企业人力资源管理理论与实践新探索.ppt

1、企业人力资源管理理论与实践新探索,讲师介绍,彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大体系、东风日产共同行动纲领、联想文化研究、中铝合金文化 均就出其所领导的

2、管理咨询团队之手。 曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家” 。,管理就是实践杜拉克 人力资源管理是一门应用性很强的科学，它来源于实践需求，基于实践操作，又回归于实践价值。,实践是我们最伟大的老师,一、基于治理结构优化的人力资源管理问题创建优化而高效的人力资源治理系统,人力资源管理问题的两个层面：基于治理结构层面的人力资源管理与人力资源专业职能层面的人力资源管理。 中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团化、民营企业职业经理人的引入与国企高管全球招聘）,但中国企业的人力资源体系滞后于治理

3、结构的优化。中国企业的人力资源的许多深层问题，仅从人力资源专业职能的角度去思考、去解决是远远不够的，必须从治理结构的角度去系统思考，系统解决。,所谓企业人力资源冶理，是基于公司冶理，正确处理组织与人、货币资本与人力资本、人力资源管理职能与其它经营管理职能内在矛盾关系的机制与制度安排。人力资源的价值创造，价值评价与价值分配要靠合理的商业制度安排。通过合理的制度安排使相关利益者共创价值并实现价值共享与平衡。这是人力资源价值创造的基础和依据。也是人力资源管理的基础。,1、企业领导体制的完善与优化.（核心是经营者与所有者的关系即货币资本与人力资本的关系，创业型企业家与职业经理人的关系，董事会与经营团队

4、的关系,企业高层的人力资源决策机制与程序）。 2、基于价值创造的集团化人力资源管控模式（集团的定位与人力资源管控模式的选择，总部的人力资源管理角色与价值创造方式，总部与下属分子公司的人力资源管控模式及管控要点。） 3、人力资源管理责任与能力体系的建立（各级管理者要承担人力资源管理责任，人力资源专业职能部门要专业化、职业化。） 4、企业家的自我超越与企业领导力发展 5、企业高管团队的选拔、评价、激励与约束（不能、不为、不法、不续）,创建优化而高效的人力资源治理系统的要点：,二、基于职位与基于能力的人力资源管理的矛盾建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统,如何实现基于职位的人力资源管理向基于能

5、力的人力资源管理的过渡 岗位管理与职业发展的矛盾： 因岗设人还是因人设岗 职务工资与能力工资的矛盾 建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统 人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能力系统,问题的提出,人力资源管理到底是基于职位还是基于能力 如何在以职位为核心的人力资源体系中加入能力要素，使基于能力的人才队伍建设能够落地 如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡 岗位管理与职业发展的矛盾： 因岗设人还是因人设岗 职务工资与能力工资的矛盾,核心要点： 基于职位来确定人在组织中的地位和价值 人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系 因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位

6、之间的关系 以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。 职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据 关键点： 职务分析与评估，基于职务价值的薪酬 人岗有效配置 因岗设人，严格的定编、定员、定岗,基于职位的人力资源管理系统的特点,基于能力的人力资源管理的特点与内容,1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本） 2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一

7、； 3、基于能力的人力资源管理的核心任务不再局限于人岗有效匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗；,4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位+能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系； 5、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励；,6、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是考

8、出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系； 7、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方案；,8、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立，放大个人能力效应； 9、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资

9、源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。,建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统,1、从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职能、职种、职位） 对集团的职位体系进行整体规划、合理分类，形成职位管理系统。 案例1：兵器工业按照集团公司重点发展领域分为重点发展的领域、分领域、子领域三个层次，将全系统经营管理、专业技术和专门技能三支人才队伍全部划分到近60个领域，500余个分领域、1300余个子领域之中。 案例2：国网的职位体系,人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能力系统,2、从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系统（全员核心胜任能力、领导者胜任能力、

10、专业胜任能力、关键岗位胜任能力、团队结构胜任能力） 3、在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配（文化与职业生涯匹配），绩效中的过程管理（行为与能力）、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案 4、开放职业通道，建立基于职业通道的任职资格管理体系 5如何实现能力线、岗位线、绩效线的有机统一。（华为与新奥案例）,基于能力的人力资源管理操作要点,人力资源管理的新的基点胜任能力模型设计技术 职业发展通道设计与基于职业发展通道的任职资格体系 企业核心人才标准设计与基于战略的核心人才队伍规划 基于能力的领导力发展计划与接班人计划,基于潜能的员工招募与选拔系

