华纳人力资源规划设计体系

1、人力资源规划设计方案目 录一华纳公司人力资源开发与管理现状（一）华纳公司概况（二）华纳公司人力资源现状（三）华纳公司在人力资源管理方面的优势和不足二华纳公司所面临的外部环境（一）模具产业的发展趋势（二）国内同行人力资源管理现状（三）人才供给状况和竞争态势三华纳公司人力资源管理与开发目标（一）华纳公司的战略目标（二）华纳公司人力资源管理与开发的战略目标（三）华纳公司人力资源需求计划四华纳公司人力资源现状与规划目标的比较分析（一）华纳公司人力资源规划目标（二）华纳公司人力资源现状与规划目标的比较五华纳公司人力资源规划的实施（一）华纳公司人力资源规划的实施策略（二）华纳公司人力资源规划的实施措施六华

2、纳公司人力资源规划实施过程中应注意的问题（一）华纳公司概况华纳公司是一家集精密模具设计，制造及注塑成型的专业厂商，公司专注于汽车及消费电子塑胶零部件，提供世界水平的模具开发及注塑成型服务。公司位于美丽的苏州木渎金桥开发区，距离绕城高速东山出口咫尺之遥，交通极为便利。公司拥有先进的精密模具加工及注塑成型设备，公司已经通过ISO9000质量体系认证，为了更好的服务于汽车行业，公司正积极地按TS16949标准执行质量体系，借助公司核心的模具与产品研发力量，在充分了解客户需求的基础上将客户的产品可能出现的失效控制在设计阶段，为国内外著名消费电子及汽车相关企业提供优质的模具，产品及相关的配套服务。（二）

3、华纳公司人力资源现状1华纳公司组织结构华纳公司下设模具和注塑两个生产分厂，模具部、注塑部、品质部、工程部、设计部及后勤各部门。 公司结构如图1-1所示。总经理生产部市场部设计部品质部工程部后勤部模具部注塑部人资部财务部行政部库房车队CNCEDM磨床钳工2华纳公司的人力资源结构以下数据均为人资部提供的数据截止到2011年3月1日，华纳公司共有正式员工 人按职务等级划分：公司高层人员5人，占员工总数 %；中层人员 人，占员工总数3.8%；基层管理人员 人，占员工总数 %；基层员工 人，占员工总数 %。 员工职务等级分部表层级高层中层基层管理基层合计职务总经理 模具部经理项目部经理 行政主管注塑部主

4、管设计主管采购主管生产主管各组长、领班、技师服务人员工人人数比例图1-2按年龄段划分：20岁以下的员工有61人，比例为7.05%；在21-30岁之间的员工有499人，比例为57.68%；31-40岁之间的员工有173人，比例为20%，41-50岁之间的员工有75人，比例为8.67%，50岁以上员工为57人，比例为6.6%。公司全体员工年龄结构如表1-2所示：年龄结构20岁以下21-30岁31-40岁41-50岁合计人数5422117112比例 100%比例100%按文化程度来划分：公司本科学历人员6人，占全体员工比例为0.7；专科学历人员50人，占全体员工比例为5.8；中专学历人员247人，占

5、全体员工比例为28.6；高中及技校学历人员152人，占全体员工比例为17.6；初中以下的员工有410人，占全体员工比例为47.4。公司员工的学历结构如表1-3所示：表1-3文化程度本科专科中专初中及以下合计人数395522112比例100%3中高层管理者构成状况公司中高层管理者指的是科室副科长、车间副主任以上人员，共有44人，占全部员工的比例为5.1%。中高层管理者文化程度：中高层管理者中大专及以上的员工有12人，占公司中高层管理者总数的27.3%，中专及以下有32人，占公司中高层管理者总数的72.7%。中高层管理者结构如表1-7所示。表1-5文化程度本科大专中专及以下合计人数2103244比

6、例4.6%22.7%72.7%100%4人员变动状况2009年2011年4月，中专以上学历员工流入170人，流出56人，净增加114人；其他人员流入174人，流出64人，净增加110人。公司2004年2005年员工流入、流出情况如下表所示：表1-7 本科专科中专其他人员合计流入+5+32+133+174+344流出0-24-32-64-120增减数+5+8+101+110+224（三）华纳公司在人力资源管理方面的优势和不足这次华纳的调研采用的是问卷与访谈相结合的作法。调查问卷按员工总数20%抽样，计划发放168份，实际发放165份，回收137份，回收率83%，有效问卷137，有效率100%，符

7、合调查统计要求。访谈采用了个别访谈和集体座谈的方式。与公司董事长龚鹏、总经理周兵、模具部经理罗伟军、工程部经理邓绍杰及行政部、财务部、注塑部、市场部、设计部、及各车间的负责人和有关人员进行了访谈。访谈采用无结构面谈形式，并采写了大量的札记，得到了丰富的第一手资料。经过深入的调研和分析讨论，近年来，我们华纳在人才引进、人才的待遇和管理方面进行了大胆的改革和创新，同时在人力资源管理和开发方面也取得了一些好的经验。以人才优势带动企业的管理、技术、产品、市场的发展，企业得到了高速的发展，从中获得了巨大的实惠和收益。华纳公司在人力资源管理和开发方面的主要优势是：公司领导层是一个有战略眼光、有较强的驾驭能

