经营计划与预算管理课件.ppt

1、1,经营计划与预算管理,王景江,中国注册会计师 北京托众管理咨询公司总经理 北京同道兴会计师事务所合伙人 财务执行力培训网首席培训师 原国际永道会计公司高级顾问 中国企业联合会客座教授 国资委职业经理中心高级培训师 国家会计学院客座教授 世界税收联合会财税研究员 清华大学、北京大学客座教授 北大纵横、时代光华高级培训师,2,第一、经营计划与预算管理概述,3,.如何认识计划与预算管理,企 业 方 针,外部环境分析,内部条件分析,公 司 战 略,中长期 计划,短期计划,预算管理,日常经营,反馈,控制,资本预算,企业 规划,4,企业 战略,钱德勒：企业战略是影响和决定企业的基本长期目标和目的，选择企

2、业达到既定目标所遵循的路线途径，并为实现这些目标和途径对企业已有资源进行最优化配置。 波特：战略就是在市场中普遍的、具有标志性区分作用的地位，战略的核心是选择不同竞争对手的经营行动，是产生独特性和有价值定位的一系列不同的行动。 刘冀生：经营战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中表现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。,5,孔茨：预算是一份用数字表示预期结果的报表，它可以称为一份“数字化的”规划（狭义）。 一般管理会计教材：预算是对企业未来一定时

3、期内预计经营活动的数量说明（狭义）。 安达信公司“全球最佳实务数据库”：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物和人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润（广义）。 财政部企业司：全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力。可以概况为：制度安排、战略体系、盈利模式、控制标杆和考核标准。,企业 预算,6,7,8,明茨伯格的基本规划模式,9,斯坦福研究机构倡导的企业规划模式,10,规划未来 细化和量化战略目标,内部沟通 纵向和横向沟通,强化控制 作为控制经济活动的手段,考评

4、业绩 考核责任中心业绩,整合资源 优化财务与非财务资源 配置,计划 预算 作用,11,2.构建全面预算管理体系,董事会,预算管理委员会,预算管理部门,责任中心,战略规划,经营计划,会计和财务,人力资源,内部审计,决策,审议,组织,执行,预算管理相关职能,预算 组织,12,预算 管理 环节,13,预算 种类,14,预算 起点,15,财务 转型,从利润管理发展到价值管理,从经营者财务发展到投资者财务,从职能控制发展到业务流程控制,从财务监督发展到全面风险防范,从财务分析发展到全面绩效管理,从财务管理信息系统发展到ERP系统,3.财务管理转型与沟通机制,16,部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利

5、益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。 菲利普科特勒 （美）,交流 沟通,17,防止 误区,18,第二、经营计划与预算目标,19,1.年度经营计划的确定,经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。,经营计划要预先确定： - 未来要做什么？（目标） - 未来由谁去做？（责任） - 未来何时做？ （时间） - 未来如何去做？（措施）,经营 计划,20,年度经营计划,年度经营分析与预测,年度经营策略和目标,年度销售

6、计划,研发 计划,采购 计划,生产 计划,人力资源 计划,财务 计划,全面预算,预 算 目 标 和 指 标,。,21,制定 方法,22,第一步：客户需求和市场趋势：在市场调研的基础上，了解客户现在和未来的需求，分析并找出重点客户，预测市场发展趋势。 第二步：竞争环境：分析外部环境的机会和威胁，企业内部条件的优势和劣势，确定本企业的核心竞争力。 第三步：企业宗旨：企业宗旨是企业存在和发展的主要目的和意图。明确企业宗旨可以为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。如惠普的企业宗旨是“创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改进个人及组织的效能”。,23,需求 分析,24,25,产品 服务,

