天猫品牌年度规划案例.ppt

1、,2012年度规划,目录,本年度发展目标 策略分析 主要策略 推进计划 组织机构和职责 财务预算,财务目标,市场目标,关键能力目标,销售收入1000万（500+500） 毛利300万毛利率： 30 贡献利润-100万贡献利润率： ,销量 收藏 10万 市场排名？,付费流量小于50% 供应链反应速度15天 日单量1万单的发货能力 每月上新80款（50+30）,客户满意度目标,DSR4.7,目标,外部 内部,产品 产品 研发 质量,供应链 采购 制造 商务,市场 企业推广 产品推广 市场推广 渠道销售 客户服务,管理 经营 人员 信息情报 经营分析,成熟业务 成长业务 种子业务,盈利能力,运作能力

2、,经营成果,人员资源竞争力,SWISE,YOUMACE,产品质量指数,终端客户、渠道 合作伙伴,运作指数,内部客户 满意度,员工气氛指数,业务 目标,经营 目标,客户 目标,核心竞 争力目标,任何公司和业务都要有一个科学的目标体系,行业洗牌，是招人好时机 线上和线下相互冲击的乱局,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,内部分析,不利影响,背靠三元，资金链正常 2011年团队的建设（研发、供应链）,母公司观念的挑战 新项目，供应链和团队基础,营销成本较2年前大幅提高 经济不景气,外部分析,有利影响,SWOT分析,1、目标客户,2、我们的价值定位,3、我们能提供

3、的产品与服务,提供的价值和服务的范畴,SWISE-28-35高端时尚人群 YM-28-35普通人群,SWISE-我们倡导一种审美的理念，最爱小性感，更爱小强势 YM-28-35普通人群 时尚感，物美价廉,SWISE-我们提供和品牌相符的服务，质量和配套的事项 YM-28-35物美价廉,主要厂商,优势,劣势,优势来源,竞争对手分析,竞争趋势综述,1.市场规模快速成长 2.淘品牌买入1-3亿规模，且有风投进入 3. 4.,外部竞争分析,从大卖家一统淘宝到三家分晋,淘宝成长起来的大卖家,传统渠道的品牌企业,外贸转内销的企业,做网络营销不久，小有成就，但受困于渠道冲突，迟迟难以突破,自建品牌打市场，没

4、有传统渠道拖累，取得了不小的成功，但没有做品牌的经验，只能卖产品，难卖品牌附加值,精于网络运营而疏于制造经验，对产业链缺少掌控，对品牌运营没有经验或意识,外部竞争分析,淘品牌真正的2.0品牌,1、从淘宝平台成长起来的品牌，比如justyle、斯波帝卡、零号男、麦包包、飘飘龙、七格格、裂帛、悠语、小熊电器等。 2、它们是消费者真正在“淘”的过程中通过口碑传播建立起来的品牌，是消费者自发选择的品牌；消费者通过“淘宝”行为，经历品牌“认知认同购买”的全过程，最终参与到品牌建设中，帮助卖家提升品牌价值和品牌资产，也就是说是真正由消费者决定走向的品牌； 3、传统品牌专门为网络打造的品牌也是淘品牌，比如帅

5、康旗下的康纳电器，百丽旗下的e百丽等； 4、淘宝平台品牌分为产品品牌和店铺品 牌，如麦包包其实是一个店铺品牌，它旗下的浪美才是产品品牌。,外部竞争分析,2011年双十一大促 裂帛2000万 七格格1600万,SWISE增长分析,上线基数小，成长快。,内部优劣势分析（产品业务价值链）,注： 首先需明确价值链 针对价值链每一环节和业界领先的竞争对手比较，分析本业务有无优劣势,每月50款上新 缺乏营销的互动,规模定制面料 缺少规模 团队新,新组建,客户基数,研发,生产,市场营销,客户支持,优势,劣势,创新流程,运作流程,服务流程,识别 用户需求,识别市场,创造可满足需求的方案产品/服务,用户需求 被

6、满足,交付方案 产品/服务,服务用户,坚持定位 VI系统,新团队，流程持续改善,新团队，服务持续改善,优势,劣势,方案业务的价值链分析,市场目标,swise,ym,关键能力,团队,产品研发,关键能力分析,人力资源,关键能力空白,有些铺垫,有一定基础,优势或积累,品质控制,市场运作,综合,面临的主要挑战,挑战,对策,挑战来自于“劣势”和“威胁”，是劣势和威胁对当前业务的影响 挑战不要超过5条，但一定要抓住对业务最具影响力的弱点 建议将挑战按照重要性进行优先级排序 年度规划中所有的战略举措都将基于对挑战的认识,从屋顶图模式找出SWOT分析的关键要素 制定可行的改进策略,梳理出工作主线方向,产品竞争

7、力 产品规划与产品定义、相对性价比、产品特色、明星产品、行业应用方案级产品等 产品运作水平 计划性、平稳性 产品营销策略 关键能力的快速提升 设计开发控制能力、质量保障能力、运作与成本控制能力,把工作主线细化设计为可执行的策略/举措/检查的里程碑诶KPI,工作主线,关键策略,能够具体落实的举措,事件：里程碑,关键指标：KPI,并逐一说明,原因,举措（如何实现）,具体步骤,解释为什么要采取这一策略，即对上页的策略依据（如根据S1、W1、O2等）作详细分析 原因应该是SWOT分析中的结论，可以是其中某一点，也可以是几点的综合,解释通过什么样的方式或手段来实现这一战略举措,列出实现这一战略举措的里程碑及实现的时间,推进计划,主要活动,2003.4-6,2003.7-9,2003.10-12,2004.1-3,负责人,里程碑,组织设计和资源配置,包括： 组织结构和人员编制 提出本部门所涉及核心业务流程及在流程中担负角色（包括已建立及将建立的流程）。 提出推进和落实矩阵式管理的目标