8、力的、团结协作的领导集体，公司有核心。公司引进了一些行业内较高素质的人才，形成了一支人员素质较高、积极向上、战斗力强的领导队伍。公司决策灵活、快速，有实用、灵活的、有竞争力的人力资源政策，在激烈的人才竞争中赢得了一定的优势。公司领导重视人才，对高层次人才很尊重，公司有较好的引进人才和使用人才的氛围。在肯定成绩的同时也应清醒地看到，由于华纳的快速发展、企业机构和人员的迅速膨胀，企业的管理显得有些跟不上，在人力资源的开发和管理方面还存在不少问题，与同行业高水平的国内公司相比，企业的人力资源管理水平还有相当的差距；与华纳要成为地区有影响力的集团公司的目标要求还相差很远。目前企业所处行业的市场形势比较

9、好，市场竞争还不是很激烈，企业仍处在快速发展中，良好的经济效益掩盖了一些问题，人力资源管理和开发方面的问题和矛盾还没有充分暴露出来。这些存在的问题，如不引起充分的重视，不及时采取措施加以解决，不仅会影响人才队伍的稳定，甚至还会制约企业战略目标的实现。通过调查，我们认为华纳公司在人力资源管理工作中主要存在以下几方面的问题和不足：1缺乏系统的现代人力资源管理与开发思想，人力资源管理理念不完善。华纳公司虽然对人才非常重视，而且花了很大的精力和投资用于人才引进，但是对人力资源的再开发、创造人才自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制等方面缺乏足够的认识。把人力资源管理的重心放在了人才引进等人力资源管

10、理的关键环节上是正确的。但是缺乏对人力资源进行系统、科学的管理和开发的意识，特别是对人员的培训和企业文化等关键环节重视不够，措施不利，人力资源管理理念不完善。2缺乏与企业发展相匹配的人力资源发展战略。华纳公司有相当灵活的人才引进政策，面对市场和竞争对手，及时决策，灵活应对（比如高学历工资），为华纳公司吸引和稳定人才起了相当积极的作用。但从战略的角度看，对整体人力资源工作缺乏战略高度的统筹考虑，决策凭经验和感觉，政策缺乏系统性、连续性。“一事一议，一事一办”带有很大的随意性，影响人力资源工作的水平，不能对企业战略发展提供强有力的支持，对人力资源的管理和开发缺乏长远的考虑。3缺乏专家型管理人才、技

11、术人才等高层次人才，制约和影响了华纳公司的高速发展。（1）各车间和有关职能部门的负责人，大多数都不是专业人员出身，是从下一级岗位提拔上来或是从其它岗位转移过来的，没有接受过系统管理培训。一些部门领导的决策能力和管理水平都不适应和跟不上企业快速发展的要求，影响决策和参谋作用的发挥，制约企业的高速发展。（2）华纳公司目前缺乏能提出技术革新方案和带领大家进行设备技术改造、提升设备利用价值的专家型人才，而设备技术改造是华纳公司产品上档次、产量提升和降低成本所需的关键能力，它的缺乏势必影响制约华纳公司的技术水平和发展速度。4人力资源部作为企业战略支持部门，其作用没有发挥出来。（1）作为战略支持部门的人力

12、资源管理部门的作用没有发挥出来，目前只是一个事务性的执行部门。人力资源管理部门没能够积极地参与到公司的战略决策和重大决策中，没能把人力资源的发展与企业的战略目标很好地结合起来，基本上陷在人才招聘和日常的事务中。缺乏人力资源管理和开发的战略思想。没有与企业发展相适应的人力资源规划，在新员工的招聘和高中层管理人员的培养上，没有明确的计划和目标，影响和制约了企业的发展。（2）人力资源管理部门干部的人事管理知识技能较低。现在从事人力资源管理的人员上岗前未经严格的挑选和培训，对现代人力资源管理工作不熟悉，缺乏人力资源管理和开发的专业知识和技能，不能适应企业对人力资源管理工作的需要，制约了企业人力资源管理

13、和开发工作的开展。5缺乏完整的人力资源管理体系，人力资源管理职能不健全、各部分之间缺乏有效的整合，人力资源管理工作停留在经验管理阶段。（1）人力资源管理基础工作薄弱。工作分析、职务评价等人力资源管理的最基础工作都未完全进行，没有规范、实用的工作规范和职务说明书。人力资源的管理和开发缺乏有效依据，很多工作只能凭感觉和经验来决策和处理，影响和制约了人力资源管理和开发工作的开展和管理水平。（2）制度不健全。华纳公司在员工管理方面做了大量的改革工作，也建立了很多规章制度，在很多方面如部门岗位责任制等建立了一些制度，但是还不完善、不健全，没有一个完整的制度。在有些方面如招聘、晋升、内部交流、人才培养和培

14、训等方面没有形成制度和规范。（3）职能不健全。对培训重视不够，没有负责培训的机构和人员，培训工作开展得很少。（5）在工资和收入分配政策方面缺乏系统性和科学性。调查结果统计显示：只有37.0的管理人员和30.的工人认为与同类企业相比，公司薪资竞争力还可以；相反，有63.0的管理人员和70.0的工人认为与同类企业相比，公司薪资竞争力较低。这反映了目前公司的薪资水平亟待调整，以吸引更多的优秀人才为公司服务。员工对薪酬制度不满意程度较高，说明华纳公司在薪酬管理方面存在较多的问题，需要认真对待，采取措施理顺。缺乏工作分析与职位评价的科学依据，凭感觉和经验确定不同学历和各岗位工资，造成不同学历人员之间的不

