高级管理学讲义(同济大学-陈守明).ppt

1、2020/9/11,School of Economics 著名品牌是相当耐久的 .,2020/9/11,School of Economics Penrose认为,以企业内在成长论来分析企业,特别要重视企业固有的能够逐渐拓展其生产机会的知识积累倾向; Penrose的突出贡献在于她对促进单个企业积累知识以逐渐拓展其生产领域的机制的分析论述比Marshall更加详细、周全。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,93,Richardson：企业间的专门化,Richardson,G. B.主要研究Marshall

2、的外部经济问题； 提出企业与市场之间存在第三种组织经济活动的制度形式组织间协调； 对科斯交易费用理论的补充，但强调了“知识”在经济活动中的作用。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,94,企业内在成长论的最新研究成果,资源基础论 建立强有力的资源优势远胜于拥有突出的市场地位。 动力能力论 组织间协调 协调专门化活动和互补性资产理论,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,95,2.2企业持续竞争优势学派（企业间的比较，外在的）,

3、同样以进化论为基础 Schumpeter提出动态竞争理论，不同于短期的静态均衡 企业和它的竞争对手难以确认导致企业成功原因的情形称为“原因模糊” 此理论不同于SCP范式，而是与古典政治经济学的租金分析相一致。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,96,3企业能力理论和企业经营战略,企业能力论是一种战略观 企业能力理论强调主要从企业的资源出发而不是市场地位出发来理解企业的竞争地位。 企业能力理论对首先企业内部的用以产生“理查德租金”的资源进行精确的经济学分析 经济租金可以定义为：支付给生产要素的报酬超过为获得该

4、要素供应所必须支付的最低报酬的部分。石油、土地 寻租：占有或获取具有固定供应量的生产要素的要求权的努力,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,97,4企业能力理论研究未来,企业能力理论的经济学理论基础并不明确； 企业能力理论和产业分析框架（产业组织） 均衡和企业能力理论 企业持续竞争优势只存在于均衡中，脱离均衡理论企业持续竞争优势没有意义。 奥地利学派和企业能力理论 进化经济学和企业能力理论,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University

5、,98,5核心能力理论的应用,企业竞争力的判断 企业战略的制定 核心能力的构建,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,99,核心能力构建(核心能力竞争四层次),第一层次的竞争是在竞争中取得构成核心能力的技术和技能，这方面涉及到科学技术、人才、知识产权和联盟等。 第二层次的竞争是要求公司在已有能力的基础上通过迅速整合形成新的核心能力，从而领先一步。 第三个层次的竞争则是扩大企业的核心产品在市场上的占有份额形成市场优势。 第四个层次是核心产品的衍生物即最终产品在更广阔的市场上争夺市场份额。,2020/9/11,Sc

6、hool of Economics & Management,Tongji University,100,核心能力构建,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,101,高级管理学,第四讲 知识管理简介,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,102,知识管理主要参考文献,达文波特等，营运知识，江西教育出版社，1999年10月版； 知识管理HBR论文精选，中国人民大学出版社； 保罗S 麦耶斯主编知识管理与组织设计中译本，珠海出版社19

7、98年版。 维娜艾莉：知识的进化，珠海出版社，1998 达尔 尼夫主编：知识经济，珠海出版社，1998,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,103,1、知识管理的理论和实践背景,理论背景 以资源为基础的企业观点（resource-based view of firm）,以资源为基础的企业观点可简称为“资源基础论”。该理论的核心观点是，企业是由一系列资源束所组成的集合，每种资源都有多种不同的用途，企业的竞争优势源自于企业所拥有的资源。 以能力为基础的企业观点（capability-based view of f

8、irm） 以知识为基础的企业理论（the knowledge-based theory of the firm）。企业内各种资源效用发挥程度上的差别都是由企业现有的知识存量所决定的,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,104,1、知识管理的理论和实践背景（2）,企业知识管理的实践背景 知识作为企业重要的投入资源 知识工人，白领比例的上升 知识组织的出现 知识组织的本质特征有两点 一是从投入角度衡量，以知识为核心资源； 二是从价值来源角度的衡量，知识成为创造价值的核心资产。,2020/9/11,School o

9、f Economics & Management,Tongji University,105,2、知识管理的概念（1）,引用较多的是CIN Thinking Bank的定义：知识管理是为竞争优势而发掘和利用专门知识的一种训练方式。 其中训练方式是指有计划的、结构化的和度量的方法； 发掘和利用是提炼出明确的价值； 专门知识是指能力、核心能力与技术诀窍； 竞争优势是指能导致可持续的价值创造和价值保持的可防御的市场地位。 CIN（Cambridge Information Network）,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji Unive

