研发绩效管理与员工激励高级实务ppt课件

1、.,.,茫,肓,忙,.,PRESENTICA,01,02,03,05,06,07,04,单元一：绩效管理的价值,单元二：绩效管理基础,单元三：组织绩效管理,单元四：个人绩效管理制度,单元五：个人绩效管理技能,单元六：绩效管理结果应用,单元七：激活你的下属,.,单元一：绩效管理的价值,.,思考,一、绩效可以给企业解决什么样的问题？,有人没事干，有事没人干,有人不干事,有人能干他也不干,有人能干愿干却不让他干, 工作分析, 培训与招聘, 激励与考核, 管理方式,.,思考,二、您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？,两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同 黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜，它们各有一个蜂箱，养着同

2、样多的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多,.,黑熊之战略计划,蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量,.,棕熊之战略计划,蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜

3、蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,.,绩效大不同,看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一,看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工和团队的总业绩,.,不是过程、行为、能力 不是表扬的多少 不是苦劳、加班 不是亮点、出彩、影响力 不是过程指标 不是能力、素质、态度 不是历史绩效 ,华为绩效导向是责任结果导向。 责任结果就这个岗位应该承担的职责

4、所要求的结果，最终体现为客户创造的价值。,绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。,而是责任结果 是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期产物 是员工整体绩效贡献（岗位责任、人个对团队目标贡献） 是表扬信本身所承载的绩效事实 是功劳，即贡献 是责任结果 ,.,绩效管理的目的,对公司战略的落实：落实战略，协调一致，保证产生; 对核心价值观的强化：区分贡献，激活组织，导向冲锋,绩效管理不是为了什么,绩效管理是为了什么,不是主管要求员工做某件事的任务监控 不是根据主管好恶打出ABCD的考评结果 不是为了挑出员工的毛病 不是为了让所有的人都满意,是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程

5、 是把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报 是认可并激励大多数员工 是识别和管理低绩效员工 是主管教练的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结果,参考：绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。 杰克.韦尔奇,.,单元二：绩效管理基础,.,目标的重要性,唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜，神话般的境界，让驴子听了大为惊异。 驴子感叹道：“你有多么丰富的见

6、闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。” 老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地”,企业或团队有目标不等于有好目标，好目标一定要结合企业的长远发展和员工的特点来制订。目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。,.,MBO：目标管理 (Management by Objective,MBO),明确目标 参与决策 规定时限 评价

7、绩效,明确而具体的目标能够提高工作绩效; 困难的目标，一旦被人们接受，会比容易的目标带来更好的工作绩效; 有反馈比无反馈能带来更高的工作绩效;,目标公开化 人体是内控类型 自我设定的目标,困难的,具体的,参与目标,设置过程,自我 效能感,民族文化,.,资源需求,小组的目标,部门的目标,个人的目标,企业的目标,自上而下层层分 解,做正确的事,正确的做事,自下而上层层保 障,.,制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。,1、重视人的因素,John Harrie Post Title,SMART原则,2、建立目标锁链与 目标

8、体系,3、重视成果,.,二八定律,又名帕累托定律，也叫巴莱多定律、80/20定律、最省力的法则、不平衡原则等。他认为：在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则，并被广泛运用到生活和企业管理方面。,人力资源,80的利润 来自于 20的产品,薪资设计 离职管理 岗位安排,20%的人成功 80%的人不成功,80的利润来自于 20的顾客,80的财富 拥有于 20的人,20%的人会坚持 80%的人会放弃,时间管理,市场营销,产品受众 老顾客 关键顾客,.,KPI：关键绩效指标 （Key Performmance Indication）,概

9、念：通过对组织内部流程某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。,作为公司战略目标的分解,自上而下对战略目标进行层层分解,上下级对工作和关键绩效达成共识,为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础,帮助各员工集中精力处理核心重点工作,及时诊断存在的问题，采取行动予以改进计划,.,战略与设想,内部 经营过程,财务,客户,想要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？,学习与成长,BSC：平衡计分卡 （ The Balanced ScoreCard ）,目标 评估 指标 计划,要股东客户满意，哪些业务过程我们应有所长？,目标 评估 指标 计

10、划,要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？,目标 评估 指标 计划,想要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？,目标 评估 指标 计划,.,内涵,BSC：平衡计分卡 （ The Balanced ScoreCard ）,客户满意度：顾客怎么看我们,如质量、送货及时率、顾客满意度、产品退货率、订单取消数等,财务状况：股东怎么看我们,如销售额、利润率、资产利用率、回报率等,内部运营：我们该做什么 改善流程,如生产率、生产周期、成本合格率、新产品开发速度、出勤率等,学习与创新：我们怎么做 员工如何提高应变与持续改进,是企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展,.,人个能

11、力提升计划,组织与人员管理,模板,PBC是公司绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。 PBC强调管理而不是考核，强调主管与下属共同参与而不是单向指令，强调双向沟通而不是一言堂 PBC不仅强调明白做什么，也要清楚如何去做，是让公司高层与公司战略在思路上衔接一致,业务目标,PBC：个人绩效承诺 （Personal Business Commitment）,.,单元三：组织绩效管理,.,要准确识别和显现出各层各类组织的价值与贡献，发挥组织的最大潜力，促进组织持续改进。,各层组织上原则上均应设轩组织绩效目标，遵循分层管理原则，并遵循公司统一的组织绩效管理程序和要求,要