15、平衡，影响利益分配的合理性，造成心理失衡。管理人员收入较低，影响管理人员积极性。（6）在人员激励方面重物质，轻精神。群体价值观的引导、企业文化的策划和建设刚刚起步。在人员激励方面办法比较单一，强调物质奖励比较多，对精神和文化方面做得较少。6人力资源的开发工作开展得很少。对培训重视不够，没有负责培训的机构和人员，没有培训制度和计划。除新员工培训外，其他培训工作开展得很少，对管理人员和技术人员没有开展系统和有计划的培训，30.0%的管理人员从未参加过培训，对现代企业来说，比例相当高；98%以上的员工希望得到培训。培训满足不了企业发展和员工的需求，制约了企业人力资源的再开发和人才的成长，影响企业发展

16、的后劲和人才队伍的稳定。二华纳公司所面临的外部环境（一）模具企业的发展趋势1.模具行业概况2010年在我国经济高速增长和全球经济回暖的影响下，我国模具行业在后危机时期获得了较好的恢复性增长，2010年增长又迈上了二位数，全国模具总销售额达到1120亿元左右，比上年增长14%以上；根据2010年海关统计，模具进出口总量42.58亿美元。模具出口快速发展，模具进口21.96亿美元,比上年同期增长19.15%，,模具出口20.62亿美元,比上年同期增长4.99%，首次实现了外贸顺差2、模具行业经济运行主要有如下特点： 1、结构调整取得成效，行业总体水平提高较快。 这主要反映在以大型、精密、高效、高性

17、能模具为主要代表的中高档模具比例继续上升，科技进步明显，产品水平有较大提高。在2010年5月第十三届国际模具技术及设备展览会上，获得“精模奖”的模具共有181项，其中一等奖55项、二等奖64项，不但数量上比以前有较大增加，而且水平也有较大提高，达到国际水平的项目越来越多，创新明显，专利增多。2、集聚式生产进一步发展，生产性服务业得到加强。 集聚式生产发展主要反映在模具生产集聚区的发展上。2010年，不但已有的20多个模具生产集聚区得到进一步发展，而且一些新的生产集聚区也已开始逐渐形成规模，在一些模具生产集聚区、“模具城”等，现代生产服务显示出良好的发展势头，其服务于模具行业广大中小企业的各种服

18、务平台和服务形式越来越多，服务内容也越来越丰富，服务产值上升较快。据不完全统计，已进入到各地模具生产集聚区（模具城、模具园区等）的企业已有2000多家，年总产出规模已达300亿元以上，其中模具约占三分之二。 3、模具市场进一步开拓发展，新的增长点已倍受瞩目，出口稳步增长。 国内市场方面，为七大战略性新兴产业服务及汽车轻量化、新能源、医疗器械、航空航天、节能减排等领域已成为模具行业重要的新的增长点。国际市场方面，除传统的欧、美、日及东南亚市场之外，巴西、印度、俄罗斯、澳大利亚等新兴市场开拓已取得成效。目前，我国模具出口已达40多个国家和地区。据海关统计，我国模具出口2010年第一季度、16月份和

19、19月份、112月份同比增长率分别为10.30%、12.95%、17.28%和19.15%，呈稳步增长的发展走势，2010年模具出口21.96亿美元,与去年同期相比增长19%，出口模具主要来自广东、浙江和江苏，其次为上海、山东、福建、天津、辽宁、北京和吉林，可见珠三角、长三角、京津地区仍为模具发达地区。出口冲压模具5.03亿美元，橡塑模具15.14亿美元,其它模具1.78亿美元，可见橡塑模具仍相对为我国模具较强的状况。 模具进口除2009年为19.64亿美元,连续六年在20亿至21亿美元之间,基本持平，2010年与最高年份的20.68亿美元(2005年)基本相同,达20.62亿美元。从模具种类

20、上看2010年进口冲压模具7.87亿美元，橡塑模具11.49亿美元,其它模具1.26亿美元,橡塑模具仍占进出口模具的比重较大。4、模具企业延伸产业链的发展走势十分明显。 这一发展趋向主要是模具企业如果单纯生产模具，由于模具价格不断下降和利润率不断下滑所造成的企业规模和利润水平提高速度越来越慢所致。因此，许多模具企业，尤其是技术力量较强、产品水平和管理水平较高的企业，就利用自身的特长，开始筹划或已经实施在以模具为核心的上下游产业链上的延伸。也就是说，企业以模具为坚强后盾，把自己生产的模具作为生产其他产品的有效保障来延伸产业链，最常见的是生产模具制品及有关联的其他产品。这一趋向以前已有，但2010

21、年更加显现，而且已被更多模具企业所认同。 5、新兴市场成为模具产业新的增长点，产业模具全面为制造业提供成型装备 在服务机械汽车、电子家电等传统制造业的基础上，众多新产品也将为新能源、医疗器械、航空航天、节能减排等七大战略性新兴产业服务。随着国家产业政策的调整，航空航天、新能源、IT、医疗机械、高速铁路等行业对模具行业提出了更高的要求，同时也为模具行业提供了新的市场机遇，从而产业模具在更广泛的领域得到了快速发展。像医疗器械行业对模具具有极强的依托性，很多模具企业涉足就显示出勃勃生机，如浙江北仑地区过去以摩托车压铸模为主的压铸模具厂现在已经在为医疗器械行业服务。 6、模具产业升级使得高档模具的内涵