10、rsity,106,2、知识管理的概念（2）,知识管理，是指组织的管理者通过对组织所拥有的知识和组织外部知识的管理和利用，通过知识获取、知识共享、知识创新和知识应用，以达到提高组织创造价值的能力这一目的的一种过程。 知识管理的目标是创造价值，增强竞争优势； 知识管理是一个过程； 知识管理涉及组织的所有活动，需要采取各种有效的手段； 组织的知识管理不仅涉及组织范围内的知识，还应注重组织外部的、与组织的各种活动有关的知识。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,107,2、知识管理的概念（3）,知识管理理论的一个重

11、要贡献是认识到知识的默会特性，区别了默会知识（tacit knowledge）和明晰知识（explicit knowledge）； 一个人知道的比他能表达的要多得多 知识管理理论也重视个体知识和组织知识的区别，除了个人拥有的知识，知识还存在于企业的物质资产、程序和文化之中，企业要构筑持久的难以被竞争对手模仿的竞争优势就要努力提升组织的知识水平。知识管理把默会知识和组织知识作为管理的重点，因为他们支撑企业的长期竞争优势。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,108,3 知识管理的内容,知识管理的过程纬度 知识管

12、理的职能纬度,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,109,3.1企业知识管理内容：过程角度,1知识的吸收 企业要获得并维持其竞争优势，必须不断地吸纳外部知识。对创新过程而言，不论是在什么样层次上进行的创新，外部知识源常常是关键的。吸收外部知识的能力即吸收能力（absorptive capacity）是构成创新能力的一个关键因素。 学习是个积累的过程，当要学习的东西与已知的东西发生联系时，才能达到了学习的最佳状态。所以，知识的吸收是个渐进的过程。,2020/9/11,School of Economics &

13、Management,Tongji University,110,3.1企业知识管理内容：过程角度,2）知识的保持：所谓知识的保持是指企业知识不会很快被竞争对手“学习去”； 影响知识保持的第一个知识维度就是知识的默会性程度，即知识是明晰的还是默会的。 第二个维度是知识的复杂程度，即知识是简单的还是复杂的。 第三个维度是知识的系统程度，即知识是独立的还是置于一个大的知识系统之中的。系统化的知识从它与其他知识向量的关系的角度来加以描述，而独立知识仅通过自身就得以描述。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,111,

14、3.1企业知识管理内容：过程角度,3）知识的共享 只有在知识得到共享之后，组织才对知识拥有更大的所有权。 （Ikujiro Nonaka，1991）知识的共享的途径：默会默会、明晰明晰、默会明晰、明晰默会之间转换。 从默会知识到明晰知识即默会知识明晰化的过程就是一个外化（externalization）过程 从明晰的知识到默会的知识的过程，这一过程实质上是一个内化（internalization）过程。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,112,3.1企业知识管理内容：过程角度,4）知识的转移 可能有四组因

15、素影响到知识转移的难度。它们是所转移知识的特征、知识源的特征、接受者的特征以及知识转移发生的环境特征。 传统的观点将知识转移困难的产生完全归因于激励因素。 从知识的角度来分析内部内部转移问题除了考虑到传统的激励制度因素外，更着重考察了与知识特性有关的障碍。这一研究向实践者解决知识转移问题开辟了又一方向。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,113,3.2企业知识管理内容:职能角度,知识管理可以理解为整个企业的管理过程，那么知识管理职能就是由CEO及全体员工来履行。现实的企业知识管理职能是由专业化的知识管理者唱

16、主角的，知识管理者的职能主要由首席知识官（CKO）、知识项目经理、知识库经理、知识经纪人等承担。通过分析归纳专业人员的职责有助于我们了解知识管理的内容,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,114,3.2企业知识管理内容:职能角度(2),CKO的职能 1.将知识管理融合到企业目标中，提出关于知识管理的高层次的战略观点 2.建立必要的激励机制和组织结构 3.在董事会和公司其他成员之间起传导作用，贯彻实施知识管理的目标 4.与CIO密切合作，使得知识管理对于信息基础设施的要求得以实现； 5.负责知识管理的基础性工作

