变革时代的管理之道变革管理培训.ppt

1、变革时代的管理之道变革管理培训,中外管理培训顾问：马利民,学习目的：,整理我们的管理思路 交流我们各自的经验 学习有效的管理技巧与方法 促进管理团队的相互理解 提升自我，更有效地工作,管理者最宝贵的三个意识,管理者的三大任务,完成组织的 使工作具有 ，员工有 管理社会冲击与承担社会责任,管理者的工作,中层管理人员的能力提升之路,管理角色认知 目标管理 绩效考核 沟通技巧 激励技巧 辅导技巧 授权技巧 团队建设 管理变革 企业文化,领导艺术 高效能成功人士的七个习惯 有效的个人生产力 卓越的领导力 第五项修炼 领导者的思维优势 平衡记分卡 变革管理,现代管理人员的形象和任务,企业中承上启下的纽带

2、 企业中的典范和领头羊 精通时势，变革求成的企管人员 了解人性和员工心理的领导和任务执行人 中层经理的素质和责任感,经理人员面对的十大工作关系,十大 工作关系,管理人员在十大工作关系中的角色认知,管理者的六大职能,对人 对事,影响你的上司,认识上的偏差 认识影响上司之前-先了解他 如何了解上司？ 与上司共舞做个勇敢的部属 建议,认识上司,上司是在某方面出色的 当上司是一件 工作 上司缺乏理想的行为模式 上司之所以成为老板，通常并不因为他们有? 上司可能没有受过 上司可能并不善于处理 上司不会因为你而 上司得不到员工的适当回应,影响上司之前-先了解他,上司承受哪些内在和外在的压力？ 上司的 是什

3、么？ 上司的 是什么？ 上司过去有哪些工作经验？他在这家公司有哪些经历？ 上司的 是什么？ 上司近来有哪些 ？,与上司共舞做个勇敢的部属,勇敢部属的五个层面 勇于负责 勇于任事 勇于挑战 勇于参与转型 勇于选择离开,建议,辅佐上司之道,如何做一名好下属,1、 上级领导 2、 上级意图 3、 上级要求 4、 上级处境 5、 向上报告 6、 上级难处 7、 上级意见 8、 回答质问 9、 传递情报,从目标到计划,目标管理的六大特征 计划的价值 制定计划的基本要点 制定计划的常见错误,目标管理的六大特征,共同参与制定 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈和辅导 以事先设定的目标评估绩效,计划的价

4、值,成功完成预期工作的可能性大大提高 使工作目标更为明确、使下属更了解目标 计划使得工作目标的设定更为符合实际情况 使工作更为有序和系统 减少阻碍和危机 更为轻松地处理突发事件 成员的工作努力更好地与工作结果相匹配 更为客观地评估工作结果,制定计划的基本要点,目前的情况现在所处的位置 前进的方向做什么 行动怎么做到 人员责任谁来做 开始日期 计划的阶段性反馈，或突发事件发生是的紧急处理程序 结束日期 预算成本,制定计划的常见错误,只把工作计划理解为长期 没有弹性 没有充分考虑到人员、资源、时间等限制 分析不全面，没有选择方案 只注重时间性的安排，忽略其他因素 忽视计划的可操作性 没有让下属了解

5、最重要的事 没有明确对下属的工作标准和期望 对于涉及相关部门和同事的情况，在制定计划时没有就未来的合作进行沟通,好计划的特征,详尽且清晰 完整不脱节 有弹性 有 界定行动 有 事先同合作者进行充分的沟通 定出日期以便定期检查计划的进展情况,员工激励,能力就是你 动机决定你 态度决定你,员工想得到什么？,理解的态度 工作保障 良好的工作条件 工作有趣 主管的忠诚 灵活的纪律 被欣赏 升迁机会 参与感 高工资,人性假设在管理中的应用,马斯洛需求理论,生 理 需 求,安 全 需 求,社会需求,被尊重需求,自我 实现,只有激励因子才能激励员工 若缺乏维持因子，会导致员工不满,维持,激励,企业政策与规则

6、 管理风格与控制 退休与抚恤制度 薪资,成就感 被肯定 进步 自由时间 责任 挑战 荣誉 多样工作 兴趣,赫兹伯格双因素,NEED FOR ACHIEVMENT 成就 NEED FOR POWER 权力 NEED FOR AFFILIATION 合群,需要理论（麦克莱兰德David McClellad ）,目标理论可达到的高目标带来的高绩效强化理论行为是结果的函数算计理论员工算计自己和同僚的输入、输出比值期望理论（Victor Vroom）员工期望自己行为造成的结果会达到自己目标,现代激励理论,最重要的12道问题,我知道公司对我的工作要 求 。 我有做好我的工作所需要的资料与设备。 在工作中，