22、更丰富，智能模具将为高端制造业提供有力支撑 大型、精密、复杂、长寿命是“十一五”模具的发展方向，但这只是一方面，产品用户提出的模具新结构提升模具制件高效生产、替代下游工艺的新型模具将更使得模具对制造业的支撑作用得以体现，终端用户所需的制件成型中的高使用性能、高质量、快速高效生产、低成本，越来越依赖模具保证。DMC2011模具展品呈现向大型、精密、复杂、高效、多功能复合模具发展趋势。 7、努力创造融资新渠道，加快技术改造和新产品试制生产步伐 模具生产企业绝大多数都是中小企业，融资一直很困难，为了更好更快发展，许多企业就自己去创造和尝试一些较好的融资渠道，例如上市、资产交易、租赁，以及众多企业一起

23、连保贷款等。还有个别地区在地方政府的支持下，正在尝试用设备作抵押贷款的做法。虽然许多融资渠道在社会上并不是完全新的，但对模具企业来说却是过去没有的。由于有了新的融资渠道，因此许多企业在2010年加快了购置新设备、搬迁新厂房的速度。 8、模具技术继续向“四化”方向发展。 在CAD/CAE/CAM的集成及CAD/CAM和ERP的有机集成等技术领域得到重视，使得模具设计方案的选择、工艺参数与模具结构的优化、成形性能的评价等依然依赖着模具设计者的经验转化为企业最有价值的智力资产，是企业竞争力的保障。为用户提供了模具设计环境与工具，固化了模具设计、制造的专家知识，提供了丰富的标准化的模架库、零件库和镶件

24、库。信息集成技术的广泛集成是以产品数据管理（PDM）和过程管理（PM）为基础，实现CAD/CAM和ERP的有机集成的技术升级也在重点模具骨干企业逐步开展。 所谓“四化”，指的是专业化、高端化、差异化和信息化。“四化”的结果能使更多的企业获得比较协调的更好更快的发展。预计这一趋向将会持续下去。 （二）国内同行人力资源管理现状1. 山西焦化集团有限公司 山西焦化集团有限公司现有职工人数5193人，其中专业技术人员1399人。为培养自己的技术人才，提高产品的技术含量，筹建了山西焦化股份有限公司企业技术中心，该技术中心现有职工252人。其中科研和工程技术人员160人，享受国务院政府津贴的专家1人，博士

25、3人，硕士3人。具有高级职称的20人（优异高级工程师4人），中级职称的42人（不含中科院山西煤化所及太原理工大学等科研院所高级专家）。山西焦化集团有限公司积极推进知识管理强调对知识的创造、组织、应用的管理。强调组织和员工的学习能力，重视员工的学习和成长，充分尊重人才，把员工的个人发展与组织的发展结合起来，最大限度地满足员工的个人发展愿望。（三）人才供给状况和竞争态势近年来，华纳公司招聘的应届大中专毕业生主要来自太原化学工业学院，山西煤炭职业技术学院，阳泉煤业专科学校，吕梁高等专科学校，太原理工大学等学校。目前国内大多数焦化企业都在搞改、扩建工程项目，单山西就有华通焦化有限公司，金达焦化有限公司

26、等几十家单位搞焦化技改或扩建项目。为吸引、留住高素质专业人才，会采用较高的工资和良好的福利、住房等手段。焦化行业下一步都有良好的发展空间，对人才的需求肯定呈逐渐加大的趋势。华纳公司需要的主要专业（如煤炭综合利用专业、机电专业）的毕业生供给情况相当紧张，人才争夺将日趋激烈。三华纳公司人力资源管理与开发目标（一）华纳公司的战略目标华纳公司的总体战略可以确定为：以焦炭为主业，通过延伸煤焦化产业链提高资源的综合利用程度，建立公司持续的竞争优势。在未来的三到七年内，华纳公司成为以煤焦化产业链为主体，达到固定资产过10亿元、销售收入过35亿元、利润额为4亿元左右、焦炭生产规模为200300万吨，集工商贸于

27、一体的大型企业集团，并初步涉足新的领域，如房地产行业。12006年：实现销售收入10亿元：一期及化产实现销售收入67亿元、二期投产后实现销售收入34亿元；22006年： 42007年：实现销售收入35亿元。（二）华纳公司人力资源管理与开发的战略目标建立一支与华纳公司战略目标相适应的、精干高效的、高度团结的、具有华纳精神的一流人才队伍。同时构筑一个适应并且支撑华纳公司快速发展和高效运作的自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的现代人力资源管理开发机制。（三）华纳公司人力资源需求计划1人员需求总预测根据华纳公司的战略发展思路，2005年2006年基本上不会大规模向新的领域进发，主要目标是把现在的几大