17、，如描绘组织的知识图，将组织知识分类和清晰化，明确评估组织的智力资本 6.对组织中知识管理的进程和成果进行监测和评估 7.对参与知识管理的经理进行管理，培训、协调、推动他们之间的知识共享,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,115,3.2企业知识管理内容:职能角度(3),知识项目经理 1.对具体的知识管理项目进行管理 2.需具备基本的项目管理技能，如团队组织、预算控制、客户需求管理等 3.应具有较丰富的信息技术知识 4.应能了解项目实施所需技术和组织能够提供的技术 5.应能了解所涉及的组织文化和行为要素,20

18、20/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,116,3.2企业知识管理内容:职能角度(4),知识库经理 1.对组织的知识库进行日常管理 2.可能需对每个领域设立知识库经理 3.应具有独到眼光，发现并获取组织所需的知识 4.能够激励组织成员尽可能多地、有效地利用知识库中的知识,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,117,3.2企业知识管理内容:职能角度(5),知识经纪人 1.在知识的拥有者和知识的应用者之间建立联系，是组织内部的“市场创造

19、者” 2.需要更广泛的知识背景，并对市场有着深入的了解,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,118,4、知识管理在企业管理中的应用,战略管理 组织管理 组织设计 R&D管理,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,119,5、知识管理研究的前沿,企业知识的测度 企业智慧资产的计量 企业知识系统的管理（MIS） 网络知识平台 个人知识如何转化为组织知识 知识共享的激励 知识管理原理在不同行业的应用,2020/9/11,School

20、 of Economics & Management,Tongji University,120,高级管理学,第五讲 危机管理,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,121,相关案例资料,友邦保险公司的解放前保单事件 三株事件； 东芝笔记本电脑事件； 爱多破产； 巨人集团； 秦池；,微软垄断； 巴林银行； PPA事件； 可口可乐在1999年到2000年5月一年内遭受8次危机，企业越是知名度高，遭受危机的可能性越大。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongj

21、i University,122,什么是危机？(概念界定),“指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境”； “指能够潜在地给企业的声誉或信用造成负面影响的事件或活动”； “一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的重大事件，这种事件及后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产、声誉等造成巨大损害；” “事态已经发展到无法控制的程度。”典型的情况是失去控制或很快将要失去控制。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,123,危机情境,对人员和资源的威胁/失控/对人员、资源和组织造成可见和不可见的影响。 从管理的角度来看，

22、危机之所以是危机，主要是因为： 危机反应时间有限 必须马上作出决策 信息不可靠或不完备 应对危机所需的人力、设备无法得到满足。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,124,常见的危机,自然灾害；蓄意破坏；突发事件；商务变动；恐怖活动；疾病传播；环境恶化,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,125,重要的危机往往不是天灾人祸,据调查，企业内潜在危机的排序为： 工作中的暴力事件（55%）； 诈骗35% 产品损坏与索赔34% CE

23、O的接任更替28% 被接管20%,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,126,最有可能发生的危机,企业诉讼 环境污染 产品缺陷或质量问题 恶意收购 高级管理人员死亡 挖走高级管理人员 裁员 丢失主要客户 政府调查或罚款,计算机系统崩溃 行业纠纷 欺诈行为 负面影响的媒体报道 破坏性的传闻 技术上的失误 工作事故 有不满情绪的现任或前任员工引发的暴力威胁行为,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,127,危机可能会造成的影响,声

24、誉受到明显损害 损害企业的信用以及对企业的信任与信心 员工忠诚度下降 销售下降 使危机造成的损失最小化的必要成本 高层人事变动,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,128,危机管理的范畴,危机管理包括对危机事前、事中和事后所有方面的管理。 传统的危机管理着重强调对危机反应的管理，而不重视危机的前因后果。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,129,传统的危机管理,刺激 危机事件,反应 初始管理和影响管理,反馈 学习包括确认、

25、计划、准备,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,130,基于风险管理的危机管理,风险管理 风险诊断、风险反应 和风险恢复计划,危机情景 反应和恢复管理,反馈 学习包括确认、计划、准备,把风险管理看作危机管理的起点。强调风险管理（排除风险、缩减风险、风险初始管理、风险影响管理）意味着危机的排除及缩减和事故管理并重。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,131,危机分类,突发性的，急诊； 渐变性的，保健； 由量变到质变。,202

