如何成为一名合格的管理者(PPT 62页).ppt

1、如何成为一名合格的管理者,李 建 东 2011.03,议程,合格管理者的几点要求 沟通技巧 时间管理 部门管理,合格管理者的几点要求,专业知识、技能 逻辑思维能力 沟通能力 团队合作能力 职业道德,-20% -20% -20% -20% -20%,我,我,沟通技巧,沟通技巧,什么叫沟通,信息 反馈 一个简单的沟通模式,发送方,接收方,沟通技巧,沟通的目的,将信息传递出去 被理解 被接受 得到答复性的行动,沟通技巧,沟通技巧,沟通的漏斗,我所知道的 100% 我所想说的 90% 我所说的 70% 他所想听的 他所听到的 他所理解的 40% 他所接受的 他所记住的 10%30%,沟通技巧,说 会说

2、 听 听到 被听到,沟通的递进层次,沟通技巧,1、表述障碍 2、倾听障碍 3、理解障碍 4、认同障碍,四个层次的沟通障碍,沟通技巧,简 单 清 楚 直 接 准 确,表述的原则,沟通技巧,什么是倾听？,倾听就是接收其他人所讲的一切 倾听就是理解其他人的想法 理解并不意味着接受,沟通技巧,倾听的障碍-客观因素,噪音和嘈杂的环境 人太多 使用电话 方言 夹杂着外语的表述 身体状态不佳 对谈话者所谈话缺乏基本的了解,沟通技巧,倾听的障碍-主观因素,没有参与感 话不投机 没有“听”的欲望,沟通技巧,倾听的要点,首先忘掉自己立场和见解 让对方把话说完（保持沉默） 允许别人有不同的观点（求同存异） 听的过程

3、：点头、微笑、赞许 不走神 注意对方的非语言因素 收集并记住对方的观点，不要演绎,沟通技巧,应用中的诀窍（一）,同你的同事或者下属进行沟通时： 不要扮演成“救援者”去关注问题的解决方案， “你干吗不”，“你为什么不” 而应该是“启发者”和“引导者”，要这样问：“你怎么看待目前碰到的问题？”，“你准备用什么办法解决这些问题？” 或是“你已经做了那些工作？”,沟通技巧,应用中的诀窍（二）,与你的同事或者下属进行沟通时，要关注细节，其次时关注细节，最后还是关注细节。能否在细节中探讨工作，并从中发现问题的症结，是检验你实力的时刻。,沟通技巧,应用中的诀窍（三）,当你的下属能力欠缺、业务不精，没法胜任一

4、项工作时，不要急于进行工作沟通或给予培训。应先发现问题的本质是什么。你若对培训寄予的希望太大，会丧失对现实情况敏锐的判断力。培训对每一名员工的成长是有帮助，却是一项长期投资，不可能立竿见影。,沟通技巧,应用中的诀窍（四）,员工业绩不佳时，你的反映应该是： 1、工作流程安排是否合理 2、工作的技能经验是否足够 3、是否工作动力不足或自我管理不够 而不应该把考虑顺序颠倒。,沟通技巧,应用中的诀窍（五）-表扬,1、开诚布公地告诉员工，让他们知道你对他们工作的认可 2、要具体指出好在什么地方 3、告诉他们，他们的工作对企业和其他人会有多大助益 4、鼓励他们再接再厉 5、跟他们握手或拍拍肩膀，以此表明你

5、对他们成功的支持,沟通技巧,1、批评要及时 2、具体要指出毛病出在那里 3、毫不含糊的语言告诉他，你对他的错误而感到难受 4、令人难看的短暂沉默，让他感受你的心情 5、握手或友善的拍拍他们，使他明白你和他同舟共济 6、提醒他，你是如何器重他。让他清楚地懂得，你对他的印响不错，但是像这样干可不行 7、说清楚、批评完了就完了,应用中的诀窍（五）-批评,沟通技巧,案例-1,你被提升为部门主管，如何和以前的同事沟通？ A：真惭愧，他们提升了我，其实你才是最合适的人选 B：上司快要退休了，我接了他的缺后，就提拔你 C：这份工作只有靠你的协助才能取得更多成效 D：现在我是上司，今后请听我的命令行事 E：这