11、统（潜能评价系统） 基于能力的绩效管理体系（全面绩效管理） 基于能力的薪酬与激励设计技术（全面薪酬与宽带薪酬） 基于能力的员工能力开发与职业发展计划 基于能力的工作组织与协同模式设计,四大支柱 机制、制度、流程、技术 四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 十大系统 职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、招募与配置系绩效管理系统、薪酬分配系统、再配置与退出系统、劳资关系管理系统、培训开发系统、知识与信息管理系统 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理,职位+能力的人力资源运行系统要点,三、企业人力资源战略规划与企业管理能力提升,1、企业人力资源战略能力

12、的提升 （）、企业战略制定的参与与解读，提升人力资源的战略意识与思维 企业高层与各级管理者人力资源的战略意识与思维的确立 人力资源要参与企业战略制定，关注战略执行过程。 依据对企业战略的解读制定人力资源的战略目标与策略。 鼓励和激发员工对企业愿景的理解，向全体员工简洁、清晰而准确地解读和传达企业的战略。 （）、构建人力资源战略地图 依据公司战略地图，确立人力资源管理地图，以清晰而简单的逻辑图描述如何为公司创造价值。,长期股东价值,人力资源成本最大化,人力资源成本最大化,商业伙伴战略性支持,健全的组织能力和竞争能力,技能、素质和领导力,低成本供应商,人力资源计划和经营战略的一致性,提供预防性的员

13、工问题解决方案,确保员工关注战略,开发与完善人力资源管理模块,通过流程化和制度化使服务最优化,人才,能力（战略性素质模型）,把文化建立在绩效的基础上,组织的整合,领导,建立人才库 选拨、吸收和留住杰出人才 组织的更新 高成长潜力 降低员工流失率,组织变革技能 建立良好关系 人力资源规划 绩效管理 员工总数计划,该文化重视 结果 客户 开放式沟通 该氛围体现 柔性 透明度 高标准,外部趋势数据分析 内部员工数据 组织战略 行业趋势 基础结构的整合技术,对领导力培养的投资 领导力素质 培育优良领导行为的奖励机构,公司或战略业务单元,绩效驱动力,员工,激活力,3 运作,2 客户,1 财务,4 战略措

14、施,（）、依据企业战略制定人力资源策略与目标，并制定相应的人力资源规划，提升人力资源的战略准备度。 案例：某企业人力资源战略准备度，首先要确定企业特有的战略工作群组。企业需要从众多的岗位中，挖掘出对企业贡献最大，对战略执行产生极大影响的关键工作（从事这些工作的员工不会超过企业员工总数的0）；然后针对战略工作群组建立素质模型，详细确定这个群组中各具岗位所需要的知识、经验、核心素质、通用能力和专业技能，并评估人力资源准备度，确定人力资源开发计划。在战略地图的指引下，将资源（预算、精力、技术开发）集中于处于战略工作群组中的那不超过10%的核心人才。 国家电网人力资源战略规划报告,（）、建立战略人力资

15、源传递与驱动机制。 通过战略绩效管理体系使公司战略目标与绩效责任层层传递到每个员工，通过激活的人力资源机制驱动员工的行为与组织行为一致并努力实现组织目标。 通过人力资源管理与战略的一致性、平衡的绩效测量系统和知识管理系统来促进员工对战略的关注，从而强化员工的战略性行为。 将高管薪酬与经营战略紧密结合，依照经营战略和股东以期建立相应的业绩评价系统，驱动经营者行为与企业战略目标一致。,案例：某企业组织层面的绩效推动力 开发伙伴关系 持续改进关键流程 创造交易新方法。 与这三个绩效推动力相对应的三个战略人力资源传递机制就是：开发一个优秀的、多元化的员工团队；实现高绩效的服务文化；在组织内提供有效的领

16、导力。然后，组织再采取层层分解的方法，向更低一层的人力资源系统的各个环节进行分解，这样就将战略目标融入到各级个人目标及业绩计划中，保证战略目标的实现。,（）、强化人力资源管理与组织业务系统与其它职能管理系统的内部一致性。提升人力资源的战略准备度。建立一致的人力资源管理平台，人力资源各模块的整体一致性，人力资源与企业业务体系的一致性。 （）、设计高质量的人力资源变革方案，持续不断地通过人力资源的系统变革与创新保持人力资源与企业战略的动态适应性。 让员工分享变更愿景与强化变革的危机意识 建立变革组织，让员工分享并参与变革的实施 引入变革机制，驱动员工工作态度、投入程度、技能的提升、行为的改变。,（

