Six Sigma介绍ppt58.ppt

1、Six Sigma介绍,培训目标,什么是 Six Sigma? 为何需要 Six Sigma? 如何应用 Six Sigma? Six Sigma的组织模型 Six Sigma 在X公司的应用,何为 Six Sigma?,六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，其目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低。 Mikel Harry, Richard Schroeder Six Sigma (Currency, 2000),何为 Six Sigma?,Six Sigma是一个取得、维持和最大化业务收益的综合和柔性的系统。它由对客户需求的精确理

2、解所驱动。对事实和数据以及统计分析的严格运用, 并持续关注管理、改善和再造业务流程。 Peter S Pande, Robert P Neuman, Roland R Cavanagh The Six Sigma Way (McGraw Hill, 2000),Six Sigma 的三个方面,一个统计测量标准 一种业务策略 一种经营哲学,Six Sigma 的三个方面(1),一个统计测量标准 一种业务策略 一种经营哲学,Six Sigma可帮助我们建立总的客户满意度方面进程的路线图和测量标准,Six Sigma 一个统计测量,它提供了对我们的产品、服务和过程性能的量化评估。 它允许将自己的业务

3、与其它类似的或不同的产品、服务和过程进行比较。 它提供给我们目前落后或提前量的反馈。,Sigma 过程等级,Six Sigma 的三个方面(2),一个统计测量标准 一种业务策略 一种经营哲学,Six Sigma 一种经营策略,改善过程的SIGMA等级,丧失的机会 隐藏的工厂,(测量困难或无法测量),COPQ 是SIGMA能力的函数,劣质成本 (COPQ),检查 担保 报废 返工 拒收,设备过多 成本过高 市场缩减 延迟交付 客户忠诚度损失 库存太多 周期时间过长 过多的工程变更,Six Sigma 的三个方面(3),一个统计测量基准 一种业务策略 一种经营哲学,Six Sigma 一种经营哲学

4、,Six Sigma 使经营更加精明、而非更加艰辛。 发现并削减有害的变异源 降低或消除错误 改进过程能力 Sigma 等级上升,品质突破,为何需要 Six Sigma?,Six Sigma 的目标不是要取得six sigma 水平的品质。,Six Sigma的目标是改善收益率。品质和效率改善只是其副产品。,A公司的主要目标,改进所有产品的上市时间 成为高技术领域的领袖 创建世界级的制造过程 与供应商建立战略合作关系 提供最好的产品及过程品质 与主要客户建立战略合作关系 成为被选择的雇主,Six Sigma项目必须与以上目标相吻合！,Six Sigma的利益,降低成本 产能提高 市场份额增加

5、客户忠诚及保留 周期时间降低 缺陷降低 企业文化改变 产品/服务发展,Profits,客户需求 内部矩阵,交期,价格,品质,客户,供应商,需求,周期时间,成本,缺陷,做,客户满意矩阵,CTXs:参数 (Xs) 对客户满意很关键的因子。. 包含但不限于以下方面: CTQ:关键品质 CTD:关键交期 CTC:关键成本,对Six Sigma的需求,涉及对产品价格做大幅度降低 在与世界最好的公司竞争中取得成功 在不同业务领域建立通用语言 成为下一个领袖,如何应用 Six Sigma?,与传统的改善方法关注改善输出缺陷不同，六西格玛聚焦与能够创造或消除缺陷的过程。 Six Sigma追求在一个过程中依靠

6、系统化的方法“突破策略”来降低过程变异。,Six Sigma 方法,确定客户需求,聚焦于目标,Six Sigma的焦点?,输出 (Y) 是输入 (X)的函数.,突破策略,突破策略,定义,定义阶段通过回答以下问题为六西格玛项目的成功实施搭建舞台：,何为我们关注的问题? 何为我们某阶段的目标？ 该问题/目标对客户影响如何? 何为所涉及的CTXs? 何为需调查的过程?,项目定义,改善所有产品的面世时间 成为业界主导技术的领袖 创建世界级的制造过程 与供方发展战略关系 提供世界最好的产品和过程品质 与主要客户建立战略关系 成为受欢迎的雇主,Six Sigma项目必须与以上一个或多个公司战略目标相吻合,

7、基线数据,基线该过程所有输入变量处于自然状态时的长期平均缺陷水平。 受控线当过程的所有输入变量被对中且处于受控状态时的最好短期缺陷水平。 标杆其缺陷水平被认为相比而言是最好的。,品质成本,硬收益 潜在收益 软收益,测量阶段开始确认和提炼问题，开始探求根本原因， 测量阶段致力于：,测量,基于过程测量聚焦和扩展问题 收集能够将问题集中在关键的少数主要因子的数据。,能力分析 传统衡量参数,不合格品率 百分比(e.g. 7.4%) 比率(e.g. 0.074) 百万分之(e.g. 74,000 DPPM) 合格率 首次通过率 最终合格率,能力分析 Six Sigma 衡量参数,缺陷率 单位缺陷率(DP

