《PMC管理评审》PPT课件.ppt

1、a,1,PMC管理目标,a,2,PMC人力资源需求,a,3,内审不符合项,三级文件WH-WI-001A成品进出库控制指引中5.1.2不符合条款。 二级文件JW-OP-017B 产品防护管理程序中5.3.4.2 不符合条款。 关于系统无法导出供应商来料日期问题，仓库来料时间没有可追溯性，请网管与用友公司解决，或增加此项功能。,a,4,内审不符合项,一、程序文件JW-OP-007B生产计划实施控制程序5.1.2.条款不符合; 二、程序文件JW-OP-007B生产计划实施控制程序5.1.6.条款不符合;,a,5,存在问题,a,6,1-8月库存状况,a,7,1-8月库存分析,a,8,1-8月库存状况分

2、析,从以上图表可以看出库存从4月开始已在逐步下跌，从1月最初的7800万，4月下降到的6400万，6月库存为6300.库存从下降了1500万，4-6月基本上只有100万左右的差异，但是1月份材料消耗达到了2.3亿，6月材料消耗仅有4000万。7月8月库存从这两个月各增加了400万，从这些数据看得出来，库存下降比列同出货量成正比的，出货量同库存的比例为80%以上才算正常，但8月比例仅为36%.库存还是维持在较高水平。,a,9,6月库存分析,a,10,6月库存明细分析,a,11,6月库存分析,从以上数据可以看出，半成品、成品、原材料占了库存的81%，不良品和报废品占了16%，81%里面57%又是半

3、成品，成品占的比例可以不做分析，但占57%的物料大部分都是SP板。所以库存控制难点在SP板和不良品和报废品，SP板有将近400万块是呆滞料（原因后面会分析到），5月份PMC有提供SP板呆滞料明细给研发要求给出处理意见，但是到现在还没有回复。 不良品占的比例也不少，审计过后，对于报废仓和不良品仓的物料一定要来一次清理，否则只会越积越多、材质变质，增加了管理成本不说，更要紧的是占用了极其宝贵的存放空间，可谓百害无一利。,a,12,库存控制要点,因不能跑MRP目前所有订料工作全由手工在操作，这种方法虽说原理和公式同系统跑MRP是一致的但所有基础资料都要人手工输入进去存在人为出错的风险，但比我来之前的

4、订料方式已改善好多，通过这几个月的试运行，已收到初步效果。后续会对用量和ECN更改前的旧料、替代料加强清理。 对于采购周期长价值高的物料如IC、硅片、SP板是影响库存的一个重要因索，也是最难控制的一类物料，目前采取的方法根据淡旺季的生产量备安全库存，即超过14天生产周期就要备料，如608IC的采购周期为25天，那么就需要保证有9天的库存在仓或正在途中，虽说有一定的风险性但由于是公用性物料，不会存在呆滞料。但是SP板淡季生产数量目前是根据高层提供的数据来生产的，如果后续订单的不确定性或工程改良会带来很大的风险，库存400多万个SP板呆滞料相信很大一部分是这种原因造成，所以在生产SP板工程改良和后

5、续订单趋势都要参考下库存状况，做到生产即不会缺料又把库存量压在合理水平。,a,13,1-8月库存周转次数,a,14,库存周转率分析,从上表可以看出，1到8月库存周转次数逐月在走低，即旺季时周转率较高，淡季较低，最高的是一月0.7次，最低是8月才0.31次很不理想，占用资金很严重当然其中包括有部分预备单的备料也已经回来，本厂的物料采购周期除了IC外并没有多长，理论上不会这么低，物料控制不理想原因有PMC多订、市场取消订单、研发ECN更改、呆滞料没有得到及时处理等等。 提高库存周转次数目前也是PMC的工作重点，想要提高周转率，最要紧的是要搞清楚仓库究竟有多少多余物料，盘点数至关重要，分析数据来源于

