汽车企业招聘程序与策略(ppt 131页).ppt

1、人力资源管理师工作要求 第二章招聘与配置 鉴定比重：理论知识13分 操作技能15分,主要内容,第一节招聘需求分析 第二节招聘准备 第一单元工作分析与胜任能力分析 第二单元招聘程序和策略 第三单元招聘渠道分析与选择 第三节招聘实施 第一单元人员选拔的方法与运用 第二单元特殊政策与应变方案 第四节离职面谈 第一单元离职面谈 第二单元降低员工流失的措施,招聘的定义,是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。,第一节 招聘需求分析,一、招聘环境分析,招 聘 环 境 分 析,外 部 环 境,内 部 环 境,

2、经济条件,劳动力市场,法律法规,发展方向,财务预算,战略规划,发展计划,组织文化,管理风格,人员需求,直接调查,查阅资料,Z,Y,二、组织人力资源配置状况分析,人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。 人员合理配置是组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。 人的差异：专长、水平。承认差异，才能在配置上坚持大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。,X,人员配 置分析,一、人与事总量分析,二、人与事结构配置分析,三、人与事质量配置分析,四、人与工作负荷是否合理状况分析,五、人员使用效果分析,X,一、人与事总量配置分析,有多少事，要用多

3、少人去做。 如何合理配置人力供给与需求： 人力不足：首先岗位间内部调剂，然后考虑外聘。 人力过剩：多渠道安置，如：转业训练、缩短工时、遣散临时工、劳务输出、提前退休、下岗、辞退、不再续签合同等。 兼而有之：内部调剂+外聘+多渠道安置,X,二、人与事结构配置分析,根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。,人尽其才 才尽其用 门当户对,X,岗位与人员配置表,使用岗位 （人）,人力资源 （人）,X,三、人与事质量配置分析,即：事的难易程度与人的能力水平的关系。 应“据事选人，能级对应”。 根据每种事的难易、繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具有相应能力的人去承担。,X,人与事的质量匹

4、配不符的两种情况：,1、现有人员素质低于现任岗位的要求 2、现有人员素质高于现任岗位的要求,调节措施： 职业培训 降职,调节措施： 升职,X,“人才高消费”,特点：追求高学历、高能力。文凭至上。 危害： 高才低用的浪费； 文凭低、实才高不用的浪费； 高成本的浪费。 现代人力资源的用人观：“量才适用”,X,四、人与工作负荷是否合理状况分析,即：事的数量（工作负荷量）是否与人的身心承受能力（体力、脑力、时间）相适应。 工作负荷过重：工作减少或新岗分担； 工作负荷过轻：工作增加或并岗； 标准：满负荷。,X,五、人员使用效果分析,用绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。,X,工 作 绩 效,低,好,能力,

5、高,能力低 绩效好,能力低 绩效差,能力高 绩效好,能力高 绩效差,1,2,3,4,差,价值最高，留住、重用,鼓励保持工作热情,培训,找出原因 激励,调整 淘汰,培训,激励,X,三、招聘需求确定,组织在运营过程中，始终处于人力资源的供需变动状态，因此招聘是经常性工作： 扩张时期：需求旺盛，供给不足，人力部门大部分时间进行招聘选拔； 稳定时期：局部流动、升降、调整，处于结构性失衡状态； 衰败时期：总量过剩，需求不足，人力部门制定裁员、下岗政策。 招聘需求产生的原因： 1、自然减员：离职、退休、休假。 2、业务量增大。 3、现有人力资源配置的不合理。,Y,注意事项：,1、招聘需求应建立在对企业内部

6、现有员工的分析基础上，人员使用是否得当？配置是否合理？可否通过内部调整解决？ 2、企业内外部环境因素对招聘需求也会产生较大的影响。,Y,第一单元：工作分析和胜任能力分析,第二节：招聘准备,确定工作分析目标和侧重点,收集和分析有关的背景资料,实际收集和工作 分析信息,共同审核确认工作信息,形成 职务说明书,制定具体的实施 操作计划,工作分析的基本流程,制定总体实施 方案,与工作分析人员 沟通,形成任职条件说明书,准备阶段,实施阶段,结果形成阶段,使用职务说明书的反馈与调整,职务说明书的使用培训,应用与反馈阶段,Y,实施方案包括的内容： 建立工作分析小组 选择被分析的工作 确定所需收集的信息内容