17、）、建立人力资源战略性绩效及监控系统 开发人力资源平衡计分卡，建立人力资源投入与产出计量系统，测量人力资源为股东和客户创造价值） 评估人力资本的投资回报,华夏基石人力资源战略规划图,2、,四、知识管理与人力资源效能提升,冗员与人才短并存、竞争淘汱、人才结构优化、人均效率与社会责任的诉求必然使人才退出管理变得更为迫切 国有企业的人才退出包括三个方面：一是退出职位；二是身份退出；三是退出企业（裁员）。 国有企业首先要解决职位退出问题；二是要解决多种身份并存，同工不同酬。 民营企业的人才退出问题：一是要解决新老创业者的矛盾与创业者的退出；二是要解决家族企业成员如何从经营管理层退回到资本所有层，如何处

18、理家族成员与职业经理人的矛盾。 企业内部人才竞聘与内部人才市场建立 人才退出,五、人才退出建立人才退出机制与管理体系,关键点,集团内部建立人才再配置市场，将不胜任岗位的员工在集团内部进行再配置和优化； 建立人才退出管理体系和人才退出六步模型； 员工身份置换，付出置换成本； 分层分类的雇佣模式，整合人才。,建立人员多级退出机制,在职 员工,2、人员退出的氛围营造,3、科学的选拔与评价人才,上岗或二次上岗,阶 通道一,梯 通道二,式 通道三,退 通道四,出 通道五,退出,5、人员退出拉动机制,4、人员退出通道设计： 多通道、分层分类、逐步退出,1、人员退出动因和依据研究,1、人员退出动因与依据研究

19、：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。 2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出的良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。 3、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行测评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准

20、，选拔企业所需要的人才。,4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同特点，可能的预期反应，制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并建立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择，逐步将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，转移原有的裁员矛盾。其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等。,5、人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动

21、机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括：建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动机制；建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等；人性化的人员退出运作方式，降低退出人员的抵触情绪；通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有效拉动其退出行为。 6、人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的退出而对企业带来的资源流失，应建立相应的人员退出补充机制。包括：监督机制，防止“暗箱” 操作；竞业禁止机制；离职面谈机制；保密协议机制；核心人才培育补充机制。,六、构建人力资源价值评价体系，提升人力资源开发与管理效

22、率（华夏基石人力资源价值评价系统）,人力资源价值是指企业在价值创造过程中，员工作为生产力或价值创造的关键要素，所具备的使企业资产价值增值的能力。这种能力包括员工所具备的职业素质、业务知识、工作技能和经验等，也包括员工在工作中所创造的业绩成果等。 人力资源价值具有战略性和时效性，即员工所具备的职业素质、业务知识、工作技能和经验等必须符合企业不同发展阶段战略的要求，因此，人力资源价值以员工能力及业绩成果与战略的符合度，判断其价值的增值与贬值。 基于职位族的人力资源规划,如何衡量组织的人力资源与个体的人力资源价值，是基于能力的人力资源管理基础，也是现代人力资源开发与管理的核心内容 现代人力资源管理目

23、标是要追求人与组织的同步成长和发展，员工成长和发展的绩效成为组织绩效的重要内容，如何来衡量人力资源的成长价值与绩效，是实现现代人力资源管理目标的重要手段。 人力资源价值包括即期价值、原始价值和个性特质三种表现形式。 原始价值=由知识技能、学历、经验成果、培训、奖惩的积分和历年即期价值的累积构成。 即期价值=当年业绩评价得分 + 通用素质评价 得分+ 职业素质评价得分 个性特质是员工天生具有的一种个性特征和职业倾向。,什么是人力资源价值评价？ 人力资源价值评价是通过一系列科学的能力测评与业绩评价技术和方法，对员工所具备的职业素质、业务知识、工作技能、经验以及业绩成果等进行评价的活动。 人力资源价

24、值评价，包括即期价值评价、原始价值评价和个性特质测评等。 什么是人力资源价值评价系统？ 人力资源价值评价系统是关于人力资源价值评价标准体系与技术方法、评价活动的组织模式以及评价结果应用的管理系统。 人力资源价值评价系统包括：职类职种的划分、员工素质模型、任职资格标准、即期价值和原始价值的评价方式与核算方式以及员工职业生涯规划等业务模块。,、建立组织人力资本衡量指标 (HCMI)体系 反映组织人力资本结构（汽车)、能力（动力）、流程和发展状态。 、人力资源报表（兵器工业的人力资源第四张报表）,七、企业员工职场压力与职业倦怠员工的心理健康管理（计划） 中国企业目前所面临的员工心理健康问题，主要来自