7、我每天都有机会做我最擅长做的事。 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 工作单位有人鼓励我的发展。 在工作中，我觉得我的意见受到尊重。 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。 我的同事们致力于高质量的工作。 我在工作单位有一个最要好的朋友。 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,塑造良好的工作环境,员工激励,言传不如身教，如果你自己都不在乎，员工做事也会有气无力。 只有当员工信任你而且感觉有保障时，他才会勤奋工作。 成功的激励不是单向鼓舞他人，而是与他人同感振奋。 期望别人怎样对待你，你就怎样对

8、待别人。 提升部属相互间的信任和责任感，最好的方法就是先对他们表现出尊敬和负责。 表达赞美、批评和沉默恰如其分，这样才能让别人感到你的真诚。,员工激励,激励本身很难持久，你必须不断寻求激励源，力量才能继续。 让部属的付出得到回报，是激励部属的最好办法。 太多的规矩会压抑员工的士气。 请求比命令更能让人接受，说服比威胁的力量更长久。 员工是否满意工作，与员工之间的互动很有关系。 不能开空头支票，应言之有信。 内在满足，如能力、成就、参与、个人成长等，就是最好的激励源。,员工激励,“功”与“劳”应该名符其实。 激励新进员工或未成气候者，最有效办法就是给予正确的教导。 经验丰富和技术高明的员工，在一

9、个可以创造自己工作模式的环境中，最容易到激励。 员工越在乎的工作项目，你越要努力赞美。 创造一个没有偏见的工作环境，公司政策必须一视同仁。 对于小错小节多予宽容，让部属了解当你在修正或惩罚他们时，完全是公事公办，非常必要。,员工激励,员工对薪水满意时，加薪（特别是数目不大的加薪）也不再起特别的激励作用了。 公司清楚明确的制度，要督促员工遵守，绝无讨价还价的余地。 给每个员工分派一项特属于他自己的工作任务。 激励员工但不必要卷入员工私人纠纷中。 良性的竞争也是好的激励方式。 能力强的员工要充分授权他们安排自己的工作，培养对公司目标的共识，鼓励工作创新。,员工激励,自己犯错时要勇于承认错误。 让有

10、才华的员工感觉他们所具有的影响力。 一个人就能做好的事情决不要让两位员工同时执行，如果那样，就是在小看他们。 向员工表达你对公司未来的期望，与他们分享你的信息和理想。 如果某个员工的点子为公司省了或赚了一笔钱，一定从中给他一些奖励。 每天都要设定积极的回报，至少要找出一件事表扬每一位员工。,员工激励,不要把员工拿来当做自己的替罪羔羊。 提供员工技术提升或自我进修的机会。 让员工感觉举足轻重，工作富于挑战，不只是做一天和尚撞一天钟。 以欣然积极的态度，对待员工的新主张和新发明。 赏罚分明。 从正当的渠道取得消息，不要旁门左道打探消息。 没有达到预先承诺的员工决不奖励。 奖励不要变成定期的例行公事

11、。 激励要及时。,员工激励,不能放过散布谣言和爱说闲话的人。 为员工描绘切实可行的蓝图。 工作有了进展就予以表扬，不要等到事情有成果时才开口赞美。 创造一个鼓励员工提供自己见解的环境。 了解员工的性格和好恶。 协助成功的员工有在当地或国际传媒露脸的机会。 千万别与员工争功。 向你的员工表达对他的信任，这也是让他们信任你的最好办法。 以你的团队为光荣，鼓励团队的成功。,激励,激励的方式非常多，领导最重要的就是用好激励的手段。 让下属有成长的感觉：攻克了一个又一个的难关，拿下了一个又一个的山头 让下属有成就感：让他有“吹嘘”的内容，有和别人不一样的“待遇” 用“钱”是必不可少的激励，但绝对不是唯一

12、的激励。,激励实务,认清人的需求并不一致 适才适所 定目标 确定目标是可以达到的 个别奖赏 奖赏要基于绩效 不要忽视金钱,给予正面激励的有效方式,把自己树立成鼓励力量的正面形象 不作假 不用过分夸张的华丽语言 在鼓励别人时不用“但是” 不让鼓励和训斥同时进行 不在鼓励的同时提出更高的要求 利用所有合适的场合告诉他，你很赏识他们 不时把一件东西和鼓励之词同时给予他，让他印象深刻 不断给他们以重温他们成就的机会,授权的六个阶段,有效指导者的特征,正面教育 充满热情 乐于支持 信任别人 有针对性 目标明确,信息广泛 善于观察 尊重他人 具有耐心 表达清晰 有主见的,从管理者走向教练,说得多 告知 修

