工作计划与绩效管理.ppt

1、1、工作计划和绩效管理；2、执行总结，有效的经理计划的三个步骤：目标、策略、避免误解计划的步骤；3、绩效管理过程中的绩效考核面试技巧；3、制定正确的目标和计划，使一切都站在前面，但不进则退。双手紧握，双手用力。有效管理的过程，按计划行事，养成高效率的习惯，不断检查和纠正，总是做正确的事情，4，我们在计划和控制工作中会遇到什么问题？目标和计划本身有问题！计划没有变化快！要领和要点都不清楚！太忙了！我不知道我的下属在做什么，他们怎么样了！对事物没有远见、5、计划的七个要素5W2H、6，在采取实际行动之前，为要追求的目标和要采取的行动计划做出选择和具体安排。计划就是预测和设想，也就是提前安排行动。计

2、划是管理的主要功能。计划意味着.7.目标计划的起点和终点。设定正确的目标是计划成功的先决条件。目标的三大法则金科玉律，计划的“三步曲”之一，设定目标，以终点为起点，以终点为起点，8，规则2智能规则s特定(Specific) M可测(Averable)R相关(Related)T时间为基础(Time-based)，计划的“三部曲”之一，设定目标，9，设定目标从欲望开始，73年的比尔盖茨，心里一直充满了主宰世界的欲望。10，1。质量管理和改进应在深度和高水平上发展，重点是提高产品可靠性、首过产量和交货质量，并接近PPM质量控制。2.建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模开展广告宣传，大幅提升产品知名

3、度。3.加强成本控制，注重材料采购、外部加工、质量和库存成本，严格控制死料，实现物流闭环核销。4.合理化建议和QCC活动继续在继续实施，全员参与率达到60。5.加强组织建设，提高士气，形成团结进步的团队。6.完成某一产品的中试，并确保文件完整。以下目标符合SMART标准吗？小组讨论，11，法律3承诺法在目标形成的过程中，通过上级的述职，确立目标承诺；通过下属的充分参与，增强目标责任意识。例1:某公司仓库经理1998年的述职过程(参考案例材料)，该计划的“三个步骤”之一是设定目标，学习上级的规划，组织制定本部门的目标，编写本岗位的述职报告，组织本部门的讨论，组织相关部门的讨论，经上级审核，修改述

4、职报告，批准。，12，策略是一组选择做某事但不做某事的策略，它体现为目标树。如下图所示，计划“三步走”的第二部分是工作战略、总目标、子目标1、子目标2、子目标n、孙子目标、孙子目标、战略1、战略n、战略2。13，KRA(关键成果领域):关键绩效领域。关键绩效指标：关键绩效指标。制作工作策略鱼骨图的方法，KRA1，目标，KRA3，KRA2，KRA4，KRAn，KPI 11，KPI 12，KPI 13，KPI 21，KPI 23，KPI 22，14，作为战略分析工具的SWOT分析，S的优势，W的劣势，O的机会，T的威胁，自我来源，外部环境，案例讨论:S销售办公室工作战略分析(见案例材料)，15。任

5、务开发：工作分解结构方法，工作分解结构方法，规划“三步”，制定工作步骤，软件开发工作分解结构示例，16。智慧软件开发计划甘特图，17。滚动计划将根据一定的周期(如月、周)进行调整，使计划更加现实，提高计划质量。不断检查计划以确保其实现。例子：滚动生产计划，几种适用的计划方法，18。网络计划技术适用于复杂的工程项目。确定关键路径反映了各种任务之间的相互关系，有利于协调。示例：MRPII项目实施网络计划(附后)政策计划日本企业使用更多链接来实现特殊改进计划的目标、策略和行动。示例：惠普公司政策行动计划(附后)、几种适用的规划方法、19、MRP系统实施网络规划图(v2.0)、32/5、83/12、1