28、产品做大，企业的产品种类不会有太大的变化 ，2006年实现销售收入10亿元；2006年增加甲醇项目；2006年增加煤矿项目；2007年达到销售收入35亿元。基于如此假设，我们借助企业的历史数据对未来的人力资源需求状况进行预测（具体数据见表）。员工流动率的预测： 华纳公司目前员工流动率相当高，普通工人流动率在9%左右，大中专毕业生流动率达到40%左右，总流动率在20%左右。考虑随着华纳公司规模的扩大，为大中专毕业生提供的晋升机会增加和薪酬待遇的提高，大中专毕业生的流动率会有所下降。工作环境的改善和薪酬待遇的提高，普通工人的流动率也会有所下降。企业人才的流动率太高、太低都不好。流动率太高，会造成人

29、员的不稳定，会加大招聘和培训的成本；流动率太低，会造成该淘汰的人员淘汰不出去，影响企业职工队伍的活力，对企业的管理和发展也不是好事。华纳公司应保持一定的员工的流动率。目前大多数基础工业企业的员工流动率一般在5%-10%之间，结合实际情况，我们认为华纳公司的员工流动率定为10%比较合适。未来几年人员需求的预测：根据2004年、2005年的销售额和当年的人员数量算出人均销售额，用未来几年的销售额预测值预测未来几年的员工需求量；用当年员工预测值减去前一年的员工预测值，算出当年员工的增加量；将当年员工的增加量再加上当年的流动量，就可算出当年需要引进的人员数量。表3-1 销售额与人员数量对照表 单位：1

30、00万元、人 时间200420052006200620062007销售额（ 百万元）288.74201000150029003500员工人数（人）644708988123019072197当年需增加人数280242677290当年员工流动人数99123191220当年需引进人数379365868510注：2005年工人人数指一期人数图3-1 员工人数变化趋势图图3-2 销售额与员工人数相关曲线22005-2006年管理人员需求预测 2006年二期工程建成投产，根据我们设计的组织结构、岗位设置和岗位人员编制情况，我们对最近一年管理人员需求作如下预测（根据情况调整）。2005年至2006年 管理人

31、力需求预测主要工作种类当前人力预计增加人力每个工作种类预期人员流失总需求晋升辞职辞退开除流失率1、高层管理人员1105%5%02、中层管理人员3395%5%5%43、基层管理人员185735%10%5%110合计22982114四华纳公司人力资源现状与规划目标的比较分析（一）华纳公司人力资源规划目标（一期）1新设立的组织结构图图4-1 组织结构图 2人员学历要求根据最新制定的职务说明书，要求公司本科学历人员17人；专科学历人员56人；中专学历人员259人；其余为高中及高中以下人员。公司中专以上员工的学历结构如表4-1所示：表4-1 文化程度本科专科中专合计人 中高层管

32、理者文化程度要求根据最新制定的职务说明书，要求中高层管理者中本科及以上学历人员15人；大专学历人员15人；中专及以下学历人员0人。中高层管理者学历结构如表4-2所示。表4-2文化程度本科大专中专及以下合计人数1515030比例50%50%0100%（二）华纳公司人力资源现状与规划目标的比较1. 人员学历比较华纳公司（一期）目前有本科人员6人，规划目标中要求本科人员17人，差11人；目前有专科人员47人，规划目标中要求专科人员56人，差9人；目前有中专人员239人，规划目标中要求中专人员259人，差20人。人员学历比较如4-3所示。表4-3文化程度本科专科中专合计现有人数647239292岗位设

33、计人数1756259332图4-2五华纳公司人力资源规划的实施（一）华纳公司人力资源规划的实施策略 1树立现代人力资源管理开发思想著名管理学家德鲁克曾经断言：“人是我们最大的财产。”世界上许多成功企业的发展历程也表明，人力资源优势在企业中的作用非常明显。人力资源这一生产要素中最为活跃，最具有创造力，最有价值的要素，已成为公司不断发展的核心资源。在当今知识经济时代，人力资源应该把重点放在创造机制上，即定位于“创造一种自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制，为企业的快速成长和高效运作提供保障。”所以，华纳公司 既要关注高层次人才的引进，把人力资源管理的重心放在招聘和薪酬等环节上，又要关注培训和

34、企业文化建设等环节，建立全面的人力资源管理和开发的新理念，建立系统、科学的人力资源管理体系，加强人力资源管理和开发各个职能的整合，对企业的人力资源进行全面的开发。2提升人力资源部， 定位为战略支持部门随着市场竞争的日趋激烈，企业想更具竞争力，降低成本，提高质量，充分应用新技术，对日渐激烈的竞争作出快速有效的反应，企业的工作重点转移到如何管理企业的智力资本和组织整体智能，并将他们发挥极至。企业人力资源部将承担起这巨大的责任。常言道：“打铁还得自身硬。”要想完成事业发展赋与人力资源管理工作的重要使命，华纳公司必须对人力资源管理机构进行再造，改变目前的不适应状况。（1）将人力资源部定位为公司战略支持

35、部门。改变过去的人事管理比较狭隘和被动的局面，全面、主动地参与到企业的经营管理活动当中，为企业的战略制订和实施提供支持。（2）规范人力资源部的职能发挥人力资源部是企业战略支持部门的功能，真正地参与企业的战略制定和战略实施的全过程，结合企业的战略规划制定人力资源的规划和措施，保证企业总体战略的成功实施。与各车间和各部门负责人建立良好的伙伴关系。人力资源要配合业务部门的工作，支持业务负责人的经营活动，为业务部门提供服务。企业的人力资源管理和开发，很大部分的工作都需要各级管理人员的参与，许多具体的工作都是由部门来组织实施的，要保证人力资源管理和开发的目标实现，没有车间和有关部门的理解和支持是不可能的