26、0/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,132,危机处理原则,化解危机，而不一定是要证明自己是正确的。 1997年起，三株和湖南常德消费者打了一场长达两年的官司，三株胜了但销售额从近80亿直线下降； 每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。 尼克松对“水门事件”的极力掩盖所引发的危机，要大于其一开始的违法行为所造成的危机。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,133

27、,危机管理过程(六个阶段),危机事项的避免 危机管理的准备 危机发生的确认 危机情境的控制 危机问题的解决 危机管理的总结,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,134,危机事项的避免,预防 沪东重机公司将危机管理贯彻到日常工作中去：在周末进行大规模的培训，而不是选择在正常的生产时间。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,135,危机管理的准备,演练 预警系统：*（预警失灵的原因） 建立危机处理中心 制订应急计划*（阻力）,2

28、020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,136,*预警失灵的原因,对错误情况已习以为常； 因对错误信息作出反应而受到处罚； 识别出非正常状况时的信号，但仍等待更多的消息来证实； 认为他们要先察看，觉察危情，才行动； 看别人在做什么。 转回,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,137,*执行风险管理计划的阻力,对我有什么好处的惯性思维； 缺乏高级管理层的支持； “危机不会发生在这儿”或“危机不会在我任期内发生”的态度；,2020/9

29、/11,School of Economics & Management,Tongji University,138,危机发生的确认,即使是毫无经验的化学系学生警告你说：“当你闻到无味的气体时，那很可能就是CO”，你也应当注意其中正确的方面。 公司有时会将问题归错类，将注意力集中在技术方面，而忽视了“公众的感觉往往是引起危机的根源。” 。 你是相信你看到的事，还是我告诉你的事？ 询问负责防止出问题的人员是否出了问题，就像请兔子送莴苣一样，不会有结果。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,139,危机情境的控制

30、,根据具体情况确定工作的优先次序，停止大量损失； 迅速向危机发生的现场派出高级负责人（通常为CEO）。尽管CEO对情况的细节的了解没有本地管理层多，但他的出现传达两个信息：我很关注，我也很负责； 让一群工作投入的职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，即在CEO领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一道“防火墙”； 指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,140,危机问题的解决,速度是关键,2020/

31、9/11,School of Economics & Management,Tongji University,141,危机管理的总结,总结经验教训,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,142,将媒体管理纳入计划与媒体互动的总体原则,控制媒体的活动范围，（宣布新闻纪律）； 拟订好维护被采访人或企业利益的答复； 在接受口头采访时，要在1030秒内简短明了地阐明重要立场； 接受采访时要表现得坦率、诚实，要谈论具体“事实”而非想当然的看法； 对问题保持冷静，以个人而不要以代言人的身份发言； 采访中应采取乐于助人、实

32、事求是、不予谴责、避免与新闻人员冲突的立场。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,143,“四不要”,不要说“无可奉告”，因为这种回答隐藏了信息； 不要臆测。对于问题的回答含糊其词“假如”或“我认为”都会给采访者带来恶劣影响而自食其果。 不要责备单位和人员。任何把过错归结于他人、群体或企业的做法都会招致他们的敌意。 不要同媒体发生冲突。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,144,避免使用的用语,无可奉告！ 我无法忍受！ 你

33、不懂！ 你错了！ 媒体胡扯！,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,145,高级管理学,第六讲 冲突管理,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,146,目录,一、冲突观念的变迁 二、冲突的定义 三、冲突的成因 四、冲突的种类 五、冲突的过程 六、冲突的影响 七、结论,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,147,一、冲突观念的变迁,The tra

34、ditional view The belief that all conflict is harmful and must be avoided. The human relations view The belief that conflict is a natural and inevitable outcome in any group. The interactionist view The belief that conflict is not only a positive force in a group but that it is absolutely necessary

35、for a group to perform effectively.,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,148,传统的冲突观点。,认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。 冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应该尽可能避免和清除冲突。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,149,冲突的人际关系观点,认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于

36、组织工作的积极动力。 既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,150,冲突的互动作用观点,1、与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突。 认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝， 一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。 2、意识到冲突可能有益于组织只是问题的一部分，更重要的是管理者要能够鉴别建设性冲突和破坏性冲突的临界状态。

37、冲突太多或太少都是不恰当。 没有一定的冲突会使组织对变化反应迟钝、缺乏革新观念； 而冲突过多又可能造成混乱、无序、不合作和分裂。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,151,二、冲突的概念,A process that begins when one party perceives that another party has negatively affected, or is about to negatively affect, something that the first party cares