7、谁在买 地理位置 形象 生活方式 个性,买什么 特色 包装 价格 运送,为什么买 产品服务属性 形象声誉 客户关系,26,27,竞争 环境 分析,28,29,您的公司,结 构 竞争 新技术 入市壁垒 出市壁垒,市 场 市场大小 市场前景 产品选择 代替品,财 务 成本 边际利润,关 系 供应商 顾客 分销商,30,第四步：愿景和目标：愿景是由企业內部的成员讨论制订，并获得组织一致的共识，大家愿意为之奋斗的前景和发展方向。如中国惠普的愿景是“培养一流国际人才，提供全面创新服务，与中国共同成长”。愿景具有指明方向、激励员工等作用。在确定企业愿景的基础上，进一步规划企业3-5年的发展目标。 第五步：

8、关键成功因素：在确定战略目标的基础上，分析行业和企业关键成功因素，并加以量化。 第六步：策略实施计划：策略是企业根据自身的优势和劣势，为适应环境和实现目标所采取的对策和方式。制定策略实施计划，以便发挥优势、优化配置各种资源，去实现企业发展目标。,31,目标 策略,32,33,34,关键 成功 因素,35,战略关注的焦点,支持企业成长的关键因素,市场份额领先,盈利能力领先,管理能力领先,创新能力领先,品牌形象领先,新产品战略,老产品增长战略,收入增长,成本控制,产品创新,工艺创新,自主开发,合作开发,香港市场,战略联盟,建材行业,施工行业,装饰行业,市场巩固与渗透,进入新的市场,人才引进与招聘,

9、企业文化建立,培训体系建立,绩效考核体系,激励体系,组织结构调整,质量控制,研发,财务预算体系,财务控制体系,投资与融资体系,品牌管理,学术推广,销售体系强化,国际市场拓展,36,第七步：财务预测：主要包括收入、成本、利润和资金等财务指标的预测。 第八步：相互依存关系：分析企业各部门或单位之间、企业内部与外部之间的相互依存关系，如研发部门对新产品的技术支持，人力资源部门增员计划的落实，外部战略伙伴的长期合作等。 第九步：潜在问题：了解和识别潜在问题，评估风险的可能性和影响程度，制定应对风险的计划。 第十步：第一年计划：明确经营计划的目标和策略，制定出第一年的业务计划和财务计划。,37,公司目标

10、 中长期计划 年度预算 季度月度预算 项目预算,长期,3-5年,每年,季月,周期,目标的分解：阶段性、项目细分,预算 目标,2.预算目标的测算方法,38,39,财务 测算,权益利润率,利润 / 股东权益 ,销售利润率,权益乘数,资产周转次数,利润 / 销售收入,销售收入 / 总资产,总资产 / 股东权益,资产负债率=1-1/权益乘数,40,股东期望与预算目标,资产负债率=1 1/权益乘数,资产负债率： A方案：50% ；B方案：30% C方案：70%,41,某公司股东权益为万元，权益利润率定为1，固定成本为2800万元，变动成本60。,42,结合本企业进行SWOT分析,43,制定本部门的计划目

11、标和策略计划,44,结合本企业或部门挖掘提高权益利润率的潜力,45,3.预算目标的不确定性,企业未来将面对复杂多变的外部环境和内部条件，导致了经营计划的不确定性，这些不确定性增加了计划执行的风险。 解决计划“不确定性”的方法主要有多套计划法、概率预算法、滚动预算法、弹性预算法、真实诱导法、情景规划法和风险管理矩阵法等。,46,47,风险管理矩阵表,48,真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50%,49,50,第三、部门计划与预算编制,51

12、,1.全面预算编制程序和方法,编制 程序,52,（1）增量法 增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。适用于概算和简单指标的预算编制。其基本计算公式如下： 本期预算指标基期该指标实际数（或） （2） 零基法 零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算的方法。 适用于新预算和改进预算的编制。,编制 方法,53,目前公司可用于各项费用的资源为30000元。,零基预算法的运用,54,（3）比率法 比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。适用于变动费用预算的编

13、制。其基本计算公式如下： 本期预算指标预算期某项指标 （4） 比重法 比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。如业务收入和成本费用结构预算的安排。其基本计算公式如下： 本期某项目预算指标预算期该项指标总额某个项目指标占该项指标总额的比重,55,预算编制比重法的运用,56,（5）定额法 定额法是按预算期某项业务量、单位业务量消耗定额和单价计算预算指标。如物耗和人工成本预算的编制。其基本计算公式如下： 本期预算指标预算期某项业务量单位消耗定额单价 （6）因素法 因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。,57,（