36、。这就要求人力资源部必须处理好与车间和有关部门的分权，作到权责明确，同时要加强部门和车间领导的人力资源技能的培训，让他们切实感到人力资源工作对绩效提高的作用。为适应残酷的竞争，企业必须不断采用新的技术、结构、工艺、文化。人力资源部门必须采取必要的技巧来促成组织转变并保持其灵活性、可变性。例如，随着外部环境和企业战略的发展，企业需要新的技术和竞争力。人力资源部门应预见到这些变化并相应培训员工，以确保组织在适当的时间获得所需的技术和竞争力。建立规范的人力资源管理制度。规范、严谨的人力资源管理制度是人力资源工作有效开展的重要保证和人力资源管理水平的体现。没有一套规范、严谨的人力资源管理制度，会导致工

37、作中的随意和短期行为，影响人力资源的有效开展。（3）调整加强人力资源部的力量人力资源管理定位为企业战略支持部门，与过去的靠经验的人事管理有很大的差别，它对企业从事人力资源管理人员的素质和能力提出了新的要求。人力资源部作为企业的战略支持部门，要参与到企业的战略制订和实施过程中，承担着企业人力资源的管理和开发工作。人力资源管理人员应具备以下素质：精通人力资源管理开发业务；了解企业的主营业务和主要技术；有管理和经营知识；乐观、正直、开朗的良好个人品行；熟悉信息技术，能熟练运用信息技术开展人力资源工作。针对这些要求，华纳公司应抓紧对人力资源的管理人员进行调整。引进高素质的人力资源管理人员，并对现有人力

38、资源管理人员进行转岗，或对他们进行培训使他们适应新的要求。3加强战略人才的引进华纳公司目前中层缺乏专家型管理人才、技术人员和高层次营销人员，而这样的人才，正是企业高速扩张、迅速发展所必须的人才。随着事业的发展、企业的膨胀，分权程度会逐步加大，下属单位的自主性和决策范围也将增大，形势的变化对公司管理部门的管理水平和人员素质提出了新的要求。将来分公司或子公司领导不再是部门负责人，他们不仅需要懂得开发，还需要掌握市场、财务、人力资源管理等更全面的技能和知识。战略思想和管理技能的要求明显增加，华纳公司的中层管理者多数来自生产一线，是在实践中摸索成长起来的，没有接受过正规管理知识和技能的培训。随着企业的

39、快速发展，对这一类型管理人员的需求量会进一步增加，仅靠自然成长很难满足需要。华纳公司应从社会上引进专家型管理人才，推动企业的管理向高水平发展。4 构筑完整的人力资源开发体系（1）加强人力资源管理的基础工作工作分析和职务评价是人力资源管理和开发的最基础的工作，也是最核心的工作，它们提供的信息是其他人力资源管理活动的基础和依据。华纳公司没有开展这项工作，所以很多人力资源的管理工作只能凭感觉和经验，影响了华纳公司人力资源的管理和开发的水平。华纳公司进行人力资源管理的改造，必须从最基础的工作做起。 工作分析工作分析是人力资源管理工作的一项基础性工作。简单地说，它就是确定企业中各项工作的任务和性质并确定

40、哪些人适合于这些类型的工作的过程，并制订出工作规范（工作的内容是什么）和工作说明书（雇用什么样的人来完成这些工作）的过程。它提供的信息是其他人力资源管理活动的基础和依据。工作分析是招聘、录用人员的依据。根据工作说明书和工作规范上提供的信息决定岗位需要招募和雇佣的基本要求。工作分析是决定报酬的基本依据。报酬通常是同工作本身要求及承担者所具备的技能，教育水平以及工作中可能会出现的危害人的身体健康安全等因素联系在一起的，而所有这些因素都必须通过工作分析才能得到确定。工作分析是对工作绩效考核的依据。职务说明书提供工作绩效评价标准。工作分析是培训的依据。工作说明书上写明的工作本身对雇员技能的要求，应该说

41、就是雇员应接受培训的内容。 职务评价所谓职务评价就是指用一定的方法，将所有的工作岗位即职位，按其业务性质、难易程度、责任大小、所需受教育程度和技术高低，进行分类和分等的的过程。通过职务评价确定职位的相对价值，同时为薪点确定提供基础。（2）建立和完善科学的薪酬体系薪酬除满足员工劳动损耗给予补偿的基本功能外，还有吸引和留住有用人才，保持较好业绩水平，提高员工工作主动性和积极性的功能。针对华纳公司目前在薪酬管理方面存在的问题，建议采取以下措施： 建立完善、科学的薪酬体系在工作分析的基础上，建立全新、完整、统一的工资体系。薪点与企业的效益、个人技能、劳动贡献等因素相关，比较科学和公平。对所有员工共用同

42、“一把尺子”，用相同的标准来确定薪酬，增加公平性、科学性和系统性。改变过去工资分类复杂，凭经验和感觉确定工资的做法，同时避免因工资结构太复杂而带来的管理上的麻烦和混乱。 建立完善、公平、绩效导向的奖金分配制度。科学设置奖金的分配系数，在科学考核的基础上，进行奖金分配。防止奖金发放的大锅饭，真正向有贡献的人倾斜，鼓励员工多做贡献。 积极尝试高级管理人员和企业技术骨干“持股”等新的分配办法，激励他们为企业作出更大的贡献。目前国内的许多企业，特别是新兴企业也都在积极尝试这种分配和激励方式，收到了较好的效果。华纳公司也应积极筹划和尝试这种方式，以之激励和留住高层次人才。 定期对企业的工资制度和薪酬水平