6、54/8、184/15、43 10/1、23 6/15、42/5、103/20、27 6/15、44 6 2/18、9 3/10、11 3/20、14 3/1、24、6/2、和84运行经验典型数据试运行，85，87物料清单并行试运行和验收，86，89物料清单典型数据试运行，88，57，91，92，93，94，95，61，62，63，65，663物料清单测试，物料清单测试，8A物料清单并行试运行和验收，生产并行试运行，增强现实和增强现实试运行，增强现实和增强现实试运行，增强现实和增强现实试运行，生产模块测试，生产典型数据试运行，71，20，计划误解结果导向，你的行动清晰，你计划的机会主义从混乱走

7、向清晰案例讨论:管理干部培训中心的开放计划(见案例材料)，以避免对计划的误解。 21.1.绩效结果流程(行为/质量)2。业绩做了什么(实际收入)能做什么(预期收入)业绩的含义非常丰富。在不同的情况下，绩效考核是“注重结果的过程”，而绩效考核是“注重过程的结果”。对于管理者来说，绩效包括三层含义：1 .管理者自身的表现；2.其管辖范围内员工的表现；3.所辖部门的绩效是部门绩效的核心，管理者应该通过改进绩效管理来提高部门绩效。经理的绩效概念，23，部门绩效和员工绩效的关系，24，就目标和如何实现目标达成共识，并增强员工成功实现目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它强调沟通、咨询和员工能力的

8、提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视实现目标的过程。绩效管理的含义，绩效管理既是管理者也是员工，25，绩效管理周期及其环节，26，各自在绩效考核中的作用，公司人力资源部门，考核体系的制定，人力资源和管理者的共同责任，绩效标准的建立(落实到每个岗位)，各级管理者，以及绩效管理的实施(计划，沟通，观察，评估，咨询，沟通)三个效果(笑):1。效率：资源利用的最小化。2.效果：在满足效率的前提下，我们应该追求结果的最大化。微笑：良好的组织氛围。资金，来源，效益，用途，目的，标准，现实，现在，低浪费，高成就，目标，手段：效率，结果：效果，28。经理的角色：确保员工有任务要做。按照要求的标准来做。在规

9、定的时间内完成。使工作趋于熟练。管理者应具备的能力：分析任务要求和员工能力。分析个人能力是否符合工作要求。向员工解释任务的要求，必要时传授特定的知识和技能。检查工作流程，给予支持并评估最终结果。绩效管理的四大活动领域(1)活动领域，29)管理者的作用：确保当前的绩效令人满意。分析绩效下降的原因。激发员工的积极性，提高他们的技能和水平。为员工的学习和发展创造更多的机会。管理者应该具备的能力：明确定义你期望员工达到的绩效水平。诊断员工绩效问题的原因。通过提供正确的支持和适度的挑战，员工可以学习。与员工一起总结经验，让他们从中获得最大利益。绩效管理的四大活动领域(2)绩效领域(30)管理者的作用：挖

10、掘员工个人职业发展的潜力。对员工的职业选择提出建议。帮助员工做出最合适的选择。支持员工实现预期目标。经理应该有能力理解员工的内部需求和动机。实事求是地评估他们的职业发展愿望是否与自己的能力相称。在组织和广阔的就业市场中，为他们的职业发展设计最好的方式和制定实现策略。绩效管理的四大活动领域(3)职业领域，31)管理者的作用：找出问题的本质及其对员工个人和组织绩效的影响。协调员工和组织的利益。计划如何帮助员工实现他们预期的生活目标。适当的时候，用情感表达来表达你对员工的支持。经理应该有能力倾听和理解员工的需求。找出你能帮助的范围。让员工思考他们面临的问题。帮助员工找到处理这些问题的最佳方法。绩效管