14、7） 标准法 标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。如通讯费、招待费和差旅费等预算的编制。 （8）滚动预算法 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。,58,差异分析,第1季度实际,第2季度预测,滚动预算法应用,59,2.计划与预算编制前的准备,60,61,部门计划的主要内容,62,各部门行动计划表,63,3.销售计划与预算的编制,64, 实现目标利润的销售量及收入； 经济周期的阶段及经济政策； 行业发展及竞争情况；

15、竞争对手的策略和行动； 市场供求变化及销售增长趋势； 营销策略的运用； 信用政策及账款回收天数； 已签订未交货的预算期销售订单等。,销售计划与预算编制的依据,65,销售计划的主要内容,66,销售收入预算平衡修正,市场预测,量本利分析,因素分析,销售预算,67,预计产销量为2000个，单价400元，单位变动成本200元，固定成本总额150000元，目标利润250000元。,68,如何挖掘增加利润的潜力,69,销 售收入 预 算 2010年度,应 收 帐 款 预 算 2010年度,单位：元,假定当季收入60%收现，40%下季收现,70,生产 计划,3.生产及成本计划与预算的编制,71,生产计划与预

16、算编制的依据, 销售计划与预算； 各种产品库存情况； 生产设备的状况； 材料供应情况； 人工数量及劳动效率； 生产经验和质量稳定性； 生产管理改进的要求等。,72,生产计划的主要内容,73,MRPII计划层次分析,74,生 产 预 算 2010年度,单位：件,假定：各季期末存货为下季度销售量的10%,75,材料 成本,76, 生产计划与预算； 材料消耗定额； 材料库存储备量； 材料采购价格变动； 付款条件和付款天数； 材料成本降低的要求等。,材料成本计划与预算编制的依据,77,采购计划的主要内容,78,直 接 材 料 预 算 2010年度,金额单位：元,假定：期末库存为下季用量的20%，年初库

17、存为840公斤，年末库存为920公斤,79,材料采购预算表,80,应 付 帐 款 预 算 2010年度,单位：元,假定当季支付采购金额40%，下季支付60%,81,直接 工资,82, 生产计划与预算； 工时消耗定额； 工资水平及劳动效率； 人力资源管理的改进； 人工成本降低的要求等。,人工成本预算编制的主要依据,83,人力资源计划的主要内容,84,直 接 人 工 预 算 2010年度,金额单位：元,85,86,4.期间费用预算的编制,费用 预算,87,88,89,实例1：某公司B部门2010年平均员工人数为50人，月人均工资为2000元。计算年预算指标： 实例2：某公司2010年房屋建筑物原值

18、为2000万元，年折旧率为5%，电子设备原值为400万元，年折旧率为20%。计算年预算指标：,90,实例3：某公司2010年销售收入为800000元，广告费率为5%。计算年预算指标： 实例4：某公司2010年对现有固定资产进行大修，其中设备大修费50万元，汽车大修费30万元；资产中小维修费上年支出40万元，预计增加10%。计算年预算指标：,91,实例5：某公司2010年出差人次50人次，150人天次，平均每人次交通费2000元，每人天次住宿费200元，补贴20元。计算年预算指标： 实例6：某公司上年市内交通费支出15万元，2010年增加10%；上年月人均办公用品50元，2010年削减20%，人

19、员为50人。计算年预算指标：,92,费用预算明细表,93,研发 费用 预算,94,一个完整的研发项目计划应当包括的内容：名称、目标、资源、成本、质量、进度、完成标志、层次及其分解、上层任务的约束、下层任务的配合、 阶段里程碑等。 重点审核： 目标： 资源： 成本： 进度： 上市： 风险：,95,投资 计划,5.投资计划与预算的编制,固定资产项目投资论证内容： （1）投资环境分析：政治、经济、法律和文化等环境的分析。 （2）行业和市场分析： 行业发展、竞争情况、市场需求和供应等方面的分析。 （3）条件和技术分析：原材料、能源、交通运输、劳动力、运输、地区、环保和技术等条件的分析。 （4）财务分析

