人力资源系统建设规划方案.ppt

1、某集团人力资源系统建设规划方案,前言,内容提要,背景 现状分析与理解 建设目标 规划重点 推进方法 计划时间表,背景（1）,摘要：公司于1989年12月正式成立。是致力于人类健康事业，集科、工、贸于一体的高新技术企业现已经形成了集研发、生产和销售并重，培训、物流配送等于一体的规模化连锁产业。现有四十多家辐盖全国的营销全资子公司，职工6000多人 公司的五年发展规划 发展愿景 ：秉承“振兴民族高科技，造福全人类健康”的宗旨，坚持专业化经营，不断提高研发能力和产品质量，使自主创新的专利技术得到延续、有效的开发与利用。在2004年-2008年的5年内建成覆盖全国的市场网络和与之相匹配的员工及客户队伍

2、，建成与国际接轨的现代企业的管理体系和机制，使公司获得快速、稳健、高效的发展，以实现骏丰走向世界、打造百年老店的远大理想,背景（2）,公司的五年发展规划 行业发展目标：5年内将公司真正建设成为一个全国性的集科工贸于一体的高科技集团公司，成为中国家用医疗保健行业的领军企业，使品牌成为公认的中国家用医疗保健行业的著名品牌。 总销售收入：59亿元 开发市场：141个（含已有市场，现在全国有42个子公司）。 社会效益：通过企业自主科技创新与营销创新，探索出一条具有中国特色的家用医疗保健行业发展道路，为“振兴民族高科技，造福全人类健康”做出贡献。,内容提要,背景 现状分析与理解 建设目标 规划重点 推进

3、方法 计划时间表,公司成长阶段分析,创业,聚合,规范,发展,成熟,成长经由创造,成长经由命令,领导危机,成长经由制度,自主危机,控制危机,成长经由战略,成长经由变革创新,发展危机,变革危机,集团目前所处阶段,企业年龄,人力资源管理情况,人力行政副总,行政部,人力资源部,培训部,大区人力资源行政部,子公司人力资源行政部,大区,子公司,1、公司人力资源管理实施三级的实线管理模式 2、公司现有员工 5000余 人，其中90%的人员属于销售系列类。 3、因子公司分为特、一、二类，随着子公司的类别不同，子公司人行部岗位设置与编制亦有不同。,人力盘查,人员静态分析： 学历、年资、年龄分析 各部门在职人员占

4、比 人员动态分析 各指标的变化趋势 异动分析 人力成本与费用分析 人均贡献率分析 ,HR系统: 战略 体系 政策 战术,公司现状,愿景未来,未来的人力结构 (构成数量质量),人力盘点 现在的人力结构,优势： 1、行业发展前景良好；品牌知名度较高 2、优秀的销售队伍,强烈的目标导向 3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，激发了员工追求成功的欲望； 4、通过建立与推行科学的人力资源体系的，为战略落地提供了平台。 、三级人力行政系统，为政策的渗透执行、分权管理提供良好基础,劣势： 1、人力资源体系发展相对较迟 2、管理地域跨度大,机制政策的推行取决于该体系的执行力 3.销售体系人员素质较参差

5、人员招聘培养发展仍是公司需要重点关注的模块 ,人力资源SWOT分析汇总,组织、发展、制度、管理体系 人才优势、品牌、观念认识、 知识技能、专业技术、专业结构,机遇,挑战,1 高校面向市场的培养机制，可以为我们提供更多的可选之才 2 公司对人力资源和管理的日益重视，不断引入外脑带领大家进步，对关键人才的挽留具有吸引性 医疗保健行业日益被人看好，公司发展势头良好,1 国家建设和谐社会，今年起严抓劳动法，且求职者的法律意思增强，对公司的劳资关系处理提出更高要求. 新生代的吃苦能力下降，而且又是公司的招聘重点 国家建设新农村、许多工厂开到内地，外出打工人手供应大大减少 外部人才的需求多元化。公司需要支

6、付更多成本才能满足人员需求。,人力资源SWOT分析汇总,国家政策、人力资源市场、 竞争对手（国内竞争者、国外竞争者）,内容提要,背景 现状分析与理解 建设目标 规划重点 推进方法 计划时间表,人力资源系统模型,企业愿景、战略,企业绩效（KPI、KCI),核心价值观,运用组织发展的原理，系统而全面地整合人力资源管理体系，建立以绩效管理体系为核心的战略实施新平台,胜任 素质模型,个人核心能力发展,组织核心能力发展,科学的人力资源体系为公司带来的价值,勞力,人力資源,人力资本,内容提要,背景 现状分析与理解 建设目标 规划重点 推进方法 计划时间表,模块1:滚动人力需求规划,公司战略规划,未来五年主

7、要 专业队伍发展规模,未来3、2、1年 年度度组织 机构和编制预测,分析年度人力 资源状况,审批程序,规划执行,规划半年调整,进入下一年度 滚动规划周期,三个层次的企业规划对HRP的影响,企业计划过程,人力资源计划过程,战略计划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略,经营计划 （中长期） 计划方案所需的资源组织策略 开发新项目,年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制,分析问题 企业需求（对HR要求） 外部因素 内部供给分 析,预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量,制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资

8、与福利 劳动关系,模块2:流程与组织设计,轻部门，重流程 在开始运作前设计适当的流程，比事后纠正错误的流程重要得多,“流程”服务于战略实现，“组织”支持流程运作！,流程,组织,效率,责任体系,解决,模块2:流程与组织设计,公司战略规划,业务流程设计,母子公司控制模式 及业务边界设定,组织架构设计,部门职责界定,设置关键岗位,根据关键岗位设置 辅助岗位和支持岗位,定编定员,为制定考核程序及方法提供依据,工作分析的主要目的,确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容,确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派,为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据,为改进工作方法积累必要的资料