43、进行检讨，并作出合理的调整。（3）建立严格科学的考核制度体系绩效考核：员工的绩效考核是按照一定的标准，采用科学方法，检查和评定企业员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定工作成绩的一种有效的管理办法。考核为各项人事政策如任用、晋升、培训、薪资等提供客观依据，是人力资源管理的关键环节，其质量直接反映了企业人力资源管理的科学化程度和工作水平。考核的目的,是帮助员工认识自己的潜在能力，并帮助他们发挥自己的潜力，从而改进他们的工作状况，确定他们的努力方向和所需培训的内容，为他们的个人全面发展提供信息和依据。此外，绩效考核还可以确定企业整体和各部门的工作状况，发现工作中的问题，为企业中人力资源的合理配置

44、和调整提供有效的参考。通过考核，加强员工的责任意识和成果意识，引导员工在本职工作中为企业整体目标的实现以及企业持续发展作贡献。通过帮助员工达成工作目标来实现公司营运目标。 建立完备的考核制度和严格的考核规程华纳公司目前对员工的绩效考核工作还基本停留在粗放管理阶段，还没有形成规范和完整的考核制度和规程。完备的制度是考核准确的必要保证。要有规范的考核流程；要建立沟通制度和反馈制度；考核的目的是帮助员工提高绩效，激励他们更加努力工作。一方面企业根据考核结果对员工进行奖励、培训或交流，另一方面，企业应将考核结果向员工进行反馈，帮助他们对自己有一个更全面的认识，发扬优点，改善不足，从而改善绩效。处理好考

45、核制度与企业文化的关系。企业的考核制度应与其企业文化相适应并且相辅相成。考核制度必须适应企业文化，否则员工很难接受，也难收到应有的效果。好的考核制度也会促进职工价值观的变化，对企业文化有引导作用。考核要做到公开、公正，双向双赢。 建立科学、规范的考核指标体系。建立立体考核体系，保证考核结果的全面和公正。所谓立体考核体系就是360度考核，包括上级考核、同级评定、下级评定、专家鉴定、员工自评等几个部分，员工在工作中接触到的人都有可能成为评估者。建立针对不同岗位特点和对象的考核指标体系；要注意定量指标与定性指标的结合。（4）加强人员招聘工作员工的招聘：是组织采取一些相应的科学方法寻找、吸引那些有能力

46、、又有兴趣到本组织来任职，并从中选出适宜人员予以聘用的过程。招聘也就是选人，是企业人力资源管理与开发工作的起点，从企业新员工的招聘到高层经理的选拔都是该项工作的内容。有多少人可供选择，选出来的人才是否符合企业的需要、素质高低，都将影响企业培训、使用和留用的效果，当然直接影响企业的生产经营效率和管理水平。做好选人工作是人力资源管理和开发工作的第一步。企业要想招到高素质的人才仅有良好的愿望是不够的，必须要有一套规范化的程序。从招聘计划到广告、初试、面试、笔试、心理测试等每个步骤都要精心准备和认真策划。招聘成员的水平高低也直接影响招聘的质量。面对激烈的人才争夺竞争，招聘的任何一个环节出现问题，都会造

47、成人才与企业擦肩而过，影响企业吸引和招聘高素质的人才。良好的公众形象是企业良好的经济效益和社会效益的综合体现，良好的形象本身就是一种无形的广告。在招聘过程中要注意企业形象的宣传和维护，加强招聘人员的培训，提高他们的能力和水平，招聘人员本身就是企业形象的代表，他们的表现对招聘工作也有非常重要的意义。（5）加强人力资源管理体系的整合人力资源管理不仅强调各个部分功能的完善和科学，而且应注意整个体系的协调一致。各个部分不应再是支离破碎的，应强调各个部分的有机结合和相互呼应，从而保证人力资源管理的协调和系统化，防止出现互相影响，实现人力资源管理体系的整合，使整个体系的功能更加有效。5人才争夺企业发展需要

48、人力资源的支持。近几年高等院校相关专业的人才供给情况不会有较大的变化，人才需求的进一步加大，争夺人才的竞争势必进一步加强。华纳公司为了保证战略目标的实现，需要逐步地引进人才。面对激烈的竞争，华纳公司要想招到企业需要的人才，必须采取有效的措施来加强自身的吸引力，吸引和网罗人才。（1）提供有竞争力的薪酬水平。人才到企业工作最基本的目的就是获得报酬，这是劳动者维持生存和维持劳动力供给的基本需要。高层次的人才也毫不例外。报酬的高低从某种意义上也体现企业对人才工作和人才价值的认可程度和重视程度。有竞争力的薪酬目前仍是吸引和留住人才的重要因素和手段。目前，华纳公司的薪酬水平较低，常言道：一流薪水，雇一流人