13、正 假设 要求控制 命令 影响 结果第一 寻求原因 推卸责任 保持距离,听得多 询问 要求 合作 过程第一 寻求 承担责任 保持接触,训 导 技 巧,以冷静、客观、认真态度执行 客观指出问题 讨论对事不对人 让部属有机会说明立场 控制场面 双方同意如何避免再犯 再犯时，训导要增强,辅导员工的关键,认识 现实压力 变革的挑战 信念：不同的思维模式 耐心 教练而非裁判 责任感是基础 过程：先易后难 提升管理水平的唯一出路,有效的绩效考核,绩效考核的难点 建立绩效标准 绩效观察 如何进行评定 绩效面谈,一、绩效考核的难点,公司层面 绩效考核制度不健全 已有的制度在公司层面都执行不力 绩效评估与奖惩没

14、有挂钩 绩效评估制度缺乏相应的支持 绩效评估方法和程序不合理 未进行考核训练 复杂的人际关系背景,一、绩效考核的难点,中层经理层面 逃避心态 关注通过绩效考核对下属的控制和管理，不关注绩效改进和辅导 对绩效考核的认同度不高 观念落后 对公司的考核制度和程序不了解，角色和作用错位，没有意识到绩效考核是一项严肃的组织行为。 方法和技术缺乏,传统绩效考核与现代绩效管理的区别,出发点 目的 次数 主导者 连续性 中层经理的作用 评估的含义 上下级关系 绩效标准 依据 针对性 沟通 绩效改进计划,绩效期望的差异,公司 中层经理 员工 他们相互之间认识的差异,面对绩效期望的差异,承认差异 尊重差异 肯定共

15、同点 沟通,中层经理在评估中的角色和作用,传统人事考核的程序 发表写总结打分奖惩汇总 现代绩效管理循环 建立绩效标准 观察行为 等第判定 绩效面谈 绩效辅导,二、建立绩效标准,是具体的、可衡量的 是为人所知的 是合乎组织目标的 是经过同意而制定的,谁来制定绩效标准,公司 部门 公司与部门,中层经理如何为下属制定绩效标准,需求分析 事先沟通 共同商定 注意两类绩效的区别 工作目标 规范性标准,三、绩效观察,提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的，有关下属正反两方面工作绩效的完整记录，以备绩效评估时使用 尽早发现潜在的问题，以便及时地帮下属改进绩效 收集解决问题所需的准确的、充足的信息 记载绩

16、效改进的措施及效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估,缺少绩效观察的问题,靠感觉 没有说服力 绩效改进无法进行,如何进行绩效观察,绩效观察的步骤 收集哪些信息 与组织目标相关的信息 绩效不良的信息 绩效突出的信息 从哪里收集信息 记录什么 工作目标达成情况 下属因工作或其他行为得到的批评和表扬 证明下属绩效不佳是由于他本人原因的证据 当时为改进起绩效所做的努力 关键的事件和数据,绩效观察的方法,关键事件法 工作日志、周、月报表 排序法,四、如何进行评定,评估=等第评定！？ 评估更重要的目的是： 走入误区的原因 认识偏差：评估是为奖惩寻找依据 评定涉及到下属切身利益 忽视绩效评估的日常性 混淆

17、考核等级评分与 （ ）的区别,在考核评定中常见的误区,仁慈或严厉 集中趋势 光环效应 近期效应 自认为很公正,如何克服评定中的误区,事先的沟通 评估与绩效相关的方面 公开、公平、公正,五、绩效面谈,绩效面谈常见问题 绩效面谈准备 绩效面谈负面反馈技术,绩效面谈常见问题,不做，没有意识到它的重要性和严肃性 有问题才谈 流于形式：常见情形是 与资深或关系不错的下属 只能比以前好 理解为给自己打分 失去一个重要的管理杠杆 下属有强烈的期望沟通 下属没有机会就在下面沟通,绩效面谈准备,下属准备什么 中层经理准备什么,下属准备什么,自我评估表或个人工作总结 让下属回顾绩效标准 让下属有一个量的评估 分析