38、about. (Stephen P. Robbins) 冲突是指两个或两个以上相互作用的主体(entity)，彼此之间在某种程度上存在不相容(incompatible) 的行为或是目标。 (Tedeschi et al.),2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,152,三、冲突的成因,组织活动之相互依赖性 差异性 内在机制的不完善 不良的沟通,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,153,四、冲突的种类,2020/9/11,Sc

39、hool of Economics & Management,Tongji University,154,五、冲突的过程,潜在的对立和不一致 Potential opposition or incompatibility 认知和个性化 Cognition and Personalization 意向intentions 行为behavior 结果outcomes,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,155,冲突的过程-阶段,潜在的对立或不一致 前提条件 组织活动之相互依赖性 差异性 内在机制的不完善 不良的沟

40、通,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,156,认知和个性化 认知到的冲突 感觉到的冲突,冲突的过程-阶段,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,157,冲突的过程-阶段 行为意向,不合作的,合作的,合作程度,肯定的,不肯定的,肯定程度,竞争,回避,合作,迁就,折衷,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,158,回避 竞争 迎合 妥协 合作,1

41、.冲突管理策略:,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,159,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,160,3.冲突管理的其它策略:,谈判(Negotiation)：冲突双方直接交谈。 调停(Mediation)：中立第三方，使用劝说、讲道理、建议其它解决方案等方法来促进达成协议。 仲裁(Arbitration)：运用权威来达成协议。可以是自愿的(主动要求的)，也可以是强制的(法律或合同的约束) 和解(Conciliation

42、)：透过冲突双方信任的第三者，在双方之间提供非正式的沟通渠道。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,161,行为 公开冲突 一方行为 对方反应,冲突的过程-阶段,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,162,结果 提高群体绩效 功能正常的冲突(Functional conflict) 降低群体绩效 功能失调的冲突(Dysfunctional conflict),冲突的过程-阶段,2020/9/11,School of Econ

43、omics & Management,Tongji University,163,六、冲突的影响,1.冲突与绩效,低,高,衝突水平,高,低,組織績效,A,C,B,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,164,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,165,2.冲突太少?,冲突过少判断准则： 加拿大的休J阿诺得和美国的丹尼尔C菲尔德曼提出，管理者不妨问自己已下十个问题： 管理者周围都是唯唯诺诺的人吗? 下属人员是否怕对他们的上司承认

44、自己的无知和不确定? 决策者是否如此重视于达成某种妥协以致忽视长期目标和公司利益? 管理者是否认为在他们单位内不惜代价维持平静合作气氛的印象符合他们的利益? 决策者是否过份顾及不去伤害他人的感情? 管理者是否认为受人欢迎比为获得奖励而进行竞争和创造美好成绩更为重要? 管理者是否过份迷恋大家对决策地一致同意? 员工是否对变革异常抵制? 是否缺乏新思想? 员工流动率是否极低?,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,166,3.如何激发冲突,运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。 引进外人：在组织

45、中补充一些在背景、价值观、态度、态度、管理风格方面均和当前群体成员不同的个体。 重新建构组织：调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其它类似的结构变革以打破现状。 引用一名吹毛求疵者：任用一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,167,七、结论,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,168,高级管理学,第八讲 竞争战略简介,2020/9/11,School of Ec

46、onomics & Management,Tongji University,169,波特的竞争战略理论主要参考文献,Michael E. Porter: Competitive Strategy竞争战略、 Competitive Advantage 竞争优势 The competitive Advantage of nation国家竞争优势,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,170,波特的方法论（工具）的贡献,1、行业分析的五种竞争力量 （三种基本经济战略） 2、价值链 3、国家竞争优势的钻石模型,202

47、0/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,171,1、波特的五种竞争力量分析法“Five Forces”,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,172,五种力量的应用:一些行业分析,医院行业 医院市场:现有企业的竞争-病人的流动 潜在的进入者:政府的规制的放松 替代品:许多手术能在院外进行 供应商的力量:包括劳动力(护士和技师)、医疗设备公司和药品商行 购买者的力量：包括病人、医师和保险公司,2020/9/11,School of Eco

48、nomics & Management,Tongji University,173,医院行业分析结果,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,174,烟草行业分析结果,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,175,复印机行业分析结果,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,176,商业银行的五种力量,现有企业之间的竞争 潜在的进入者： 存款的保证联邦