7、选择工作分析的方法 实施时间和活动安排 组织形式与实施者,Y,与分析有关的背景资料,国家（国际）职业分类标准； 组织信息（组织机构图、工作流程图、部门职能分析）； 现有的工作说明或有关岗位描述信息。,Y,工作分析的主要目的和侧重点,目的：为空缺岗位招聘员工。侧重点：岗位职责、对任职者的要求。 目的：确定绩效考核的标准。绩效考核是指将员工实际绩效与组织期望（标准）做一比较。侧重点：衡量每一项工作任务的标准。 目的：确定薪酬体系。侧重点：对岗位相对价值的量化评估， 目的：培训与开发。侧重点：每一项工作任务应达到的要求内容和水平。 其它目的：划定权责范围、转调与升迁等,Y,工作分析的目的与调查项目的

8、关系,目的,项目,Y,工作分析信息收集的步骤,确定工作分析信息的主要内容,选择岗位信息的来源与收集者,选择收集信息的方法,书面报告、任职者的报告、 同事的报告、直接的观察。,工作分析人员、任职者、上级主管,观察法 面谈法 问卷调查法 工作日志法 工作实践法 典型事件法,工作分析信息收集方法的选择,根据目标进行选择：招聘-选关注任职者特征的方法；用于薪酬体系的建立-定量方法，便于比较； 根据岗位特点选择：活动外显-现场观察法；任职者文化水平低-不用开放问卷法； 根据实际条件进行选择：访谈法-效果好但时间长；问卷法-信息有限但效率高。,X,观 察 法,直 接 观 察 法,阶 段 观 察 法,工 作

9、 表 演 法,观察法：,工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。 （较适用于对体力和事务性的工作人员，如：搬运工、操作员、文秘等）,直接观察法：,工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。（如餐厅服务员的工作过程）,阶段观察法：,为完整观察到一些周期性较长的工作，采用分段进行观察的方式。（如观察行政人员年底筹备年终总结工作经验）,工作表演法：,工作分析人员对某些工作周期很长、突发事件较多的的工作，让员工进行该工作的表演，从中进行观察的方式。（如保安人员盘问可疑人员）,面 谈

10、 法,个别面谈,集体面谈,管理人员面谈,面谈法：,通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法。,调查问卷法,开放式,封闭式,可自由回答,所列答案中选择最 适合的答案,调查问卷法：,根据工作分析的目的、内容等编写调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。,工作日志法：,就是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需要的一种信息提取方法。,工作实践法：,指工作分析者从事所研究的工作，通过实际参与工作掌握有关工作要求的第一手资料。,典型事件法：,是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述，当记录数量够多时，即可提供相当信息。,工作分

11、析的具体步骤：（补充）以观察、面谈法结合为例,职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿,步骤(1): 职务信息的初步调查,1 浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责及工作流程有大致的了解； 2 准备最初的提纲，作为面谈的参考； 3 列出此项工作的主要任务与职责。,步骤(2): 第一次工作现场考察,1目的:使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。 2对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。 3最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。,步骤(3): 谈话,1同该职务的

12、实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务。 2同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。 3每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。,步骤(4): 第二次工作现场考察,1澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息； 2最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行。,步骤(5): 信息的综合处理,1对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份工作说明书； 2工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助； 3再查看一下最初列出的“主要任务与职责单”，确保所有的任务都能得到体现。,步骤(6): 职位说明书的检验,1召集整

13、个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。 2讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。,步骤(7): 职位说明书的定稿,1根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工作说明书； 2最后的工作说明书应清楚、明了。,职位说明书的内容-1,基本资料(工作标识),（1）职务名称；（2）编号； （3）所属部门； （4）所辖人员；（5）定员人数； (6)编写日期,工作描述,工作概要 工作活动内容：活动内容;时间百分比；工作流程;权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些

14、职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作绩效标准,Y,任职资格说明,最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作环境, 工作场所 工作环境的危险性 社会环境 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,职位说明书的内容-2,Y,工作说明书编写要求,清晰,具体,简短,使任职者一看就明白,避免笼统含糊的语言，使用最基本的动词,简短扼要，描述主要职责6-8项,Y,X,胜任能力分析,必备任职资格：从事该工作至少要达到

