人力资源管理-第7章职业发展.ppt

1、1,第7章职业发展,2,第7章 职业发展,3,第一节 职业发展的理论与方法,一、职业选择理论,4,第一节 职业发展的理论与方法,5,二、职业发展路径理论,第一节 职业发展的理论与方法,职业发展路径是企业为员工实现其职业生涯规划指明方向并给出实施计划的具体方法，选择不同职业发展路径的员工会拥有不同的成长与晋升方案。 常见的职业发展路径类型一般包括纵向职业发展路径、横向职业发展路径、网状职业发展路径、双重型职业发展路径。 职业路径理论主要包括三项内容：职业梯的设置与构建、职业策划与职业辅助。,6,第一节 职业发展的理论与方法,三、职业发展运动形式理论,美国的管理学家施恩提出了关于职业发展的运动形式

2、的圆锥模型，描绘了组织内部员工职业生涯发展轨迹。职业圆锥体展现了员工在组织内部的三种发展途径；水平的、垂直的和向内的。,图7-2 职业发展运动形式图,7,四、职业锚理论,第一节 职业发展的理论与方法,职业锚是由美国斯隆管理研究院著名的职业指导专家埃德加H施恩教授提出的，也有学者将职业锚理论称作职业系留点论。,具有较强的技术职能型职业锚的个体，倾向于选择那些能够保证自己在即定技术或职能领域不断发展的职业，例如科学研究、工程技术、财务分析等。,个体往往表现出成为管理人员的强烈动机，追求承担一般管理性工作直至承担全面管理工作。,个体一般有着强烈的创造需求和欲望，意志坚定并且勇于冒险。他们希望能够建立

3、或创设某种完全属于自己的东西或杰作，例如创造出新的产品和服务，或是建立起自己的事业。,个体在选择职业时似乎被一种自己决定自己命运的需要所驱使着，他们希望摆脱那种因在大企业中工作而在提升、工作调动、薪金等诸多方面依赖别人的境况。,个体极为重视长期的职业稳定和工作的保障性。他们似乎比较愿意去从事那些能够提供有保障的工作、体面的收入以及可靠的未来生活的职业。,8,五、职业发展的方法,第一节 职业发展的理论与方法,征求他人意见,绩效评价制度,讨论会,个人发展计划（PDPS）,9,第二节 职业生涯规划,一、职业生涯规划概述,（一）职业生涯规划的涵义,职业生涯规划是指员工以自身的主观因素和客观环境的分析为

4、基础，确立自己的职业生涯发展目标，随后在组织中选择实现这一目标的职业，以及制定相应的工作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取必要的行动实现职业生涯目标的一系列过程。,（二）有效的职业生涯规划的特点,1、可行性 2、适时性 3、灵活性 4、持续性,10,（三）职业生涯规划的负责者,第二节 职业生涯规划,11,（四）职业生涯规划的意义,第二节 职业生涯规划,12,二、职业生涯发展阶段,第二节 职业生涯规划,职业生涯发展大师萨珀集差异心理学、发展心理学、职业社会学及人格发展理论之大成，通过长期的研究，系统地提出了有关职业生涯发展的观点。他根据自己“生涯发展型态研究”的结果，将人生职业生涯发展

5、划分为五个阶段：,成长阶段（014岁） 探索阶段（1425岁） 建立阶段（2544岁） 维持阶段（4565岁） 衰退阶段（65岁以上）,13,第二节 职业生涯规划,格林豪斯则是从人生不同年龄段职业生涯发展所面临的主要任务的角度对职业生涯发展进行研究的，他也将职业生涯发展划分为5个阶段：,附：表7-1 格林豪斯职业进入五阶段论,14,三、职业生涯规划的制定与实施,第二节 职业生涯规划,自我剖析：,是指全面、深入、客观地分析和了解自己，通过自我剖析可以准确地为自己定位。自我剖析的最终结果一般包含个人为人处世所遵循的价值观念、人生观、职业兴趣、性格、特长、所掌握的知识与技能、潜能、工作经验、教育背景

6、、智商、情商等。,职业发展机会评估：,主要是分析内外环境因素特别是组织环境与个人因素对自己职业生涯发展的影响，从而寻找自己发展的机会。,职业生涯路线的选择：,是指一个人选定职业后确定在什么方向上实现自己的职业目标，是向专业技术方向发展，还是向行政管理方向发展。,15,职业生涯目标的设定：,第二节 职业生涯规划,是整个职业生涯规划中最核心的步骤。目标决定了员工职业发展过程中努力的方向，是员工追求成功的驱动力。目标的抉择以自己的才能、性格、职业兴趣、和环境条件为依据，应包含经济目标、职务目标、能力目标和价值目标等。,行动计划的制定：,行动计划应包括为争取职业生涯目标的实现所采取的各种具体行动和措施

7、。员工有针对性地参加公司的教育与培训、参加业余时间的课程学习、构建人际关系网等都可以是职业目标实现的具体行动计划的一部分。,职业生涯规划的评估与修正：,评估的内容主要包括对个人的重新认识、行动计划与目标的科学性与可行性的评估等。职业生涯修正的内容则主要包括职业的重新选择、生涯路线的选择、生涯目标的修正、行动计划的变更等。,16,第三节 管理人员开发,一、管理人员开发的内涵及重要性,管理人员开发是指一个组织有意识的提供给其管理者(或具有高度潜能的管理者)以学习、成长、变革的机会，以期获得这个组织发展所需要的核心管理人员，使他们能够有效地管理这个组织。,首先，内部提升已经成为企业管理人才的主要来源，这些管理人才都需要接受一定的技能开发。 其次，管理人员开发可以提升企业普通员工或管理者各方面技能，使他们能从现有职务顺利过渡到更高职务，从而保证员工职业生涯发展的连续性。 另外，管理人员开发活动也向管理人员暗示了组织内部倡导