18、得失的内在原因 提出具体的可行的绩效改进要点，并制定具体的措施和方法,个人总结,不是 罗列和对比优点和缺点 对比今年与去年 自我批评 自我表扬,中层经理准备什么,回顾绩效标准和期望 收集相关资料 评分 面谈提纲 时间、地点安排,绩效面谈提纲常见问题,不准备 只考虑“刺头”怎么谈 对下属可能的不同看法准备充分，对绩效改进的准备较少。,绩效面谈提纲要点,如何开场 怎样谈下属的优缺点 怎样告诉下属绩效评估成绩 下属工作表现的事实和结果有哪些 如何表达期望 下属有不同看法怎么办？ 怎样提高绩效改进计划 怎样让下属表达他真实的想法,绩效面谈策略的选择,下属类型分析 策略准备,绩效面谈过程,陈述面谈目的

19、下属自我评估 向下属告知评估结果 简明扼要 准确、清晰 定性与定量并重 不过多地解释与说明 利用事先设定的目标与绩效标准评价 商谈下属不同意的方面,绩效面谈负面反馈技术,绩效不佳的下属的常见反应 消除其防卫反应的方法,绩效不佳的下属的常见反应,抗拒 攻击 找借口 委屈 检讨 不做声 攀比 回避问题，强调与上司的关系 避重就轻,消除其防卫反应的方法,注重平时的绩效辅导 多给正面反馈 “夹心面包”式的反馈 指出不足之处 表达期望与信任,传统绩效考核模型,目标,考核,我们的绩效管理模型,具体指标,战略方向,酬报 / 发展,考核 / 评估,沟通 / 教练,企业文化,企业文化,企业文化,企业文化,有效的

20、人际关系 意见沟通 团队合作 自我发展 培育他人,有效的沟通 资讯不代表沟通,贡献 关系 沟通,有效贡献促成,高效沟通的步骤,构想 组织信息 选定传媒 发出信息 接收信息 分析信息 组织反馈 确保达成沟通目的,内在沟通障碍,年龄 性别 以往的经验 文化 偏见 词汇量 激励和需要 思考方式 直觉 隐藏的目的 地位,外在的沟通障碍,室内布置 房间的体积 实际温度 地理距离 实际模样 时间 声量 环境,改善沟通的方法,A L L S,团 队/Team-Building,它是由许多独立的个人组成的，他们为了实现一个共同目标而共同工作 每个人的工作都直接对整个任务作出贡献 团队规则以任务为核心 被赋予权

21、责 有效的沟通，高效工作的行为得到鼓励 任何有助于完成任务的行为都是有价值的,高效团队的表现,成员之间相互信任 针对不同意见进行直接的争论 积极投入到决策和行动之中 对影响工作计划的行为负责 把重点放在集体成绩上,行为特征： 定位 高期望 些许不安、焦虑 依赖职权 热切、投入 有礼、亲切,团队发展阶段：第一阶段：成立期（依赖期）,行为特征： 对领袖权利的不满 对目标不满 争夺职位及权力 感到迷惑或无法胜任 期望与现实的差距,团队发展阶段：第二阶段：动荡期（冲突期）,行为特征： 憎恶解除 开始有融洽的气氛 开始互相信任 逐渐开放思想 分担责任 树立团队的特色 建立标准,团队发展阶段：第三阶段：稳

22、定期,行为特征： 合作 胜任 团队力量 分担领导的工作 充满自信 颠峰的表现 独立的员工,团队发展阶段：第四阶段：高产期,世界上最伟大的团队-队员,信念 你绝对不能 期望自己永远赶上组织的步伐，不“晋”则退 了解“小”有其优点,世界上最伟大的团队-队员,日常工作 为自己设定实际而可达成的目标 有勇气 把个人企图转化为对公司使命的承诺,世界上最伟大的团队-主管,信念 不断提醒员工： 感觉受到关心的员工也会关心公司 领导者越有成效 建立以身作则的领导作风 创造一个愿意牺牲小我的团队文化 尽力为组织培养 训练部署胜任两项工作-,世界上最伟大的团队-主管,日常工作 使你的员工觉得他们的工作是 使每个员工相信他的工作是 从相同的起点训练所有的员工 结合喷火龙般的严格和保姆般的关怀,世界上最伟大的团队-主管,要求并支持员工继续教育训练 永远把部属的问题作为第一优先 充分地、诚实地告诉员工所有真相 鼓励部属提出问题，即使在紧急状况下亦然 要求部属对你下达的指令作口头或书面确认 当个教师，而不仅是发号施令的上司,十诫：全球80位著名CEO的职业忠告,讲师