8、U) 每百万个机会的缺陷率(DPMO) 合格率 产出率 滚动产出率 规范化的产出率,单位缺陷率 (DPU),DPU : 指所生产的每个单位产品的缺陷平均数。,缺陷率 = # 缺陷 / # 产品单元 = 7 / 5 = 1.4 DPU,每百万机会的缺陷数 (DPMO),机会 : 指在任一过程或一系列过程产生缺陷的可能个数。,1.外径 2.内径 3.平面度 4.粗糙度 5.矫玩力 6.碳含量 7.润滑厚度 8.滑行高度,机会数= 单位机会数 单元数 = 8 5 = 40 缺陷率= # 缺陷 / # 机会 = (7 / 40 ) 106 = 175,000 DPMO,DPMO 和 Sigma 能力,

9、首次通过率 (Yft),首次通过率为通过一个检查工序的单位产品数。计算方法示意如下：,首次通过率, Yft = 968 / 1000 = 0.968,产出率 (Ytp),产出率 表示单位产品或服务无缺陷的通过一个给定过程的概率，计算方法如下： 产出率 Ytp = eDPU,(40 个缺陷),产出率, Ytp = e-(40/1000) = 0.961,产出率 争论,正方 这是揭示返工需求的更好指标。 产出率是缺陷率的函数 反方 对现有品质体系不见得有益。 绝大多数检查/测试系统均基于首次缺陷输出。,最终产出率 (Yf),工序A,工序B,工序C,最终产出率, Yf= 出货数量 / 投入数量 =

10、800 / 1,000 = 0.80,最终产出率的缺点是未考虑“隐藏的工厂”或返工。 隐藏的工厂 : 用于改正/修理主过程所产生的缺陷的系统或过程。,滚动产出率 (Yrt),滚动产出率= Ytp(A) Ytp(B) Ytp(C) = 0.7408 0.6393 0.5824 = 0.2758,过程A,50,报废,返工,200,150,过程B,800,输入 (950),25,报废,返工,300,275,过程C,650,输入(925),125,报废,返工,250,125,缺陷= 300 Ytp(A)= e300/1,000 = 0.7408,缺陷= 425 Ytp(B)= e425/950 = 0

11、.6393,缺陷= 500 Ytp(C)= e500/925 = 0.5824,缺陷= 300,滚动产出率 (Yrt),缺陷= 300 Ytp(A)= e300/1,000 = 0.7408,滚动产出率= Ytp(A) Ytp(B) Ytp(C) = 0.7408 0.6393 0.5824 = 0.2758,缺陷= 425 Ytp(B)= e425/950 = 0.6393,缺陷= 500 Ytp(C)= e500/925 = 0.5824,滚动产出率,滚动产出率是指单位产品或服务无缺陷的通过整个过程的概率。 它是缺陷率的函数，因此提供了对返工需求量的更好评估。 滚动产出率可通过以下方法进行

12、改善： 在每个工序有较高的产出率。 减少工序步骤。,滚动产出率 局限性,生产线 A生产线 B,是否生产线1能力较强 ?,规范化的产出率 (Yn),规范化的产出率是将产出率分配至产品制造过程的每个工序的的等效值。. 它用于当最终工序的总单位缺陷数已知时表现包含在产品制造过程中的所有工序的特性。 对于有 k 个工序的过程： 规范化的产出率可以更好的比较不同的过程技术。,规范化的产出率,过程 A 过程 B,Yn(A)= (Yrt(A)1/2 = 0.8011/2 = 0.895,Yn(B)= (Yrt(B)1/3 = 0.7961/3 = 0.927,分析,在分析阶段，实际业务问题被转化为统计问题，

13、统计工具及其应用顺序取决于问题及过程，以及解决问题的方法。,改善,改善阶段主要从事以下工作：,何种可能的行动或主意可以解决问题的根本原因并达成目标？ 何种方案为备选的解决方案？ 何种方案在最小成本或最小破坏的情况下可以最大限度的达成目标？ 如何评价所选择的方案的有效性，然后进行实施。,控制,在控制阶段，建立保证过程产品或服务品质被连续监控以保持稳定的行动。,实施测量和行动 以维持改善成果,Profits,在实现阶段，项目责任人为财务代表，由其负责计算过去12个月的项目财务收益。,实现,Six Sigma组织结构,Six Sigma 执行总裁,经营倡导者,部门倡导者,MBB,BB,管理者,GB,

14、管理人 员&职员,倡导者,设计公司或六西格玛远景 确定六西格玛在组织中实施的线路图 为六西格玛实施开发综合培训计划 选择高影响项目 支持公司“统计思想”的建立和发展 通过为项目提供资源和消除障碍而实现项目收益 指导黑带工作 确保项目进程遵照组织领导要求和财务部门的认可 激励项目团队,主任黑带,理解公司重要经营状况 与倡导者合作 各级培训. 协助项目的鉴定 在项目运做时指导和支持黑带 参与项目鉴定，向技术专家提供建议 帮助培训及认证黑带 领导项目规划和安排 促进项目团队间分享经验及主意,黑带,作为六西格玛突破策略的专家和支持者. 向倡导者提供建议 识别障碍 管理项目: 从计划、执行直到实现 向领导层汇报项目进程 需要时从倡导者处获得帮助 不受来自高层的不当影响及干预 确定需用的最有效工具 兼收并蓄，接受好的建议从作业层到经理 确保项目结果被维持.,绿带,作为兼职人员，履行其特定的任务 参与黑带团队，起承上启下的作用 学习 Six Sigma知识并用于所参与的项目 在