12、有效支撑公司战略的层层落实和实现组织间的协同动作,组织绩效管理应与战略规划（SP）、年度计划（BP）/预算、组织管理及个人绩效管理等相关业务有效连接，形成合力,1,2,3,4,.,组织绩效考核周期 组织绩效考核周期原则为年度 各体系/一层组织基于实际管理需要，对个别组织的考核周期可设为半年度,.,组织绩效管理的关键点,组织绩效应与SP/BP/预算等有效联接，承接和反映业务战略; 组织绩效目标要体现组织的应负职责和独特贡献，体现垂直一致性和水平一致性，体现平衡记分卡思想，并突出重点，指标数据原则不超过15个; 组织绩效目标值包含底线值、达标值、挑战值三类（其中，底线值基于公司管理的最基本要求制定

13、，达到即60分，低于底线值计0分）;各部门的目标值必须支撑上级总目标的达成，体现持续改进原则，并参考业务标杆。 组织绩效数据要保证客观性和准确性，基于指标定义的口径统计，原则上由第三方提供; 组织绩效原则上采用绝对考核（KPI得分） 组织绩效结果要影响组织的奖金包和个人绩效结果（包括管理者和组织的全体员工）。,.,组织绩效管理的工具,.,单元四：个人绩效管理制度,.,.,PBC的形成：战略解码 目标分解 个人PBC,公司愿景使命战略,公司战略澄清,绩效目标,注：战略解码是HRBP的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的过程,.,绩效辅导,什么是绩效辅导？ 绩效

14、辅导是主管指导和激发下属，帮助下属达成绩效目标的过程。包括日常辅导、中期审视。,日常 辅导,中期 审视,日常辅导：是指在绩效执行过程中主管针对存在的问题，不拘泥于形式对员工进行辅导，包括技能辅导、资源支持、意愿激发等; 中期审视：是指定期（4、10月）和员工进行绩效回顾、诊断和辅导，对员工的绩效实事进行记录，并提供改进建议、资源支持，帮助员工保持正确绩效方向,.,岗位职责,首先要看PBC的完成情况，内聚最关键最优先工作，是否承担了岗位职责而体现出来的责任结果。,其次还要看PBC所不能涵盖的 员工岗位职责和角色要求的履 行情况;,评什么 全面评价个人绩效,同时，也要看员工超越职责 的努力和贡献，

15、如对其它组 织的交叉贡献,绩效评价,PBC完成情况,职责履行情况,超越 职责的努力,.,为什么需要反馈？人的行为取决于，行为发生时，给与他们的反馈,绩效反馈,做+好 = 继续做（正面鼓励，被鼓励） 做+不好 =只好不做（逃避不想要的结果） 不做 + 好 =不做了（坐享其成） 不做 +不好 =只好做（负强化，被威胁） 做+无反应 =可做可不做 （消解）dissolve 不做+无反应 =可做可不做 （消解）,.,绩效反馈,1、强化员工对自身绩效的责任 2、为员工的表现提供客观的反馈 3、员工对公司绩效评价客观众公正感知 4、鼓励员工好的绩效行为表现 5、澄清员工需要改进的领域以及改进的方向 6、激

16、励员工持续成长，并在新绩效周期承担更大的责任,绩效反馈是主管与员工基于绩效事实的双向沟通。,.,如何管理绩效不佳者？,绩效反馈,“假慈悲”：让一个人呆在一个它不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者是假慈悲。 杰克.韦尔奇,确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈,.,课间休息,5 Minutes,.,单元五：个人绩效管理技能,.,绩效目标制定,绩效沟通与反馈,绩效评价,组织与个人 共同成长,.,总目标“纲”,绩效目标制定关键点,上下对齐,SMART原则,PBC模板,部门存在的价值及与组织的关系 （愿景、使命）,突出个

17、人独特贡献点,自我期许和成长,具体的,可衡量的,有时限的,实际 可行的,与整体目标一致的,业务目标,组织与人员管理,价值与行为,个人发展计划IDP,.,思路对齐,分析“组织和个人面临的当前与未来的核心挑战”;共识“达成目标的思路、方法和领导行为”,目标对齐,理念对齐,激发下属主动设定有挑战性的目标；促使他们出于意愿，而乐于付出超越职责的努力,PBC 认识和理解 的对齐,澄清与沟通下属半年度的工作方向、业务重点和绩效期望及目标，确保与其战略一致具聚焦明确,帮助下属聚集正确的事情,激发下属拥抱挑战的热情,辅导下属将事情做正确,3+1 对齐,绩效目标制定沟通,.,是工作方向，不是工作计划,是按岗位制

18、定达标标准， 并给合个人实际设定挑战目标,是目标而不是指标,PBC目标设置环节的沟通，旨在通过“3+1上下对齐”，逐步将PBC作为核心工具应用到人员管理的全过程，从而真正持续驱动更高绩效。,*PBC目标不是为了单纯的考核，而是给员工指明业务和努力方向的激励工具,Key Point,.,绩效目标制定,绩效沟通与反馈,绩效评价,组织与个人 共同成长,.,让主管了解员工工作中遇到的障碍，给予帮助并及时纠偏,使员工及进了解自己工作中的进展，持续激励做出积极的绩效贡献,帮助员工认识到自己工作中的不足并及时采取措施予以改进,通过持续不断的辅导沟通可以使主管和员工及时根据业务需求进行调整,绩效辅导的意义,.,教练式辅导：GROW,Goal 确认目标,Reality 了解现况,Will 确定意愿,Options 讨论方案,M1,M2,M4,M3,GROW模型是