15、的教育水平、工作经历、技术技能、个人特点；不具备者将被淘汰。 理想的任职资格：是额外的要求，是在该职位成功重要条件。包含关键胜任能力因素。,X,关键胜任能力因素,关 键 胜 任 能 力 因 素,认知能力,个人工作风格,人际交往能力,分析和思考问题的能力,在某种情境下采取何种行动,工作成功与人际能力高度相关,X,胜任特征分析,发 现 胜 任 特 征,界 定 胜 任 特 征,评 估 胜 任 特 征 水 平,X,发现胜任特征,从岗位分类等资料中查询； 运用关键事件法发现。即对岗位典型成功事例和失败事例进行分析，这些导致成功或失败的原因可能就是关键胜任特征。可通过任职者及其主管访谈获得关键事件。,X,

16、界定胜任特征,对获得的有关关键胜任特征信息进行归纳。 界定通常要包括该胜任能力的定义和行为描述（必要时可划分等级）。 例：人际理解能力定义： 等级：0、1、2、3.,X,评估胜任特征水平,在上述基础上，对胜任能力水平进行界定，作为招聘依据。,X,第二单元:,招聘程序和策略,招聘主要程序：,准 备 阶 段,实 施 阶 段,评 估 阶 段,招聘需求分析：是否需要招聘？ 明确招聘岗位特征和要求：招何种条件的人？ 制定招聘计划和招聘策略：怎样去招？,招募：选渠道和方法，吸引合格应聘者。 选择：使用有效方法选出合适人员。 录用：双方做出决定，达成匹配。,对招聘的数量和质量评估 对招聘的时间效率和经济效率

17、进行评估 总结经验教训,Y,招 聘 计 划,人员需求清单,招聘信息发布的时间、渠道,招聘团人选,招聘者的选择方案,招聘的截止时间,新员工上岗时间,招聘费用预算,招聘工作时间表,招聘广告样稿,招聘策略,X,招聘的人员策略：,招聘人员是企业的窗口 1、企业主管应积极参与招聘活动；个人魅力是吸引人才的特殊手段。 2、招聘人员的标准之一是热情；热情会感染别人，产生共鸣。 3、招聘人员应当是一个公正的人；招聘人员的心胸决定人才入口的大小。 4、其他要求：丰富的专业知识、心理学知识、社会经验；品德高尚、儒雅、高效。,X,招聘地点策略:,考虑因素：人才分布规律、求职者活动范围、组织位置、劳动力市场状况和招聘

18、成本等。 1、选择招聘范围；本地？全国？全球？范围越大人才越多费用越高。 2、就近招聘（节省时间、成本）； 3、招聘地点相对固定。 全国范围-高级人才 跨地区市场-中级管理与专业人才 本地区-一般员工和技术工人,X,招聘时间策略：,不适当的时间的危害：时间紧标准降、选拔略。 1、在人才供应高峰期招聘（3、4、6、7月份）； 2、计划好招聘时间：例 征集简历时间：10天 邮寄简历时间：4天 面试需要时间：5天 录用选择约需时间：3天 通知时间并答复：10天 新员工报到时间：24天 因此，应在空缺出现前2个月刊登招聘广告。,X,第三单元：,招聘渠道分析与选择,招聘渠道挑选步骤：,分析企业的招聘需求

19、,分析招聘人员特点,确定适合的招聘来源,选择适用的招聘方法,选择合适的媒体发布,收集应聘者资料,Y,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾,进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性,招聘来源,X,内 部 招 募 主 要 方 法,推荐法,布告法,档案法,外部招募主要方法,发 布 广 告,借 助 中 介 法,上 门 招 聘 法,熟 人 推 荐 法,人才交流

20、中心,职业介绍所,猎头公司,X,不同招聘方法适用的招聘对象:,Y,猎头公司的工作程序：,分 析 客 户 需 要,搜 寻 目 标 候 选 人,接 触 和 测 评,提 交 候 选 人 评 价 报 告,跟 踪 与 替 换,Y,X,X,X,X,Y,与猎头公司合作应注意：,企业要做的工作： 1.明确职责和任职资格；猎头协助 2.录用决策；关键时介入说服 3.付费 注意： 1、对其资质进行考察；证书、能力 2、约定双方的责任与义务；费用、时限、标准、保证期等 3、选择猎头公司中最好的顾问。长期合作-保密、高效,X,发布信息媒体的选择：,1、根据各种媒体的特点进行选择； 报纸、杂志、广播电视、网络 2、根据

