他们的眼睛，这可以带来很大的满足感。试图招揽或留住高薪或高职位的人才只是企业寻求人才的暂时解决

9、办法，而不是永久的解决办法。寻找合适的企业文化，为学习和成长创造环境。宏观前景是将人才吸引、企业发展和人才培养结合起来，创造一种良性的供求互动关系。第17页最大限度地利用人才的雇佣策略把合适的人放在合适的位置上。根据任命这个团队的技能状态和人格状态掌握的很低。很难充分利用人。由于平安发展迅速，经常会发生人过早提前使用的情况。一些技术人员被用于管理职位。加强对人员的能力分析和个性分析，总结这些因素与工作绩效的关系。除了知识和能力之外，不同层次的工作经验也是一个重要因素，人员的使用也要考虑。组织的发展进入稳定阶段后，人员的提升不应该是跳跃式的，应该积累一定的经验。对策，地位不应被视为奖励的唯一方式

10、。适合担任技术职务的人不必晋升到行政职务。加强授权管理。平衡授权人的责任和权力。这样，让他们在自己的岗位上接受培训。适度压缩编制，全员聘用。降低人工成本，提高工作效率。使用策略，第18页，用人的几个原则，德才兼备，相应的素质和能量水平，扬长避短，鼓励和关怀，整体功能，能上能下，尊重信任，第19页，日本企业的用人特点，一腾中商业有限公司：重用不守规矩的人松下电器有限公司：重用尊重人才的人。希尔邱毅贸易有限公司：重用那些有危机感的人。丰田汽车公司：用务实的精神重用诚实的人。札幌啤酒公司：重用自我发展的人。北海道拓殖银行：用强烈的好奇心重用人。日本电信和电话公司：重用那些顽强竞争的人。麦当劳快餐公司

11、：重用敢于迎接挑战的人。荣达公司：人才清单西武集团：不要用聪明人，第20页，根据资历或能力，关于晋升要问四个问题？如何衡量能力？这个过程是正式的还是非正式的？提升是垂直的还是水平的？资格或能力是晋升的主要依据吗？资格代表经验？能力意味着动力？还是两者都有？凭主观臆断？使用代表过去的评估结果来预测假设的未来？用评估技术或评估中心测试和评估候选人的管理潜力？许多企业非正式地做出决策，也就是说，由几个关键的管理者做出决策。然而，绩效和晋升之间的关系变得不明确。提升程序应该标准化。垂直：除了职责之外，还可以有平行的梯子。横向：不同部门的培训，甚至原岗位工作职责的扩大也是晋升。第21页，韦尔奇的晋升过程

12、，12人(不含韦尔奇)，12人(含韦尔奇)，6人，3人，工作测试，EMS审查问题，飞机面试，准备问题，述职，董事会批准，韦尔奇。在第一阶段，环境管理系统负责初步评估和筛选，并向总裁报告，并编写一份“成果分析报告”，其中包含多达15个项目评估。第二阶段，校长亲自出马，通过实习、面试和笔试进行综合评估。他的主观印象将由EMS报告来平衡。第三阶段报董事会批准。开发各级潜在干部的发展战略涉及提高其下属的技能和素质。根据发展，和平取决于劳动力的发展。干部职工技能和素质的提高，将对平安未来的发展产生至关重要的影响。目前，人力资源开发仍然是一个薄弱环节。定义这一策略可以增强员工的凝聚力和归属感。和平文化提倡

13、对员工负责。人力资源的开发可以生动地体现和平文化。推进和平文化建设。为员工制定切实可行的个人职业发展计划。制定有针对性的培训计划。切实执行员工的个人发展计划。在职培训和课堂培训。并做好培训申请效果的跟踪。各级领导应重视员工的培训和发展，采取对策，建立导师制度，倡导上级关心下级的趋势，并建立辅导或为公司的各个关键岗位制定后备计划。重点培养和考核后备人才。发展战略，第23页，企业文化的体现和实施，和平理念，诚实、信任、进取和成就，对员工负责，最好的员工是在和平、行为、意识和变化中，上级关心下属的培养、进步和成长，公司关心员工的职业发展计划，实现员工对公司发展和自我完善、以人为本、团结、活力、创新和

14、自我完善的关心。高级管理人员最重要的使命是教育和培训他们周围的人成为领导者。(1)提高竞争力一个高度竞争的企业的领导层应该是自下而上的，而不是传统上认为的自上而下。只有能够不断培养各级领导的企业，才能适应变化和生存竞争。观点2:成功的企业必须培养领导力。成功的企业必须创造一种氛围，在这种氛围中，有丰富的营养可以滋养领导力，使其萌芽和成长。为此，主管应该能够亲自传授个人成功经验。他们是企业中的教师。每一次会议，每一个决定，每一个行动，每一个想法都有培养他人成为领导者的使命。一个优秀的领导干部必须是一个优秀的导师。观点3:教授成功经验的文化交织形成了一个无形但强大的领导网络，即形成了一个以教学为导

15、向的组织。通过使用这种移动的、深入的和传统的方式，企业可以从根本上种植能量，并调动强大的企业竞争力。在第25页，学习型组织强调个人行为吸收了大量新知识和新理论，缺乏适应变化的层次感，而教学型组织则强调组织行为知识和经验的传授和分享，主要目的是培养人才。学习组织和教学组织，第26页，每个人都有导师。层层环环相扣，高度透明的双向沟通，缺乏真诚的帮助，对持续进步的持续关注，形成连锁结构和双向沟通，第27页，关注管理、业务、管理、业务、公司发展和员工发展。教师经常与被指导者就被指导者的成长和进步进行一对一的讨论，并帮助被指导者解决一些实际问题。教师指导与其他形式的辅导和学习的区别在于，指导过程的强度和教师在整个过程中的关注和投入程度远远大于其他形式。老师可以在老师面前问的最基本的问题可以显示你的无知，而不会有任何尴尬。但是你必须在老师面前完全坦诚，这样才能帮助解决你面临的问题。对于指导者来说，他必须真诚地帮助被指导者，认真地对被指导者的相关问题提出自己的看法，并探索解决困难问题的方法。被指导者未来的成功有被指导者的辛勤努力，应该得到组织的认可。建立导师制度，第29页，a，评估，解释，计划，培训，跟踪和重新评估，5个障碍和5个步骤(PTF人工智能)根据现行的工资政策，对员工的激励作用不强。职位成为员工的唯一目标。因此，大