人力资源第2章工作分析.ppt

1、第二章 工作分析,中国古代寓言:西邻五子,老大朴实 老二聪慧 老三双目失明 老四驼背 老五跛足,中国古代寓言:西邻五子,老大朴实-种地 老二聪慧-经商 老三双目失明-占卜 老四驼背-搓麻 老五跛足-纺绳,案例2-1 工作职责分歧,一个机床操作工把大量的液体洒在他所使用的机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是

2、干完之后即向公司投诉。,有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。,案例2-1工作职责的分歧,问题: 1.请问可以从哪些角度来分析问题的产生？ 2.解决问题的途径包括哪些方面？,案例分析,引出问题,机床周围地板的清洁工作谁来做？,机床操作工,服务工,勤杂工,岗位说

3、明书中没有清扫地板的条文,有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始,岗位说明书中没有清扫的条文,得出结论,必须有岗位分析,第二章 工作分析,第一节 工作分析概述 第二节 工作分析的实施 第三节 工作分析的方法,第一节 工作分析概述 工作分析起源于19世纪末,由美国工程师泰罗,吉尔布雷斯夫妇首先提出,工作分析的基本概念 工作分析的作用 工作分析的目标 工作分析面临的挑战与发展趋势,考考你？,任务 职位 职务 职业 工作,行动:工作活动中不便再继续分解的最小单位。 任务：为达到某一特定的目标而进行的一项活动，工作分析的基本单位。 职位：责任和任务的集合，工作分析的第二层次。也称岗位。岗位更强调工作人

4、员的数量和地点。 职务：主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。 职业：在不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列活动的总称。 工作：任务的集合，其范围大于职业。 工作簇:又称工作类型。企业内部具有非常广泛的相似内容的工作群。,1.相关概念 p124-125,2. 工作分析的含义,工作分析是指对某特定的工作作出明确的规定，并确定完成这一工作所需要有什么样的行为的过程。也叫做职务分析、岗位分析。 P124 工作分析主要说明两方面的内容： 1）对工作本身作出规定，即工作描述或职务描述； 2）明确对工作承担者的行为和资格要求，即工作说明书或职务规范。,工作分析解决的问题,第一个问题,第二

5、个问题,工作是什么？,谁适合这份工作？,岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置,基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求,1、分析，而不是列清单； analysis,not lists 2、分析工作，而不是在职人； jobs, not people 3、分析实际工作，而不是做主观臆断。 Facts, not judgements,注意,3 .工作分析的作用,1.工作分析为人力资源规划提供了必要的信息; 2

6、.工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准; 3.工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据; 4.工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。 工作分析为人力资源管理活动提供依据，也对企业管理提供支持。 P126-127,4. 工作分析的目标,工作分析的目的决定了工作分析的侧重点，决定了在进行工作分析的过程中需要获得哪些信息，以及使用什么样的方法获得信息。,如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 建立分层分类的职位说明书 建立交叉互动式的职位分析方法 建立适应团队工作的职位分析方法 强调职位说明书的动态管理 提倡“组织公民行为”（OCB）,四、工作分析面临的挑战与发展趋势,第二节 工作分析的实施

7、,工作分析的流程 工作分析的内容 工作说明书 岗位评估,P128-131,1.工作分析的流程,2. 工作分析的内容,WHO 用谁 WHAT 做什么 WHEN 何时 WHERE 何地 HOW 怎么样 WHY 为什么 FOR WHOM 为谁,工作分析所提供的讯息,2.1 职位分析的信息收集,工作的外部环境信息 与工作相关的信息 与任职者相关的信息,2.2 工作的外部环境信息,组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程/管理流程 人力资源管理、财务、营销管理等 组织所提供的产品/服务 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信

8、息 组织文化的类型与特点,行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等） 外部供应商的信息 主要合作者与战略联盟的信息 主要竞争对手的信息,2.3 与工作相关的信息,工作内容/工作情景因素 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产品等）,工作特征 职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性,2.4 与任职者相关的信息,人际关

9、系 内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）,任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）,2.5 职位信息的来源,来源于产业/行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献,来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该

10、职位产生影响或受该职位 影响的其他人员,工作分析的系统模型 P127,3. 工作说明书,3.1 工作说明书的内容： p134-139 1.职位标识; 2.职位概要; 3.履行职责; 4.业绩标准; 5.工作关系; 6.使用设备; 7.工作环境和工作条件; 8.任职资格; 9.其他信息.,工作说明书,A4公司培训专员工作描述 职务名称：培训专员 所属部门：人力资源部 直接上级职务：人力资源部经理 工资等级：812级 职务代码：XLHR-018 工作目的：为企业培训优秀、合适的人才 第一条 工作要点 1制订和执行企业的培训计划； 2。制定、完善和监督执行企业的培训制度； 3安排具体培训工作。 第二

11、条 工作要求：组织性强、认真负责、热情周到 第三条 工作责任 1根据企业发展情况，制订人员培训计划； 2执行企业培训计划； 3制定、完善和监督执行企业的培训制度； 4制定培训工作流程； 5具体组织员工培训； 6培训人员材料管理； 7主讲专家的邀请与储备； 8负责建立企业人才库； 9协助人力资源部经理完成相关工作任务。 第四条 衡量标准 1上交的报表及报告的时效性和建设性； 2培训的效果； 3培训组织的严密周到程度。 第五条 工作难点 如何制定适合的计划并完成培训工作。 第六条 工作禁忌 好大喜功，工作粗心，不能有效地实施培训。 第七条 职业发展道路 培训经理、人力资源部经理。,A3公司培训专员