6、是你的新的机会，可要表现你的才能哟,C,沟通技巧,案例-2,E,你的下属有一个约会，你却不得不请她加班工作 A：把约会取消吧，打完这份报告，我请你吃饭 B：上头吩咐，今天一定要将报告发出去 C：我明知这是不情之请，可是事非得已，拜托拜托吧 D：必须打完这个报告，否则你还是会过去的打字部 E：我相信这项工作只有你才可以做好,时间管理,时间管理,“时间管理”所探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标。 时间管理的对象不是“时间”，它是指面对时间而进行的“自管理者的管理”。 所谓“自管理者的管理”你必须抛弃陋习，引进新的工作方式和生活习惯，包括要订立目标、妥善计划、分配时间、权衡轻重和权力下

7、放，加上自我约束、持之以恒才可提高效率，事半功倍。,时间管理,时间管理的误区,工作缺乏计划 组织工作不当 时间控制不够 整理整顿不足 进取意识不强,时间管理,时间管理的六项基本原则,1、明确目标 2、有计划、有组织地进行工作 3、分清工作的轻重缓急 4、合理地分配时间 5、与别人的时间取得协作 6、制定规则、遵守纪律,时间管理,如何制定目标,具体的 可衡量的 可达到的 相关的 基于时间的,时间管理,如何有计划、有组织地进行工作,1、确立目标； 2、探寻完成目标的各种途径； 3、选定最佳的完成方式； 4、将最佳途径转化成月/周/日的工作事项； 5、编排月/周/日的工作次序并加以执行； 6、定期检

8、查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可靠性。,时间管理,计划之前需要了解的内容,所在部门的业务定位 所在岗位的业务定位 上级主管的业务目标 上级主管对你的期望和要求 与其它相关岗位的业务接口关系,时间管理,分清工作的轻重缓急,处理事情优先次序的判断依据是事情的“重要程度”。 所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。,时间管理,分清工作的轻重缓急,重要性,紧 迫 性,IV,I,I I,III,重要又急迫的事 重要但不紧急的事 紧急但不重要的事 不紧急也不重要的事,时间管理,分清工作的轻重缓急,重要性,紧 迫 性,生产线停产 原材料供应商违约不能交付物料 大客户临时的紧急订单 车间发生重大事

9、故,防患未然 提高产能 建立人际关系 发掘新机会,一般客户的来访 某些临时会议 某些电话 领导临时要求的工作,周期性的工作 礼貌性的会谈,时间管理,合理地安排时间,2/8原则：总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的 80%的销售额是源自20%的顾客； 80%价值的库存来自20%的物料； 80%的电话是来自20%的朋友； 80%的财富集中在20%的人手中； 避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效。,时间管理,与别人的时间取得协作,相尊重对方的时间安排 认清并适应团队的节奏性与周期性是成功的要素,时间管理,制定规则、遵守纪律,在进行工作的时候，

10、一定要念念不忘这个工作应于何时截止。 即使外部没有规定截止的日期，自己也要树立一个何时完成的目标。 由于不得已原因而不能按期完成时，一定要提前和相关部门取得联系，将影响缩小在最小范围内。,时间管理,5W2H原则的运用,Why: 为什么要做这项任务，对工作目标是否有支持 What： 任务的内容和达成的目标 When： 在什么时间段进行 Where： 任务发生的地点 Who： 哪些人员参加此任务，由谁负责 How to： 用什么方法进行 How much：需要多少成本,时间管理,案例-安彩生产计划与物料采购,周五：通知各用料单位上报物料申请 周六：汇总、整理采购申请 周一：签批采购申请，采购根据申

