《平衡計分卡》PPT课件.ppt

1、平衡計分卡 The Balanced Scorecard,內容,第一部分：平衡的系統 第二部分：如何管理組織整體策略？ 第三部分：平衡事業策略的衡量與管理系統建構？,第一部分：平衡的系統,“If you cant measure it, you cant manage it.”,事業需要策略績效平衡卡的理由,落後指標Lagging Indicators,領先指標Leading Indicators,判斷手段是否有效的依據,對未來努力成果的設定,預測、判斷未來目標是否可能達成,是期望產出(Outcomes Desired)的驅動因子(Drivers),雙焦點的管理指標觀點,事業需要策略績效平衡卡

2、的理由,落後指標Lagging Indicators,領先指標Leading Indicators,因為,目標的實踐,驅使,目標的達成,事業需要策略績效平衡卡的理由,平衡的系統觀點長、短期並重,高成長組織在策略規劃時，同時強調長期和短期 願景與戰術 領先與落後 學習(非財務)與財務,事業需要策略績效平衡卡的理由,策略績效平衡卡The Balanced Scorecard,事業需要策略績效平衡卡的理由,平衡的管理結構 財務構面 Financial Perspective 顧客構面 Customer Perspective 內部業務流程構面 Internal-Business-Process Pe

3、rspective 學習與成長構面 Learning and Growth Perspective,是策略執行的機制，而非策略形成的機制,第二部分：如何管理組織整體策略,由上而下的一致性 方針管理,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,產品a,產品b,總經理,目標,現狀,不良率圖,不良率,協理1,協理2,.,.,.,部門經理1,部門經理2,日常管理,圖1:目標展開之旗幟管理,.,.,.,.,由上而下的一致性,方針策略管理架構,定義,負責人,企業之經營哲學、價值觀,企業存在之目的、任務,現在及未來將跨入之領域,未來公司想達到的境界,以願景為目的而展開 的長、中、短期方法 、手段,以願景為目

4、的，長、 中、短期之方法、手 段為方向而展開之下 年度公司應達成之目 標、方策,各部門達成目標、方 策而擬訂之實施計劃,確保計劃有效實施而 制訂之檢討計劃,達成願景、永續經營的手段,方針管理,在公司經營管理體系中，將總經理依中長期目標所決定的年度方針，逐層展開到每個職位的部門方針。在各部門別管理體系中，對所擬訂的挑戰性年度目標，選擇因應方策，連結實施計劃，合理的實施經營管理活動。 方針=目標(值)+方策,方針管理,如何設定目標值?,以目前的程度 難以達成,以目前的程度 可能達成,創新、突破 (方針管理),維 持 (日常管理),現況,目標值,例:,提高佔床率,現況 70%,目標值 85%,方針管

5、理10% 日常管理75%,方針管理,第三部分：平衡事業策略的衡量 與管理系統的建構,財務構面的衡量 顧客構面的衡量 內部作業流程構面的衡量 學習與成長構面的衡量 策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結 策略績效平衡卡管理系統的建構,每一個被選上的衡量項目， 都應該是以改善財務績效為 終極目的之因-果關係環節 的一部分,財務構面的衡量,使用資本報酬率 ROCE,顧客忠誠度,供貨(服務) 準時,製(流)程 品質,製(流)程 週期時間,員工技能,財務,顧客,內部業務流程,學習與成長,使用資本報酬率 ROCE,顧客忠誠度,供貨(服務) 準時,製(流)程 品質,製(流)程 週期時間,員工技能,財務,顧客,內

6、部業務流程,學習與成長,財務構面的衡量,顧客反應循環,顧客價值 提供,顧客滿意度,獲利績效,吸引新顧客,留住舊顧客,顧客構面的衡量,價值作為結果的取捨(trade-off),價值,顧客所意識之 正向結果 (利益或 期望之產出),顧客所意識之 負向結果 (犧牲或成本),顧客構面的衡量,顧客構面的 核心衡量項目,顧客構面的衡量,在核心衡量項目之前的衡量：顧客價值,顧客構面的衡量,顧客價值衡量項目,核心衡量項目,原因Cause Leading Indicators 驅動因子Drivers,結果Effect Lagging Indicators,顧客構面的衡量,認識流程,流程(PROCESS) 是為了

7、達成某一特定結果，所採取一系列作業活動的串連，這些作業活動集合了所需之人員、設備、材料，並運用特定的作業方法，以達成該預期之結果。 Ex. 提供病患最舒適、安心的看診服務，並創造醫院的最適利潤。 流程的基本模式,投 入 資 料 物 料 顧客需求 資 源 設 備 說 明 標 準 教 育,流 程 增加 附加價值 的 作業活動,產 出 (硬 體) 產 品 (軟 體) 服 務 資 訊,內部作業流程構面的衡量,認識流程,流程的特徵 可衡量的投入 ex.護理人力、耗材用量 增加附加價值的作業活動 ex.檢驗、手術、問診 可衡量的產出 ex.病患等候時間、給錯藥的比率、利潤率 可重複的過程,內部作業流程構面

8、的衡量,學習與成長構面的目的， 是扮演促使之前三個構面 能有優越產出的驅動因子(Drivers)。,學習與成長構面的三個主要分類 員工能力 資訊能力 激勵，授權，校準,學習與成長構面的衡量,學習與成長的衡量架構,結果,員工滿意度,員工延續率,員工生產力,行動氣氛,員工能力,技術基礎結構,核心衡量,驅動因子,學習與成長構面的衡量,將策略績效平衡卡的衡量項目 與策略連結,三個可以使組織的策略績效平衡卡與策略連結的原則 需有因-果的關係 績效驅動因子的設定 與財務連結,策略績效平衡卡 衡量項目與策略的連結,Cause-Effect,Leading Indicators,Lagging Indicat

9、ors,因-果關係,策略是一組對於因果關係的假設 If-Then statements “If we increase employee training about products, then they will become more knowledgeable about the full range of products they can sell; if employees are more knowledgeable about products, then their sales effectiveness will improve. If their sales effec

10、tiveness improves, then the average margins of the products they sell will increase.”,策略績效平衡卡 衡量項目與策略的連結,與財務連結,策略績效平衡卡 衡量項目與策略的連結,組織推動一系列的改革活動，如：TQM、REENGINEERING、學習型組織、知識管理等等，目的為何？,案例：Metro 銀行的策略,收入成長策略 “從現有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之穩 定度。”,生產力向上策略 “藉由將顧客移轉至較有成本效益的通路，以改善 作業效率。”,Customer Perspective,Financial Perspective,Internal Perspective,Learning and Gr