9、，为组织的变革提供依据,使工作分配更具科学性，系统性,使招聘工作有据可依，规范运作,模块3:工作分析与作业规范,模块3:工作分析与作业规范,部门职责,部门职能分解,确认绩效标准 与任职资格,岗位调研,细分岗位职责,撰写岗位说明书,撰写作业规范,根据部门职责 变化而调整,模块4:胜任素质模型,职务设计和评估,招聘和应聘人员筛选,考评系统,职位接替计划 人才选拔,培训和发展,潜力评估,薪酬政策管理,组织管理,胜任素质模型,Competency,模块4:胜任素质模型,模块4:胜任素质模型建模,模块5：招聘系统,执行力是“招”出来的 一开始就找对人！ 真正的执行型人才其实是最低廉的！,模块5：招聘系统

10、,人员编制、异动,人力盘查,人员调配计划与执行 人员招聘计划与执行,供需差距,测评题库,岗位甄选方式,岗位甄选标准,胜任素质模型,筛选流程,补充渠道,招聘管理手册,动态系统,静态态系统,模块6：核心人才管理,原理 塑造基础、奠定竞争力,模块6：核心人才管理,经营战略,胜任素质模型,职涯规划,种子人才甄别,接班计划,核心人才 训练与发展,核心人才甄别与管理系统,核心人才保留政策,核心人才跟踪,模块7:绩效管理,经营战略,企业绩效指标 （BSC),确认绩效合同,指标分解 （计划分解）,沟通目标,衡量数据 追踪与反馈,绩效评估与反馈,绩效结果运用,岗位职责,绩效评估的纬度？,业绩,行为,能力,模块8

11、:培训系统支持企业长期发展,培训课程 与教材开发,培训资源整合 （资源库）,培训管理 （制度、档案）,未来人才需求,培训需求分析,培训过程管理,培训规划,培训计划与执行,培训评估,绩效评估,培训结果运用,模块8:培训系统支持企业长期发展,“麦当劳不仅仅是一家餐厅”，她的核心竞争力来自于对管理体系的完美复制。而承载这种管理复制能力的是她的人才培养体系。,模块9:职业发展,企业职位体系规划 晋升路径设计 管理线 专业技术线 营销线 绩效评估、胜任素质测评作为依据 培训与辅导作为基石,个人职业生涯规划 人尽其用 发展方向激励成长,员工,个人发展计划,培训计划,员工入职培训,员工在职培训,辅助制定发展

12、计划,辅助制定培训计划,由员工个人承担50%以上的职业发展责任。 由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展地图，提供发展空间并给予培训支持。 由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。,部门经理,员工的职业生涯规划由员工个人、直接上级以及企业共同完成,个人评估,公司,职业生涯规划的步骤,模块10:薪酬福利,基于岗位价值评估与绩效表现 考虑市场价值、岗位价值与使用价值 外部竞争性与内部公平性均衡,薪酬管理的动态循环,薪酬战略,工资体系,工作分析,岗位评估,绩效考核,多元 工资 结构,复合 薪酬 序列,工资 发放 管理,外部 因素,外部竞争性，内部公平性，合理

13、激励性,薪酬管理模型,岗位评估流程,组织结构设计,成立岗位价值评估 工作组,确定打分小组 人员名单,召开动员大会， 下发相关文件,组织打分人员在 确定的时间和 地点内打分,提供现场技术指导 并回收打分表,汇总各岗位评分表 并进行综合分析,对最终结论进行 汇总、确认,1年期,3年期,10年期,基础薪酬,住房公积金,其他补贴,基本保险,股票增值权计划,中期绩效激励计划,工资,中期绩效激励,股票增值权,福利,期间,类别,长期,中期,短期,示 例,短中长期相结合，实现经营者激励和股东长期利益的协调一致,不同层级员工，比例不同,模块11:员工关系与企业文化,管理晋阶：计划流程组织战略文化 企业文化的落地

14、是员工行为：即员工行为与企业核心价值观的吻合度 员工参与度是员工关系与企业文化建设的衡量,核心价值,行为,员工关系良好；认同企业文化,敬业的员工造就忠诚顾客,接受行为规范并内化为自觉行为,员工关系其实就是员工与公司的关系，而总经理、直线经理和人力资源分别代表公司的不同层面 总经理：政策决策 人力资源：机制建立 直线经理：落实执行,员工关系成败金三角,员工关系是员工与公司的关系,根据员工满意度调查重点改进某些工作、营造互相信任互相尊重的氛围 鼓励员工的参与沟通 及时处理各种意外事件 员工反馈、指导与面谈 员工离职、辞退面谈 识别核心人才并重点培养,总经理承担的责任,人力资源中心承担的责任,员工满意度调查的执行及反馈、跟踪 与各部门员工的沟通及面谈了解日常的与员工相关的信息; 劳动关系管理 加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻， 及时接待、处理员工申诉 为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务 及时处理各种意外事件 员工激励、奖励和惩罚 员工离职面谈及手续办理,直线经理承担的责任,企业文化的建设 根据员工满意度调查重点改进某些工作、 相关的决策 工作场所 工具配备 政策制度,模块11：员工关系与企业文化,企业远景,企业核心价值观,培养适合的人才,一般行为标准,以培训、绩效评估 、宣传为载体,员工参与度调查 追踪与