49、员，创一流效益。说的就是这个道理。虽然金钱不是最重要的，在其他情况相近的情况下，较低的薪水很难吸引到一流的人才，而且会导致人才的流失。所以华纳公司要吸引一流的人才，必须提供有竞争力的薪酬水平。（2）塑造良好企业公众形象一个有良好公众形象、对社会负责的企业形象本身就是一种无形的广告。良好的企业形象是良好的经济效益和社会效益的体现，也是良好的内部管理和企业文化的外在表现。管理科学，文化和谐，当然会带来企业的良好发展，个人加盟企业也会有良好的发展空间和机会，这本身就构成对人才的巨大吸引力。拥有良好形象的企业员工，自然会受到社会的尊重和羡慕，也会增加员工自豪感和荣誉感，同样构成对人才的吸引。（3）把招

50、聘人才和培养人才结合起来，将招聘工作前移，先下手为强。为企业拟招聘的对象提供实习、社会实践和暑期工作的机会，让他们了解企业，吸引他们到企业来工作。（4）营造良好的用人环境和留人机制 。 企业招来人才，是为了使用人才和留住人才，如果招来人才没有用好和没有留住，也就等于没招。反过来企业用好人才，留住英才又是企业招才的基础，留不住人才的企业，谁还会感兴趣呢？在人才市场竞争如此激烈的时候，企业要广纳四方英才，更要留住、用好自家的人才。 要知人善任，把合适的人放到合适的岗位上去，发挥最大的人才效用。还要注意发挥组织的作用，要搞好团队建设。发挥团队作用，不仅可以实现“1+12”的效用，而且可以有效防止人才

51、的逆向流动。常言道“铁打的营盘，流水的兵”。有了好的组织结构和健全的制度，企业将更加有效地发挥人才的作用。 营造公平竞争的用人环境和人才脱颖而出的机制。鼓励内部流动、提倡内部竞争，构造内部人才市场。岗位出现空缺时，优先内部招聘。为人才发挥才能提供机会和舞台。 引导、帮助员工进行职业生涯设计，把个人发展与组织目标协调起来。 创造良好的工作生活环境，关心职工的生活，增强职工的归属感，感情留人。6构筑人力资源开发体系，加强人力资源开发（1）构筑人力资源开发体系，加强培训工作 企业的员工培训是指企业通过教学或实验等方法促使员工的行为方式在知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高，保证员工能够按照预期

52、的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。从某种意义上说，它是企业人力资源增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要过程。培训的核心是开发员工个人的潜力以提升工作能力和工作绩效，开发组织的潜能以形成相互协作的精神从而提高组织的整体战斗力和绩效水平。 华纳公司在员工培训方面工作开展得较少，距企业的发展和员工的要求相差很远。高层领导对培训认识不深、重视不够，企业既无专职的培训人员也无专门的培训机构，基本没有开展对员工的系统培训。 一个好的培训体系培训内容应包括：提高和改善工作技能；新知识和新技术的传播；对员工进行心理素质和人格方面的训练；传播企业文化；培养共同的价值观。针对华纳公司的实际情况，作

53、好企业的培训工作，必须做好以下几方面的工作。 高层领导转变观念，充分认识员工培训对企业发展的重要意义，支持员工培训工作。培训在整个人力资源管理和开发过程中是一项工作难度较大而又见效慢的环节。特别是培训的前期是一个投入的过程，需要企业在人力、财力上的投入。所以，只有领导层充分重视，培训工作才能得以充分的开展。 建立完善的培训制度和机制，加强培训的管理。员工培训是一项技术性和专业性很强的工作，光有良好的愿望是不够的，必须用完善的制度和机制来保证。如培训需求和目标的确定、培训预算与计划的制定、培训实施、培训监控与评估等环节，都涉及许多部门和人员，都需要其他部门和人员的配合，任何环节的工作出现问题都会

54、影响培训的效果和质量。 设立专职培训管理人员（2）营造学习型组织所谓学习型组织，就是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。这种组织具有持续学习的精神，是可持续发展的组织。21世纪最成功的企业将是“学习型组织”，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学得更快。对于企业来说，组织学习不是空中楼阁，而是组织发展和管理实践演变的必由之路。一个组织有多种学习方法，但从原则上说，组织学习的能力取决于它积累无形资产的能力。由于无形资产要通过人来体现，所以人力资源政策是组织学习的核心。人力资源管理的这一新角色，要求企业从战略设计、培训开发、评价与奖励、组织设

55、计与控制等几个方面入手，为组织学习、为知识的传播和应用提供支持性的氛围和合适的体系。对于员工来说，通过自我超越、改善心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考等五项修炼，他将实现“学习修炼提升”的转变。从某种意义上来说，造就学习型的组织和学习型的个人，不仅有利于强化企业的竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并对提升知识型员工的个人素质起到了积极的促进作用。也正是在这个意义上说，造就学习型的组织和学习型的个人是当今企业激励高素质员工的法宝之一。要造就学习型的组织，必须对组织和其成员的价值观念进行更新，必须建立新的理念。良好的企业文化氛围和完善的人力资源政策，是最基础的工作。运用企业价值导向和良好的激励政策，引导员工把个人的发展与企业的目标结合起来，在企业内部形成良好的学习和积极向上的竞争氛围，鼓励、提倡员工自觉学习和创新，为企业多做贡献。建立学习组织是一个长期的、循环不断提升水平的过程。所以，企业应有一个比较全面的计划，明确各阶段的任务，循序渐进，有针对性地开展工作。作到目标明确，有条不紊。树立学习典型，把那些在工作中做出突出成绩，自觉