20、和评价：现金流量、投资回报、敏感性等指标的分析。 环境、市场、条件和经济的可行性。,96,47%,20%,14%,4%,10%,35%,并购对象,估计协同效应,确定价格,价格谈判,激励员工,文化差异,97,98,筹资 计划,6.筹资计划与预算的编制,高素质的管理团队（道德、能力、团队精神） 管理制度（健全和有效） 产品和技术创新能力 市场运作能力（如促销、渠道、售后服务等） 偿债能力,99,100,101,7.综合财务预算编制和平衡,预计损益表是企业预算期内以收抵支后实现目标利润的预算。预计损益表由财务部门负责编制。预计损益表根据销售预算、期间费用预算、产品成本预算和专项预算等资料编制。 预计

21、损益表一般按年分季度（第一季度可细化为1月份、2月份和3月份预算）编制。,损益 预算,102,103,预计资产负债表是反映企业预算期末资产、负债和股东权益余额的预算。预计资产负债表由财务部门负责编制。 预计资产负债表根据上年资产负债表期初余额、业务预算、专项预算、现金预算和预计损益表等资料编制。,资产 负债 预算,104,105,现金预算是企业预算期内现金收入、现金支出、现金结余（不足）及其平衡的预算。现金预算由财务部门负责编制。现金预算编制的主要依据如下： 资产负债表期初余额； 应收账款预算； 应付账款预算； 直接人工成本预算中的付现支出； 制造费用预算中的付现支出； 期间费用预算中的付现支

22、出； 资本预算和筹资预算 其他现金收支预算等。,现金 预算,106,107,预算 准备,1预算准备费是公司在编制全面预算时，预留的用于预算外支出的预算额度，预算预备费按公司年度预算成本费用总额的一定比例计算 。 2预算预备费比例：预算预备费一般控制在预算成本费用总额的5%-10%。预算准备费由预算部根据当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性程度，向预算管理委员会提出预算准备费的具体提留比例。 3预算准备费使用：当预算年度出现客观环境和内部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及其他不可预测因素发生，经预算部建议和公司预算管理委员会批准，可以动用预算准备费。,108,第四、全面预

23、算的过程控制,109,1.全面预算审批控制,预算 审批 要求, 本着“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。 如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序。 预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。,110,预算 审批 程序,111,112,2.预算执行中的动态控制,二级公司每月召开一次经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。 公司每季度召开一次经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源。同时

24、，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较。,预算 协调,113,预算 台帐,114,变动费用： 实际销售收入预算费用率预算费用额度 固定费用： 一般费用：按预算项目额度控制，如中小修理费、差旅费、零星购置费等。 大额或重要支出： 按单项预算额度控制，如大修理费、广告费、咨询审计费、设备购置费等。,115,3.预算执行的反馈控制,各责任中心期末应编制预算执行情况分析表。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。 预算分析报告主要包括： 进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导

25、。 业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。 分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。,预算 分析 内容,116,确定分析对象 及分解标准,收集信息,判断差异 重要程度,差异计算与分解,对重要差异 进行解释,差异原因的 报告与确认,提出建议,调整预算,考核业绩,差 异 分 析 程 序,分析 程序,117,利润预算执行差异分析,差异 分析,118,部门费用预算执行差异分析,119,F预算调整 -预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新 分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程 -预算调整是在已有预算项目之间的调整 F预算追加 -公司经营规模

26、扩大导致业务量增加或出现新的业务， 从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预 算项目和预算指标的过程 -预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由 预算管理工作组（小组）负责调整 F预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准,调整 追加,120,121,第四、预算考核与绩效评价,122,1.预算考核与绩效管理,预算 考核,实际结果,预算目标,最优水平,传统的预算考核偏重于财务指标,123,124,绩效 管理,125,126,2.KPI指标筛选和考核,成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。 CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。,战略 导向 指标,127,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,128,EVA 指