11、请进行采购 周二：采购回复物料交期，确定生产计划 周三：就生产安排与销售、采购、车间进行协商 周四：处理计划分析、半成品库存等工作 ,时间管理,小组讨论-孤海求生,假设你驾驶的游艇在太平洋出现故障，你不得不抛弃游艇，登上救生艇。失事前，你从游艇的雷达上确认，失事地点距离最近的一个海岛有500公里。游艇上有将近30种物品，而此时你只能携带10中物品上救生艇。 这个时候，你如何选择这些物品？,时间管理,小组讨论-孤海求生,剃须刀 太阳镜 长裤 瓶装矿泉水 3G手机 野外手电筒 车载GPS导航系统 水杯 钓鱼竿以及鱼饵 雨伞 水果刀 MP3 指南针,船桨 镜子 笔记本电脑 压缩饼干 长衣 时尚杂志

12、打火机 拖鞋 2斤苹果 酱油 感冒药 对讲机 世界地图,时间管理,小组讨论-孤海求生,镜子 瓶装矿泉水 钓鱼竿以及鱼饵 雨伞 压缩饼干 野外手电筒 长衣 酱油 水果刀 2斤苹果,时间管理,小组讨论-改善公司状况,长期以来，公司信息化建设不够，个人之间、部门之间沟通不顺畅 销售状况维持前三季度状况，销售收入稳定，是否需要开拓新的市场 财务成本核算不准确，无法准确体现公司盈利状况 进入冬天，员工抱怨没有足够的取暖设施，员工无法安心工作 原材料供应价格上升，需要开发新的供应商，降低产品成本 现有生产技术造成生产过程中的损耗较大，改善技术有助于降低生产成本,部门管理,部门管理的重要性,通过必要的沟通以

13、达成业务目标； 让部门管理人员了解并掌握组织氛围 有助实行更合适的领导风格 积极的氛围能提高士气，留住人才，改善经营业绩。 使部门员工得到发展； 使部长持续提高领导力。,部门管理体系的目标,加强员工沟通，提高经营业绩 创造开放、互助和向上的企业文化 共同持续进步我们和我们的员工,部门管理体系要素,？目标做不做指引评估？,高级管理人员 圆桌会议跨级沟通全体员工会议 午餐,一线管理人员 部门会议 对沟通 个人发展计划个人业务指导 跨级沟通（部门部长直接与员工，而非主管沟通）,部门会议,目标 加强部长和员工沟通，营造和谐气氛 明确和解决部门问题 增进团队凝聚力 分享知识和观点 做 会前准备充分 沟通

14、最新信息和政策（公司层面到部门层面） 交流所属部门的相关信息 检视有关事项的期限和优先次序 与员工分享你的时间安排 让员工参与部门事务决策 认可（个人或集体） 关注所有与会人员,部门会议,不做 过多的批评 谈论传言或私事（除非有必要澄清） 泄漏机密或尚未公布的信息 在与部门无关事项上浪费时间 指引 会议频率根据业务和沟通需要视部门而异 拥有名以上员工的部门部长只需与直接下属开会 建议每月至少两次部门会议（到.5小时） 建议必要时邀请其他部门参与会议，共享信息 评估 检查上次会议执行情况 员工反馈（匿名）,对沟通,目标 了解并在必要时参与业务事项和决策 定期检视员工表现 辅导员工 改善氛围和实行

15、期望的领导风格的绝好机会 保证部门每位员工有适当授权 激励员工 双向沟通 明确你和员工需要改进的地方 做 会前准备（议题，议程） 检视绩效考核评估表 直接沟通（员工和部长） 辅导！让员工自主决策 帮助员工分清工作优先次序 表扬优良表现，明确需要改进之处 获取有助改进部长工作的意见 氛围，领导力,对沟通（续）,不做 私事闲谈 批评他人或负面评论公司政策和指引 泄漏机密或尚未公布的信息 建议议程 检查业务进展（“关注业务”看项目进展，需做的决定，可能发生的问题等） 绩效回顾 人员问题（部长的管理风格，员工的问题，工作量，人员配置，轮换工作等） 开展双向的关于“持续改进”的讨论,对沟通（续）,指南：