25、两个方面：一是职场压力所带来的员工心理失衡；二是职场倦怠所带来的员工人生价值迷茫，工作激情不足。 表现 ： 、企业家目标追求封顶； 、中基层员工情感衰竭，没有活力，缺乏工作热情，对工作充满了厌倦情绪，提不起兴趣，对工作敷衍了事，个人发展停滞，安于现状，不求进取。,要点： 1、重视员工所面临的职场压力并进行压力管理，在企业内部实施职业压力管理方案（Occupational Stress Management Program），包括： 科学的评估企业的压力状态，制定相应的压力管理措施； 导入压力管理培训，帮助员工改变不合理的信念、行为模式和生活方式； 开展压力咨询，帮助员工缓解和疏导压力。 2、强

26、化员工的心理资本管理，提升员工工作快乐指数。,3、重视企业面临的职业倦怠危机，对职业倦怠进行有效的调节和管理，重激员工的激情，包括： 企业愿景与目标创新； 提升组织成员的境界、抱负与追求； 领导方式转型，对员工进行有效授权，提高员工的自主工作热情与成就感； 强化内部沟通与交流，建立共享的知识与信息交流平台，使员工之间建立积极的人际联系，消除人际隔膜； 建立公正、公平、公开的人力资源机制，消除员工由于工作量或报酬的不公平，评价与升迁的不公平所带来的情感衰竭； 辅导员工正确认识自我与改变认知，更清楚的认识自己的能力和机会，消除员工由于不恰当的期望和努力失败所带来的职业倦怠； 建立员工工作与生活平衡

27、计划（诺基亚的员工健康生活项目、学习资助计划、健康资助计划、理财资助计划、休闲生活资助计划；杜邦的工作健康理念的拓展）。,、企业危机管理与人才 重大自然灾害中的人力资源配置 重大危机中的人才管理（如领导人员意外事故） 重大危机中的员工心理辅导,八、战略性绩效管理体系的建立,企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目标与方向不明。考核缺乏文化的内在支持。（绩效管理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管理需要文化支持）； 通过建立战略绩效体系，实现从组织

28、到个人的循环，实现战略目标的层层传递。实现战略、预算、绩效的有效衔接。,1、强化绩效管理的战略导向，建立分层分类的绩效考核指标体系。企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力。企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。 2、通过企业绩效价值导向的变革，引领企业从追求规模转向规模与效益并重，成长速度与成长质量并重，绩效指标从偏执到均衡（从单一的财务业绩到非财务业绩，从短期业绩到长期业绩）。从关注成长速度业绩指标到成长质量。 案例：华为干部绩效考核指标的变化 粤美的绩效考核价值取向的变化,要点：,3、选择适合企业产业性质发展阶段的绩效

29、指标体系（KPI、平衡记分卡、标杆基准法、EVA、面向流程的记分法、360度考核）； 4、高层管理者绩效领导力与员工绩效执行的不足，上下沟通达成共识，高层的参与和执行，绩效管理领导力与执行力的提升； 5、国资委的绩效考核指标如何传递到二级成员单位，集团领导团队绩效目标与二级成员企业绩效目标的一致性。,绩效指标设计与绩效管理体系,企业绩效指标设计与绩效管理体系目前主要有六种思路： 1、关键绩效指标（）与管理系统（Key Performance Indicator) 2、综合平衡计分卡（ the Balanced Score Card)（案例：宝钢） 3、标杆基准法（Benchmarking） 4

30、、经济价值增值法（EVA） 案例：烽火通信 5、面向流程的绩效指标（Performance indicator based on process) 6、360度考核指标体系(360 Degree Appraisal) 案例：内部客户满意度调查,九、全面薪酬管理与员工激励,、薪酬水平高的不高，低的不低，薪酬结构僵化，薪酬模式单一，充分拉开差距、收入差距扩大与和谐稳定的矛盾； 2、单一薪酬与全面薪酬，薪酬决定要素的系统化与多种薪酬模式设计； 3、货币收入与非货币收入的矛盾（非货币性因素的激励效应）； 4、当期收入与预期收入的矛盾（股权激励的效应及有限性）； 5、全面薪酬与税务筹划（依法纳税与合理避税）。,2008年美国薪酬协会提出的全面薪酬模型,组织文化,企业战略,HR战略,总薪酬战略,货币薪酬,福利,工作-生活平衡,绩效与认可,个人发展&职业机遇,吸引,激励,保留,雇员,满意度& 员工参与度,企业,绩效& 经营成果,WORLDATWORK TOTAL REWARDS MODEL,每个板块的含义及包括的具体维度,甲骨文案例：哪些措施有助于吸引、留住和激励员工？,S