6、财务不是盘点实数，虽说5月有进行过一次盘点可能会存在很大水份，计划后续对整个月再进行一次盘点，包括生产线多余物料，同和搬厂回来的物料还有好多生产并没有办理入库，所以在下次盘点生产WIP数量一定要同多余物料分开并在盘点前完成入库，仅是盘仓库物料是不够的。只有盘点数出来了，PMC就会很清楚计算出多余物料是多少，在新的订单下来后清完库存料再订新料，当然这也需要研发配合，一些之前ECN更改之前剩下来的物料需要他们提出意见才能清理。,a,15,5月呆料,a,16,5月呆料所占比例图表,a,17,5月呆滞料分析,以上数据是5月盘点后的数据，从数据上可以看出5月库存总金额为6400万，呆滞料达到了1740万

7、，占的比例达到了惊人的27%，正常情况下呆滞料占总库存比例不超过5%，才算在可控范围内，后续PMC会针对呆滞物料发出ECR给研发要求给出处理方案。 SP板的呆滞料占到了1063万，线路板164万、塑胶/五金/包材395万，从这些数据来看SP板占了大部分，造成原因可能有多方面的，最大的一个原因就是预备SP板同实际订单差异不吻合，而积压在仓，其次就是工程更改，当然首要的解决层压产能问题，只有产能提高了，才能解决此问题。 对于会产生呆滞料最大的两个部门研发和市场采取责任分担，一旦有取消订单或ECN更改造成的旧料不有用的，当时就要确定是否可以用，不可以有留作以后处理这种话，对实在不能用的即时调入报废仓

8、，后续再统一处理。,a,18,4-8月欠料分析,a,19,4-8月欠料分析,a,20,欠料分析,从以上图表可以看出，欠料从4月的1004项降到8月的6项，欠料下降的非常历害，虽说同订单的下降也有关系，但是这段时间采取的措施还是收到了一定的成效。 从实际生产情况来看，除了第一批LOWES新产品因采购出现了一些失误外，其它欠料跟进比以前明显好多了，每天会跟据最新的来料记录定期发出报表给采购部，报表上会显示出生产日期、出PR日期、采购回复到料日期。让采购同事有目标的去追料，不会象以前那样到生产停拉后才能知道，但是有一点还没有达到既定要求，就是料追回来了因为质量问题重复退料补料的恶性循环。,a,21,

9、1-8月准时交货率,a,22,1-8月准时交货率分析,a,23,1-8月准时交货率分析,准时交货率是指准时达成市场给的交货期从以上图表可以看出，1-8月交货准时率平均为92%，4-8月达到98%以上，当然同订单下降有直接的关系，订单增多时，不可控因素增多，难度也就加大，但同这几个月各部门对流程的梳理努力配合是分不开的。 标准工时、生产一线员工、订单、设备等是生产计划的基本依据，特别是标准工时发挥了很大的作用使PMC和生产都有依据来排产及生产，而不象以前都是凭感觉，所有产品的标准工时工程目前已提供大部，但是根据近两个月实际操作当中，生产线还是存在异议，特别是新产品差异更大，6月已同生产和工程重新

10、定义以每小时多么台而不是每个人多少台来计划排期，计划的可执性已有一定的提升 PC现分为5大段在计划生产，一段为总的计划根据现有人力和总产能对目前手上的订单作出一次初排，当有新的订单加入时，能即时预排出何时可生产，要不要加班？交期是否可以满足？另外四段为 SP板、加工准备、装配、包装，前面一道工序完成时间要比后一道工序开拉时间提前一到两天完成，由此类推从SP板到包装要7天的生产周期，如有特殊情况至少会有4天时间用来缓冲，确保交期的顺利达成。,a,24,1-8月生产定额完成率,a,25,1-8月生产定额达成率图表,a,26,生产定额达成率分析,生产定额完成率指的是生产实际完成量同计划量的一个差异比较，从以上图表可以看出4-8月相对于1-3月有所提升，可能有很多客观原因，如外发订单的减少，订单的锐减有直接关系，1-8月平均达成率才87%，不够理想。目前欠料仍然是影响计划达成的一个重要因索，欠料又集中在塑胶和五金物料存在严重的来料不良，每次都要挑挑选选供应商重复几次送货才能满足生产，还有就是生产异