12、工作任职资格书 职务名称：培训专员 所属部门：人力资源部 直接上级职务：人力资源部经理 职务代码：XLHR018 工资等级：812级 第一条 生理要求 年龄：2335岁 性别：不限 听力：正常 视力：矫正视力正常 健康状况：无残疾、无传染病 声音：普通话发音标准、语音和语速正常 第二条 知识和技能要求 1。学历要求：本科以上(含本科)。 2。工作经验：两年以上大型企业工作经验。 3专业背景要求：曾从事人事培训工作2年以上 4。外文水平：英文四级以上水平。 5。计算机：熟练使用Windows和M506ce系列 第三条 特殊才能要求 1语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向员工介绍有关培训情况，并

13、准确、巧妙地解答培训员工提出的各种问题。 2组织能力：能够有效地组织员工并安排相关专家，做好培训的各项工作。 3观察能力：能够很快地把握员工的心理。 4逻辑处理能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条。 第四条 综合素质 1有良好的职业道德素质。 2独立工作能力强，能够独立完成布置会场、接待专家、培训效果评价等工作。 3工作认真细心，能认真保管好各类培训材料。 4有较好的公关能力，能准确地把握同行业的培训情况。 第五条 其他要求 1能够随时准备出差。 2对培训内容和进度能够严格系统地把握。,3.2 工作说明书编写注意事项,使用简单、直接的语言 每个句子应该以一个主动动词开头 每个句子要反映一个

14、目的 所有的词汇要必须包含所需要的信息，不必要的词语要省略 对于工作任务的描述应能够反映所分配工作的执行情况以及对人的要求,岗位评估？ 岗位评估确立了企业内各职位相互之间的重要性。它不直接决定薪酬水平，但它明确了公司内所有工作岗位之间逻辑性的排列关系，并由此而构成了工资架构的基础。,4. 岗位评估Job Evaluation,5.1 岗位评估定义,岗位评估对一个组织内部所有岗位的大小以公正、理性的态度进行分析，深思熟虑后所作出的判断。 比较的过程 分析的过程 判断的过程 有章可循的过程 以岗位为中心的过程,5.2 岗位评估指标,知能 行动后果 解决工作问题能力 行动自由度 工作条件,该因素旨在

15、评估通过各种途径所获得的所有必备知识技术的深度、广度、多样性及更新速度，从而更加有效地完成工作任务。,5.2 岗位评估指标,知能 行动后果 解决工作问题能力 行动自由度 工作条件,具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； 具体岗位在实现相关结果的过程中所承担的职责。,5.2 岗位评估指标,知能 行动后果 解决工作问题能力 行动自由度 工作条件,该因素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该岗位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。 所包括的内容有：判断与分析程度、复杂性。,5.2 岗位评估指标,知能 行动后果 解决工作问题能力 行动

16、自由度 工作条件,该因素旨在评估相关工作层次、行动自由度以及实施或接受监管的性质。应注意该岗位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属的类型/级别及其工作性质。 在该项因素的较低评级中，岗位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质。,5.2 岗位评估指标,知能 行动后果 解决工作问题能力 行动自由度 工作条件,工作环境：进行日常工作的客观硬件条件。 危险程度：指在日常工作中不可避免地面临危险或造成身体不适的程度和频率。 工作压力：该因素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。该要素评估由外部所施加的最后期限对此岗位所开展的活动的控制力度。,2006年北京市大学生职业声望排行榜

17、,2006年上海市大学生职业声望排行榜,1998年职业声望排名-前十名,第三节 工作分析的方法,1.定性的方法 P141-145 观察法 工作实践法 访谈法 问卷调查法 工作日志法,1.1 观察法,1、定义 工作分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，并在此基础上进行分析的方法。 2、特点 优点：信息直接、方法简单。 缺点： 要求观察者需要足够的实际操作经验。 不能获得有关任职者要求的信息。 它不适于工作循环周期很长的、脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察。 P141,1.2 工作实践法,1、定义 由工作分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信

18、息的方法。 2、特点 优点： 第一手资料 信息准确 缺点： 只适用短期内可以掌握的简单工作 不适用需要大量训练和危险的工作,1.3 访谈法,是指与工作的承担者面谈收集信息的方法。一般可以使用以下三种访谈法： 对雇员进行个人访谈； 对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈； 对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。,访谈法：常问的问题,您所在职位的主要职责是什么？ 对于每一工作职责，您需要做什么？为什么？ 您对业务目标的哪些指标负责？ 您的工作环境和其他人的工作环境有什么不同？ 您有几个直接下属？谈一谈他们的主要职责？ 您认为本职位的最基本的任职资格是什么？ 请用一句话概括您的职责。 ,访

19、谈法,优点： 访谈法易于控制，能够简单、迅速地收集工作分析资料，可获得更多的职务信息； 适用于对文字理解有困难的人。 缺点： 信息有可能被扭曲； 职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集； 消耗时间。,问卷法,1、定义 以书面形式收集工作信息的方法。 2、特点 优点： 费用低、速度快； 节省时间、不影响工作 调查范围广 缺点： 需经说明，否则会理解不同，产生信息误差 被调查者可能扭曲信息 问卷的设计复杂,工作分析问卷 P143,1.5 工作日志法,1、 定义 由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的方法。 2、特点 优点： 搜集信息全面 缺点： 使用范围小，适用于工作循环周期短，工作稳定的职位；适用于确定工作职责、工作关系以及劳动强度等方面的信息； 归纳的工作量大。,工作日志表,小王一天的工作情况,到公司后花5分钟时间做卫生工作，然后开始电话联系新客户。平均到9：40分电话联系结束，这期间平均打电话为21个，找到对方负责人的电话为15个。 9：4011：00，处理前一天老客户的成交单据，同时预约下午的老客户拜访。 上午11：0011：40以