21、媒体的受众特点进行选择； 3、根据媒体的广告定位进行选择。,X,如何策划好的招聘广告,AIDA吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动 标题醒目：抓住候选人的眼球； 版面独特：展示企业形象，吸引阅读； 突出卖点：集中展示本企业有竞争力的优势。激发候选人的兴趣；如发展前途、企业文化、薪酬、地理位置 内容明确：便于应聘者行动，减少无效咨询 。如企业简介、职位职责、任职资格、福利待遇、应聘方式(传真、面呈、Email、网站登录)。 选好合适媒体：报纸、广播、电视、网站、行业杂志,Y,第三节： 招聘实施,人员选拔：,是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理

22、测试、体检、个人资料核实等内容。,X,什么叫才能:,指相关知识、技能、能力、动力的“组合”，以及为成功地完成工作所必需的其他要求。,人员选拔的主要方法：,笔试,面试,情境 模拟,心理测试,X,根据岗位和才能要求选择对应的方法:,X,1200,200,150,100,50,招募甄选金字塔,X,笔试方法：,主要测试基础知识和素质能力,优点：考题面广，可增加考察信度和效度；可同时对大规模的应聘者进行筛选，效率高；对应聘者的压力较小，易发挥水平；成绩客观；试卷易于保存。 缺点：不能全面考察其工作态度、品德修养、企管能力、表达能力、操作能力等。,X,面试的基本步骤,面试前的 准备阶段,面试开始 阶段,正

23、式面试 阶段,结束面试 阶段,面试评价 阶段,X,三类面试比较,非结构化面试 无事先准备的题目 无测评维度的设计 高度依赖主持人的经验 评分者一致性差 标准化程度低,半结构化面试 有明确提纲及备选问题 有明确的测评要素 灵活变化问题及顺序 评分者一致性中等 标准化程度中等,结构化面试 有准备完整的题目 严格按顺序提问 有明确的测评要素 评分者一致性较好 标准化程度高,（一）面试的准备阶段,1、确定面试的目的；选择面试考官；设计面试问题；选择合适的面试类型；选择合适的面试时间和地点。 2、面试考官要事先确定面试的事项和范围，提纲。 3、了解应聘者资料，发现其个性、社会背景，对工作的态度、有否发展

24、潜力等。,Y,（二）面试的开始阶段,应从应聘者预料到的问题开始发问，然后过渡到其它问题，以消除应聘者的紧张情绪。如工作经历、文化程度等等。,Y,（三）正式面试阶段,不应该 随意打断求职者讲话 情绪化 受话题或外在因素影响，注意力不集中 对自恃过高者或表达方式恶劣者讽刺挖苦，争执。 自己滔滔不绝地说 对回答做任何评价 教育应聘者 面试中途下结论或给予承诺 追问个人隐私 提出引导性的问题 轻信应聘者自己解释，要分析其价值取向,应该 专注聆听，观察脸部表情、姿势语调等非语言行为 有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答 保持开放态度 保持相同程序，掌握控制权 以平等态度对待应聘者 不断变

25、换探查的询问方式以减少造成盘问感受、拘谨的可能性 作描述性记录而不是评价性记录 对中途发现的不符合条件者保持友善，耐心聆听。,X,（四）结束面试阶段,给应聘者提问的机会 不管录用与否，应在友好气氛中结束。 不急于下结论。,Z,（五）面试评价阶段,面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评语式或评分式评估。,Y,面试中常犯的错误： 提纲 评分表,X,第一印象：,也称首因效应； 即考官根据开始几分钟甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评价。,X,对比效应：,拿前一个应聘者来评价目前的应聘者。,X,晕轮效应：,即“以点代面”； 从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。,X,录用压力：,为完

26、成定额，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘时间紧迫，为完成任务，不得不加快速度，急于求成。,X,四、行为描述面试的运用,X,（一）行为描述面试的假设前提,一个人过去的行为最能预示其未来的行为。如一个经常迟到而名声不佳的人，下次开会又迟到，没人会感到惊讶一样，即一个人的行为具有连贯性的。,X,另一个假设前提：,说和做是截然不同的两码事。 如：“我总是领导预算庞大的项目”，并不能说明其本人做了什么，只有在他具体举例，说明所担负的责任，以及效果，你才明白他的回答是什么意思。,X,面试中可能遇到的问题和对策：,1、应聘者的回答是理论性的、与所作所为无关；（应根据应聘者的实际言行，而不是根据其理