49、储备保险公司（FDIC），Glass-Steagal Act 替代品：保险公司、非银行金融机构、汽车金融公司 供应商： 联邦政府 购买者：储户、借款者（大的、小的）,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,177,商业银行业分析结果,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,178,三种基本竞争战略,总成本领先战略（overall cost leadership） 差别化战略（differentiation） 集中一点战略（focus

50、）,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,179,2、竞争优势的价值链分析（Value chain）,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,180,3、国家竞争优势的钻石模型,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,181,高级管理学,第九讲 博弈论初步,2020/9/11,School of Economics & Management,Tong

51、ji University,182,1囚徒困境和纳什均衡,囚徒困境（prisoners dilemma）博弈论的著名的例子，纳什均衡是博弈论的重要概念。囚徒困境说的是，两个嫌疑犯作案后被捕，起诉机构没有足够的证据证明他们抢劫了银行。所以，若犯人们不坦白，起诉者只能就非法持有武器罪起诉，判犯人有期徒刑2年。起诉者于是向犯人采取攻心战，说可以“坦白从宽、抗拒从严”。如果一人坦白，则坦白者从宽处理，判徒刑1年，抗拒者从严处理，判徒刑12年。如果两人都坦白，每人依法判徒刑10年。两个囚徒是坦白还是不坦白呢？,2020/9/11,School of Economics & Management,Tong

52、ji University,183,1.1囚徒困境,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,184,1.2 博弈均衡,博弈论假设博弈的参加者都是理性的，即在对手战略给定的条件下，每个参加者都会选择适当的战略来实现自己报酬的最大化（或损失最小化）。问题是博弈的一方不能控制另一方的决策。当参加者甲以最优战略对付乙的某个战略时，乙会发现原先的战略不是对付甲的实际战略的最佳战略，因而会改变其战略。要是乙改变了战略，参加者甲也要进行相应的改变。这样的改变行为会否停止？这里借用经济学常用的均衡概念，我们把博弈的稳定结果称为均

53、衡，博弈的均衡也称为博弈的解。均衡是指所有的参加者都不想改变战略的状态。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,185,1.3 占优均衡,在一些特殊的博弈中，一个参加者的最优战略可能并不依赖于其他参加者的战略选择，也就是说，不论其他参加者选择什么战略，他的最优战略是唯一的，这样的最优战略被称为“占优战略”（dominant strategy）。 在上述的囚徒困境博弈中，每个囚徒可选择的战略有两种：坦白与不坦白。显然，不论另外一个囚犯选择什么战略，每个囚犯的最优战略都是“坦白”。例如，如果乙选择坦白，囚犯甲选择坦

54、白时的报酬为-10，选择不坦白的报酬为-12，因而坦白比不坦白好；如果乙选择不坦白，甲坦白的报酬为-1，不坦白的报酬为-2，所以坦白还是比不坦白好。也就是说，“坦白”是囚犯甲的占优战略。由于对称性，“坦白”也是囚犯乙的占优战略。于是，（坦白，坦白）或（-10，-10）是囚徒困境博弈的占优均衡。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,186,个人理性与集体理性,甲乙两人都寻求最好的结果，而得到的却是较糟的结果。这个例子说明，在多人决策的环境里，个人理性与集体理性经常是矛盾的，这种集体利益和个人利益的之间的冲突被称

55、为“囚徒困境”。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,187,1.4 纳什均衡,纳什均衡是这样一种稳定状态，博弈的任何一方参加者都不会改变其战略，如果其他参加者都不改变战略的话。 依定义，任何占优战略均衡必定是纳什均衡，但纳什均衡却不一定是占优战略均衡，占优战略均衡是比较强的均衡概念。囚徒困境中的（坦白，坦白）就是纳什均衡。经济生活中的众多集体利益和个人利益的之间的冲突带来的非帕累托有效状态都是纳什均衡。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji Un

56、iversity,188,纳什均衡(严格的定义),2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,189,完全信息静态博弈的几个著名博弈,智猪博弈(boxed pigs) 猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪，猪圈的一头有个猪食槽，另一头安装一个 按钮，控制着猪食的供应。按一下按钮会有10单位的猪食进槽，但谁按按钮谁就要付2个单位的成本。若大猪先到，大猪吃到9个单位，小猪只能吃1个单位；若同时到，大猪吃7个单位，小猪吃3个单位；若小猪先到，大猪吃6个单位，小猪吃4个单位。,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,190,标准型支付矩阵,2020/9/11,School of Economics & Management,Tongji University,191,性别战