11、理的四大活动领域(4)生活领域，32，他山之石，33，他山之石，34，准备阶段：拟定面试议程(一)，1，拟定要点，讨论哪些问题以及在评估面试过程中解决这些问题的顺序。2.要点首先列出被评估者的关键工作要素，然后根据被评估者的管理目标确定重要性排序，并根据被评估者的表现进行有效性排序；最后，经过综合分析，确定了基本的面试议程。35，准备阶段：起草面试议程(2)，3，示例：以销售员为例，模拟结果如下：36，准备阶段：起草面试议程(3)，4，案例分析，经过综合分析，面试议程确定如下：开拓新业务，扩大旧营业时间，管理客户关系账户管理计划，37，准备阶段：确定预期结果(1)这些结果表明考官期望考生在各方

12、面的表现都有所提高， 并通过讨论展示考官想要达到的目的，这有助于考官成功组织讨论。 如果没有明确的预期结果，评估师很难控制面试和沟通。要点：在确定预期结果时，评估师应注意避免三个“通病”:1 .混淆结果和解决方案之间的区别。2.关注行为或概念。3.一步一步或一步一步。准备阶段：确定预期结果(2)在确定预期结果时，评估人员应注意从三个方面充分发挥员工的优势。1、保持他们目前的表现水平，尤其是如果他们的工作条件有可能发生变化或者将来变得更加困难。2.提高他们现有的能力，这样他们就可以实现更困难的目标，达到更高的标准。3.换工作，扩大责任，发挥优势。39，准备阶段：诊断表现问题(1)，要点：在这一阶

13、段，考官需要找出可能阻碍考生实现各方面表现目标的问题，即找出表现不佳的迹象和原因。要点：40，准备阶段：诊断成绩问题(2)，例如：罗山的“成绩诊断箱”，41，准备阶段：解决问题的策略和方法(1)，要点：一旦诊断出成绩差的原因，考生应该思考解决策略，找到具体的解决办法，帮助考生解决自己存在的问题，以达到自己的预期效果。必需品：42。准备阶段：解决问题的策略和方法(2)。要点(续):如果存在外部障碍，评估人员应首先尽可能排除这些障碍，或在自己的权限内尽量减少其影响。如果存在态度问题，评估者必须在解决发展问题之前解决态度问题。除非态度问题得到解决，否则所有预期的变化都不会发生。如果缺乏知识、经验和技

14、能，最好先解决知识和经验的问题。43，准备阶段：解决问题的策略和方法(3)，要点(续):44，准备阶段：解决问题的策略和方法(4)，要点(续):解决发展问题不能解决管理问题。在职培训和自我激励应该是主要的发展解决方案，辅之以脱产培训。评估员应该在与考生的讨论中就解决方案达成共识，这样他们才能全身心地投入。45、控制沟通过程：营造氛围(一)很少有管理者真正喜欢评估面试工作，面对评估面试时他们也害怕困难和紧张。他们担心评估面试会伤害考生的自尊和工作热情。评估面试暴露了主考官和考生之间的权力失衡，干扰和破坏了双方在平时默认形成的“非正式关系”。评估面试注定要指出考生的糟糕表现，这不可避免地会让双方尴

15、尬。员工对评估面试也有矛盾心理，这让他们感到沮丧和痛苦。他们担心他会决定我明年的工资。他可能会影响我期待已久的晋升。他会为我设定一个目标，让我的生活变得悲惨。他会告诉我我的工作质量是否可以接受。46.控制沟通过程：营造氛围。(一)考生应该营造的氛围应该是：让考生感到自己也享有一定的权力和主动性。花些时间讨论考生的好表现，而不是仅仅说一两句表扬和鼓励的话。当讨论考生投入大量时间和精力但表现不佳的地方时，应注意肯定他们的贡献。一定要把你的时间和精力投入到有可能提高绩效的领域。只谈表现，不谈个性。不要将考生与第三方进行比较。避免被第三方听到。尽可能保持谈话场所不受干扰。掌握沟通过程：注意开始，成熟的沟通者应该仔细选择开始