27、论）（说的比唱得好听） 2、一个人知道正确答案并不意味着他就一定能将其应用到工作中去。（最好的办法就是了解到他们过去行为的实例）（言行未必一致）,X,面试考官应通过行为描述了解两方面信息：,1、通过过去的工作简历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式； 2、了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。,例：,我记得那时我初到信息系统部，尽管我不是程序员（背景），我还是决定学一门程序设计课程(目标)。这样老板需要我们做点什么的时候，我就知道她的意思了，学习后（行动）。老板对我的这一举动非常满意，并要求其他几个人也学习类似

28、的课程（结果）。,行为型问题的STAR模型 S：Situation ，情景 T：Target，目标 A：Action，行动 R：Result，结果,行为型问题的设计,符合STAR的的问题 举一个当你的例子。 讲述一下你的具体例子。 你有过的经历？讲述一下这样的经历。,假STAR 感情、意见 理论性或“将要如何”的陈述 含含糊糊的陈述,行为型问题的设计,假star问题举例 你对有何看法？ 如果你会怎样做？ 。如果是你，你也许会怎样做？”,例：,工作中我总是积极主动。我们部里的每个人都很能干，为了完成任务不惜付出任何代价，我坚信员工应认识到每人都应具有全面的工作能力。至于我，倘若学习新的技能或承担

29、更多的责任对集体有利，毫无疑问，我会主动去做的。 为了得到与行为有关的回答，考官可以问：“举一个当你的例子”，“讲述一下你的具体例子”,我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满意了，公司也没有增加什么开支。 A、完整的行为事例 B、假行为事例 C、欠缺情况/任务 D、欠缺行为 E、欠缺结果,行为型问题的辨析-1,上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。 A完整的行为事例 B假行为事例 C欠缺情况/任务 D欠缺行为

30、E欠缺结果,行为型问题的辨析-2,我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。 A完整的行为事例 B假行为事例 C欠缺情况/任务 D欠缺行为 E欠缺结果,行为型问题的辨析-3,每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我总是与同行业的人事经理一起去做。我自己认为做得不错。 A完整的行为事例 B假行为事例 C欠缺情况/任务 D欠缺行为 E欠缺结果,行为型问题的辨析-4,如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工作经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事学习，学习他们如何把工作

31、做好。 A完整的行为事例 B假行为事例 C欠缺情况/任务 D欠缺行为 E欠缺结果,行为型问题的辨析-5,注意：,行为描述面试中所提的问题，都是从工作行为分析中得到的，这种分析可以确定在特定的与工作有关的情形下，应聘者应做的事情，什么是有效的，什么是无效的，即确定期望的行为模式，通过应聘者对问题的回答来判断他的行为模式是否符合需要。,人员选择时应注意的问题:,1、简历并不能代表本人; 2、工作经历比学历更重要； 3、不要忽视求职者的个性特征； 4、让应聘者更多地了解组织； 5、给应聘者更多的表现机会； 6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者； 7、关注特殊人员；成功会延续，失败必有原因。能力超强者离职

32、率高。 8、慎重做决定；用错人的代价是高昂的。 9、考官要注意自身形象。是企业形象的代表，言语谨慎,X,Y,第二单元：,特殊政策与应变方案,一、针对特殊群体的招聘政策,保护劳动者在就业过程中不受歧视。,Z,禁止使用童工规定,1991年4月15日发布； 童工是指未满16周岁，与单位或个人发生劳动关系从事有经济收入的劳动或者从事个体劳动的少年儿童； 特殊岗位需招聘16周岁以下的，需履行审批手续。,Z,保护妇女权益,劳动法13条：除国家规定的不适合妇女的工种或岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或提高对妇女的录用标准；,Y,残疾人保障法,第四章 应当按照一定比例安排残疾人就业，并选择适当的工种和岗位。

33、,Y,民族区域自治法,第23条 民族自治地方的企事业单位要有优先招收少数民族人员。,Y,兵役法,第56条 义务兵退伍后，由原征地的人民政府接受安置。,Y,台湾和香港、澳门居民在内地就业管理规定,1994年2月由劳动部发布 用人单位有特殊要求，且内地暂缺； 由劳动部门证明，或在劳动部门指导下3周以上仍招聘不到的。,Y,外国人在中国就业管理规定,1996年1月由劳动部、公安部、外交部、对外贸易经济合作部发布 用人单位有特殊需要，国内暂缺； 非文化部批准，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。,Y,招募之外的其他解决人力不足的方案(应变方案),调配其他部门人员 加班 转包、分包、发包 寻找大学生等兼职人员 租赁员工 工作重新设计 工作扩大化 工作丰富化 工作满负荷,X,当招聘需求为正