16、 进行频率依直接下属人数而定 一般来说，可两周或者每月一次； 如部门有16人或以上，仍然要安排与所有员工进行1对1沟通，但频率减低 (可一个月甚至一个季度与每人谈一次）。 也可让主管与员工进行1对1的面谈。培训主管有效的1对1沟通技巧 保证所有员工至少每月能与部长或主管进行一次1对1沟通 评估： 有否运用这套管理体系 有否记录讨论过的主要问题 员工的反馈如何,个人绩效考核,目标： 清淅每个员工的业务目标和职责 对每个员工的评估以公司策略和客户要求为衡量 有助于形成“按表现付酬”的企业文化 做： 保证每位员工清楚绩效考核的流程和目标 订立有挑战性的、可达成的目标 目标应是客观的可衡量的、以事实为

17、依据的 不要向你或你的员工所认为的“合理”妥协 尽量在员工的自评与你的评估间找到共同点 定期在与员工进行的1对1沟通中回顾绩效考核的执行情况 从其它部长或相关人员处了解情况,绩效考核（续）,不做： 帮你的员工写个人业绩承诺 你已告诉他有关的要求，他们应自己建立绩效考核以保证他们能更好地明白你的要求 没清楚地让员工了解你对他的要求 建立无法评估的绩效考核 只让员工知道绩效考核结果而不与其沟通为何他得到这个评价 仅凭个人感觉或推断去了解情况 以绩效考核的偏向作为评判的理由 促使运用在比个人更高的层次,绩效考核（续）,指南 赢的承诺： 各部门从上至下为达成部门目标共同努力 为公司的成功作贡献 执行的

18、承诺： 做具体的、可衡量的、有时间计划的活动 承诺加强和提高符合公司策略的技能 团队的承诺： 加强与同事的合作关系 把团队合作和团队的成功置于个人利益之上 建立详细评估表格以便于员工进行1对1沟通时与之回顾绩效考核执行情况 用于依据每个绩效考核衡量指标进行“滞后、按期、提前”的状态监控 至少每月一次在于员工进行1对1沟通时与之回顾 重点辅导出现黄色或红色状态的员工，提供帮助,高级管理人员的管理要素,高级部长也应遵守以上提及的基本管理体系的原则 部门会议、1对1沟通、个人发展计划、个人业务承诺 高级部长应在基本管理体系原则下以身作则 高级部长在新的绩效考核制度下有非常重要的责任 高级管理层必须持

19、续地和精确地评估每位部长的领导表现：组织氛围、辅导、人力发展、认可、沟通等 部长绩效考核的重要组成部分依据上述评述非常重要 高级部长如何精确和公正地做这些工作？ 圆桌会议 跨级1对1沟通 有效的午餐沟通 全体员工大会 正式的调查,圆桌会议,目标 让员工有机会直接与高级管理层沟通 对组织氛围有积极影响 给高级管理层提供评估部长领导力的工具 让高级部长知道在员工层面的情况 做 一开始就创造轻松的气氛 关注所有与会者，每人作简单介绍，问一些有趣的问题 如：“你的家乡在哪里？”“你喜欢什么电影？”从开始就创造有趣的氛围 与会人员公开讨论 建立圆桌会议的规则：会上讨论的内容不得外传，除非另有约定 开场白解释这些内容的重要性 分享你在氛围、领导力改进方面想取得什么的想法或远景 问正确的问题确立一些框架，不只是自由讨论,圆桌会议,做（续） 预留充足时间（至少1.5小时) 记录员工建议和需要反馈的事项 完整流程反馈给员工个人或集体（必要时） 对共同议题的反馈应公布给所有员工 （电子邮件，员工大会，等） 再次强调“开门纳谏”政策 不做 成为主讲者让员工有机会表达意见 涉及敏感的私人问题 留待会后再与本人沟通 辜负与会者的信任 认为必须回答每一个问题 承诺不能完成的事情 过度情绪化，但要展示热情（对人和业务） 点名发言 注意力分