车间主任现场管理.ppt

1、【卓越现场管理】,车间主任现场管理,1、 优秀的现场管理者的自律准则,2、 优秀的现场管理者应具备的基本态度,一、现场管理者的要求,1、优秀的现场管理者的自律准则,要主动面对困难的工作； 是经营者的化身，也是推动经营的原动力； 部属和组织的失败，都是我的责任； 工作迅速，讲求效率； 以明确的数据来判断事件； 自我启发，不断突破； 积极行动； 积极培育部属，部属的进步就是我最大的成绩； 恒心与毅力；,2、优秀的现场管理者应具备的基本态度,请先不要说“不可能”； 事必亲躬，不是好主管； 善待新进人员； 做好规范化，标准化； 转动PDCA，不要光说不练； 埋头苦干，更要抬头看看； 经验加技巧才是良方

2、； 不要发牢骚，要提出具体的建议； 不可一味做好人； 不可靠的数据害人不浅； 经常换位思考； 团队的利益高于一切； 一次就把事情做好； 合理的要求是锻炼，不合理的要求是磨练； 每天进步一点点，把小事做成精品；,野田圣子,洛克非勒,1、6S管理,6、典型事件解决方案库,5、标准知识库工具,4、会议管理,3、日清管理,2、目视管理,二、现场管理的六个方法,1、班组现场中的6S与目视管理,（一）班组现场中的6S （二）实施现场6S管理点评 （三）目视管理,5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE） 五个项目，因日语的拼音均

3、以 “S”开头，简称5S。,（一）班组现场中的6S,6S管理顺口溜,整理：要与不要，一丢一留； 整顿：科学布局，取用快捷； 清扫：清除垃圾，美化环境； 清洁：形成制度，贯彻到底； 安全：安全第一，消灭隐患； 素养：遵章守纪，养成习惯。,（二）实施现场6S管理点评,蓝图技巧做法： 画出来关键点 标出来问题点 找出来原因点 定出来标准点,2、目视管理手法,目视要求是对所管辖内的管理项目进行分门别类，穷举子目分项，并建立评价标准，以周期性的核查方式（或巡查）进行目视检查，发现问题点并及时排除。,管理视觉化、现场看板化,适用于中、基层的“交通显示系统”,指标一,指标二,任务描述,时间,效果,任务一,任

4、务二,任务三,执 行,管理视觉化、现场看板化,执 行,管理视觉化、现场看板化,基层管理的现场看板的种类包括,业务评比类； 红看板（表扬）； 黑看板（批评）； 综合看板（实务、图片等）,执 行,做法： 画出来关键点 标出来问题点 找出来原因点 定出来标准点,3、日清管理方法,所谓日清管理，是指每日结清所有业务和当日项目，当日事当日毕，不允许非正常的拖期和展期。,4、会议管理,会议管理是沟通和报告的一种手法，通过周密的计划和频繁的协调，促进业务效率和品质的提升。,5、标准知识文库,是指业务相关的各种技术和管理知识的集合，使知识成为一种共享的资源，使需要人员能够在很短的时间内找到并加以运用。,6、典

5、型事件解决方案库,与业务相关（技术层面、管理、流程）的疑难问题的解决之道，找出问题的共性，做为今后类似案例的借鉴。,（一）“案例”分析法与经验方法共享,（三） 头脑风暴法的运用,（二）“集缺卡”与班组现场问题改进,三、现场管理的常用方法运用,（一）“案例”分析法与经验方法共享,1、列出案例清单，进行分类,寻找案例：与业务相关（技术层面、管理、流程）的疑难问题的解决之道，找出问题的共性，做为今后类似案例的借鉴。 关键词的确立 EXCEL表的运用 经常丰富与完善,2、案例分析表填写的五个步骤,步骤一：确定案例名字 步骤二：事件过程陈述 步骤三：彼此提出问题 步骤四：案例分析启示 步骤五：参加人员签

6、名,形式： 十大车间的案例 明星案例 绝活案例 标杆案例,天天案例法TTA事事是案例 人人做案例 天天有案例,我们能从许多事例中结识出隐含的规律。达芬奇,案例展示,改善计划,案例内容 问题 启示,案例管理 指导改善,管理中充 实案例库,行动计划 推进情况 效果,案例内容：管理目标的细化,安全基础牢固化 基础管理规范化 专业管理标准化 管理方法科学化 管理手段现代化 部门文化特色化 员工素质综合化 考评工作常态化,1,（二）“集缺卡”与班组现场问题改进,面对问题的心态：,培养问题意识 发现鸡蛋里的石头 将矛盾隐化，将问题公开 不要疏忽小问题，否则会导致灾难 问题越多，人就会越活跃 把问题看作成一

7、座冰山,处理方法-“问题解决”程序,程序,发现问题,分析问题,比较结果,制定计划,实施,结论,OK,NO,1、清楚明确的确定问题,2、分析问题现象，找出真正原因,3、确定3个备选的解决方案和可能的结果,4、确定行动方案,5、构建具体的计划,6、贯彻实施解决方案，效果确认,问题评估,A、解决问题的工作目标 解决问题的目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生。 B、问题的优先顺位 紧急性不管问题的大小，必须立刻解决 重要性一些重要的问题，未必是很紧急的 妥当性指解决问题的目标本身是否妥当

8、C、区分问题的类别 发生型问题指现状与目标或标准已发生差距 谋求改善型问题是指现有的目标或标准往上提升 潜在型问题是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们那些问题,问题分析及改善手法之困果图,应用因果图的步骤如下： 1）简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题； 2）规定可能发生的原因的主要类别； 3）开始画图。把“结果”画在右边的矩形框中，然后把各类 主要原因放在它的左边，作为“结果”框的输入； 4）寻找所有下一个层次的原因并画在相应的枝上；继续一 层层地展开下去，如下图所示。一张完整的因果图展开 的层次至少应有二层，一些情况下还可以有三层以上。 5）逐步过滤，圈出主要原因 6）原因类别

9、包括4M1E（不局限于）,因果层次展开示意图,原因类别,1、预先设定时间限度（5-20分钟） 2、提出具体问题,3、将所有想法都写在活动挂图或白板上 4、读一下这些想法 5、询问一下，还有没有呢？,6、请每个人分别挑选取出最好的3-5个想法 7、统计每个想法票数，确定最佳想法 8、研究贯彻实施这些想法的不同方法 9、确定接下来的行动计划,速战速决 自由发言 追求数量 而非质量 畅所欲言 不许批评 鼓励参与,三、头脑风暴法的运用,1、创新常态化 提目标，激发创新。（日新日高） 解决问题，体验创新。（每日一问） 思维训练日常化（每日一思） 分享结果，培养创新气氛。（红花榜）,（三）班组创新机制建立,2、创新提案机制 合理化建议制度：针对性、激励性、持续性、评议制 创新PK： 设置资格、淘汰制、标准（经济型、新颖型、开拓型、独创型、创新指数、发展潜力、影响力等） 创新评审团：创新之星 创新奖励机制：“创新成果发布会”“奖励” 网络创新集成： 发现创新：“每日一新” 展示创新：“案例” 奖励创新：“物质、荣