金山企业文化诊断报告.ppt

1、快速构建素质模型及其应用,百年基业领导力咨询与测评中心 李常仓,1,主要内容,快速构建领导力模型 基于领导力模型的应用,2,对构建素质模型的需求,落实业务战略 塑造企业形象（领导力品牌） 发展领导力（选拔、培养、后备计划） 搭建课程体系 其他,3,找两家知名企业（完全不同的企业）的领导力模型，把它们混合在一起,把两个领导力模型合在一起，如下： 影响他人 团队合作 战略思维 促进变革 发展自己与他人 团队领导（授权） 业绩导向 充满激情 创新思维 组织意识 忠诚组织 诚信正直,一家企业的领导力素质有9个 另一家企业的领导力素质有11个,4,这两家企业所在行业不同、战略不同、文化不同,联合利华是世

2、界上生产快速消费品的主要企业之一。以下是联合利华的两大领域：食品和家用、个人护理产品。,华侨城集团成立于1985年11月11日，是隶属于国务院国资委管理的大型中央企业之一，拥有房地产、酒店开发经营、旅游及相关文化产业经营、电子及配套包装产品制造三核心主业。,5,两家知名企业的领导力模型（示例）,个人承诺,促进增长,指明方向,充满激情 创新思维 组织意识,战略远见 促进变革 发展自己与他人 业绩导向 授权,影响他人 团队合作 团队领导,6,我们发现,企业领导力模型 =,领导力基本素质,企业个性化素质,+,反映企业文化和业务战略,领导者应具备的基本素质,7,企业管理者/领导者应具备基本素质:百年基

3、业的观点,基于我们的经验（为多家国内知名企业建立领导力模型的经验），企业管理者/领导者应该具备的基本素质：,战略思维,团队领导,团队合作,追求卓越,发展他人,8,戴夫乌尔里克和诺姆斯莫尔伍德塑造你的领导力品牌提出管理者应具备的五个基本领导力素质,塑造你的领导力品牌（哈佛商业评论2009年10月号刊）认为领导力基本要素有五个： 战略思维 执行力 激励团队 培养人才 个人基本素质（善于学习、正直、社交能力）,9,快速构建领导力模型法（战略文化主题推导式方法）,标杆研究,总结与验证,战略主题,概念形成：领导力模型,战略和领导力品牌解读,行为事件访谈,素质词典库参照,战略文化主题：实现组织战略所必须打

4、赢的战役。例如： 加速企业快速成长 满足用户需求 前瞻性地洞察业务机会、市场和服务 吸引和保留高级人才 创新性增长 ,10,传统研究式的素质建模法,应用,验证素质模型,收集信息:BEI,抽取绩效优秀者的样本,资料分析:decoding,Identify,Identify,构建素质模型：概念形成,研究式建模法,研究式建模法的两个关键,一般管理者,优秀管理者,行为事件访谈BEI,直接观察,直接观察,一般管理者的特征,共有的特征,优秀管理者的特征,The competency modeling,11,两种方法的对比,12,案例分享：使用快速建模法为国内知名软件公司建立领导力模型,业务战略： 抓住市场

5、机会，促进企业快速增长 实施领导力转型（Leadership transformation）,新的角色定位,当前的管理角色定位,角色定位1技术导向 - 寻求技术的精尖 角色定位2个人英雄主义者 - 独立完成任务，成为业务的一把好手；如果下级达不到自己的要求，就亲自上阵 角色定位3执行者 - 根据上级的要求，带领团队达成任务目标,角色定位1市场/客户导向 -以市场和客户需求为导向，技术为市场服务 角色定位2管理者/领导者 - 激励并带领团队共同完成任务 角色定位3战略制定和传递者 -不断跟下属明确和沟通战略目标 -透过现象看本质：思考业务的未来发展 -战略布局的能力（战略地图）,领导力转型,13

6、,该软件公司的领导力模型,发展人才 激励团队,带兵,布阵,提效率,商业意识 战略思维,塑造组织 跨团队合作,个性化素质,14,主要内容,快速构建领导力模型 基于领导力模型的应用,15,快速建模法的另外一个特点：更关注推广应用，而非设计,领导力素质模型能否收到良好的回报，并不取决于设计的完美无缺，而取决于是否得到了推广和应用,领导力模型培训与推广 （管理者自学）,评价中心与选拔,搭建培训体系,领导力测评与继任计划,一对一领导力辅导,领导力模型,16,谢谢各位！ Q&A,17,应用一：领导力模型培训。我们对素质的描述更加具有可读性和针对性,战略思维（Strategic Thinking） 1.定义

7、：洞察市场规律，发现关键变化和未来趋势，以战略目标为导向，从而抓住市场机会并做出前瞻性战略决策的能力。 2.关键行为与发展指导 2.1基础水平: 关注组织战略目标，以及市场发展动态 分析问题时尽可能考虑多种因素，而不是考虑表面因素或单一因素； 质疑已考虑因素的完整性，思考“是否还有其他影响因素”； 【发展指导：关注公司的战略，能够对所负责的业务做出全面的分析。具体表现在，当阅读公司文件，或与公司高层交流时，能够有意识地探寻公司的战略方向；能够清晰地向其他人讲解公司的使命、愿景、业务目标和价值观；在分析问题时，能够综合考虑多种因素对问题的影响。跟良好水平的区别在于，往往忽略各种因素之间的关系，对

8、本质的因素、规律性的东西认识不够。】 2.2良好水平: 通过总结规律来实施战略 看到问题的各个因素未来可能的变化情况及发展趋势，识别潜在的危机； 连环考虑各因素之间的关系，而并不是单纯考虑单个因素对于问题的影响； 对看似明显的问题之间的因果关系提出质疑； 【发展指导：善于发现现象背后的规律，能透过现象一眼看到问题的本质。能够依据战略（公司战略或产品战略），对工作任务做出选择，即对工作任务做出轻重缓急的判断。在资源调配方面也体现出战略性，确保关键性战略任务被落实和执行。】 3.发展该素质的阅读资料 毛泽东选集，毛泽东著，人民出版社 企业参谋，大前研一著，中信出版社 组织协同：运用平衡计分卡创造企

9、业合力，（美）卡普兰，（美）诺顿著，博意门咨询公司译，商务印书馆出版 邓小平文选，邓小平著，人民出版社 4.发展该素质的培训课程 战略思考与战略解码 高效管理决策 水平思维与创意思考,18,应用二：评价中心与人才选拔,素质-工具矩阵,为某公司选拔市场销售总经理（示例）,19,素质分析法示例,对应课程,应用三：基于领导力素质设计培训课程,20,有效沟通课程示例,课程名称：有效沟通 课程对象：新任经理 学员收益： 掌握公司统一的工具，方法，获得一致的沟通平台； 改善团队内部人际关系，优化促进跨部门沟通成效 通过优化沟通而提高工作业绩 课程提纲： 1、内容：沟通的相关概念和方法： 沟通的定义和行为标准； 沟通的过程和“漏斗”； 沟通的五个层次 2、工具/方法： 沟通的五个基本原则； 沟通的风格 沟通互动的五个步骤和两个程序技巧； 沟通的“讨论计划表” 反馈技巧,21,应用四：领导力测评与继任计划,业务和领导人才战略,领导力一对一辅导,领导力模型,领导人才盘点与继任计划,领导力测评,360度素质评估 个性测评,领导风格测评,员工敬业度测评,22,培养领