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1、8D 問題解決的指引,Instruction of 8 Disciplines Problem Solving,8D 问题解決的指引,小组组成,问题说明,根本原因,临时措施,长远纠正措施,审核数据以确保纠正措施的效用,采取预防措施以防止问题再发生,嘉许小组,纠正及预防措施的程序指引,大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的问题。 制定8个守则去解决客户投诉 及长期品质问题 不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可是问题是永远不可能自行解决的。,解决问题,主动地承认问题的存在， 对问题寻根究底。 找出解决方案和采取行动， 都需要作出大量努力 问题通常包含着不确定性、怀疑或困

2、难。它之所以成为问题，就因为涉及了这些内容。 但是缺乏有所作为的动力 更不用说对问题作出正确解决的动力 本身常常就是一个问题。,没有看到问题,当问题出现时，由于它们极少会像点有标签、包装精致的盒子那样，写上“问题”字样。 问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到，或者晴空霹雳突然降临。 它们以各种形式和规模出现，从来没有明确的界限。 问题出现时是一种样子，结果却是完全不同的另一种样子， 或者虽然是你以前碰到过的形式，但这一会儿它已披上了新的伪装。,未能勇敢地面对问题,即使认识到问题的存在，勇敢地面对它们也常常会是一件困难的事。由于以下几个原因： 问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚，是否认问题的存在，使

3、人想都不愿意去细想 找替罪羊比解决问题更重要，很容易把事情掩盖起来，结果使该要解决的问题退居次要地位 解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为，那么你很容易避免把问题讲清楚，而不愿冒风险作出消极或大胆的反应。,与问题共处,解决问题必然需要进行艰苦的思考。 如果问题非常小，解决问题所需要花费的资源和时间通常与获得的益处不相称 所以人们极易听任这种问题的存在或忽视它。 只有当问题闹大了，才会突然想要解决它。,匆促行动,在面临突如其来、严重或紧迫的问题时，采取行动的必要性似乎显得十分突出，来不及花时间去好好考虑。 看到采取行动，给人会造成一种事情已有进步的印象。 到头来把问题解决错了，或者把精力浪费在

4、一开始就根本不存在的问题上了。,害怕作出决策,解决问题总是会涉及到某种程度的不确定性，必须作出决策，以解决问题。 这个因素使得解决问题变得十分困难。在下决心确定采取哪一种解决方案时， 可能发生迟疑不决、拖延耽搁或根本不作出决策的情况，特别是如果有好几个解决方案可供选择的话。,D1:工作小组,建议釆取工作小组方法来编制8D 系统、产品或制造/装配的工程师领导小组 打算所有受影响的领域有负责设计或过程的工程师代表参加，组员应按需要包括设计、制造、装配、质量、可靠性、维修、釆购、测试、供应及其它主题的专家,了解到问题的来源,必须征求别人对于为什么会出现这种问题的看法，并且要进一步了解别人是如何工作的

5、。 一旦做完以上那些事情，就能够详细写出认为什么是问题之真正所在，甚至可以画出一张图表来。人们常常并不是不知道如何解决问题，而是没有花时间去真正认清目前的形式。 就像一名医生，只有掌握了一系列症状后，才能作出正确的诊断。,D2:以客户的述语定义问题,清楚客户投欣及不合格之处 只有数据能说准 使用5H2W方法去定义及收集问题的数据(谁?何时?何地?甚么?为什么?如何?几多?) 定义问题的可用-图片、形象、图表,D2: 5 W 2H,将某项问题依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案。 Who(何人)： 到底是谁发现？ 有谁可以更容易找出这问题？,D2: 5W 2H,W

6、hen(何时)： 什么时间发现的？ 在别的时间是否会更易发现？ 一定要在这个时间做吗？,D2: 5W 2H,（何处）： 目前在何处发现问题？ 这个地方跟别处有差别吗？ 环境、情境、 在别处是否会有同类问题？ 问题集中在产品什么位置？,D2: 5W 2H,What（什么）： 有什么事件问题发生？ 在什么情况下发生？ 应该还有什么直接间接影响？ 有什么不应该发生的？,D2: 5W 2H,Why（为何）： 为何问题在这时候才发现？ 为何要解决此问题？ 不做不行吗？,D2: 5W 2H,How（如何）： 问题是如何发生？ 发生的过程有次序吗？ 应如何做会更好？ How Many? How Much?

7、( 有多少): 范围有多大？比例？,D2:发生率-累计失效数,每个失效数的发生频度不能估计， 估计每1000件生产零件的累计失效数(CNF/1000)。 数据收集-良品率 指实际良品的制成量与加工量的比 *不良数量包括不良品及补修品,问题报告件数Number of Problem Reports (NPR) (C),(NPR) (C) 计算规则 所有有关产品的问题报告均须计算 只有客户主动反映的问题报告方需计算 在同一地点 、时间发生的同一问题报告， 只当一次计算 在不同地点 、时间发生的同一问题报告， 需作个别计算,目视管理增加透明度,D2产品失效问题,是零件被拒收的理由 零件特性不符工程规

8、范 不能满足其目的或功能 一般说，失效模式可分类如下： 制造：尺寸的(超公差)，肉眼能看出 装配：零件遗失、装配位置不正确，不良的零件 接收/检查：购入的零件在接收时拒收的原因 试验/检查：超出规格、拒接受的零件,D2产品失效问题,资料来源 相似过程的比较，类似零件的索赔/投诉 典型失效模式 弯曲，短/开路(电)，搬运损坏(handing damage) 工具磨损，裂纹，变形(deform) 脏污(dirty)，设定不当(improper set-up),D2:潜在影响/ 不良影响,填入相应说明, 鉴定失效模式对于 下游作业最终客户产品性能 使用者安全政府规定遵守的产品安全运行 下一作业：在作

9、业#20不能钻孔 以后作业：在作业#70不能将部件定向 以后作业：不能将部件装入高一层次的组件 零件：零件功能部分丧失 产品：产品运行受损 客户：客户受过大噪声干扰 政府规定：可能不符IEC#108,D2:潜在影响/ 不良影响,说明是否影响安全性或法规不符 依据所分析具体的零件，系统或子系统来说明 例： 工作不正常噪音不良外观 不稳定粗糙不起作用 异味间歇性工作(INT) 工作削弱/受损(operation impaired),D3- Interim action臨時措施,圍堵/隔離問題 落實即時行動或應變行動以控制問題的影響範圍 跟進客戶對於不良品的要求 落實不良品的產品追溯 停止付運或回收

10、客戶的不良品(如有需要) 清理倉庫,工場,生產線中的不良品或懷疑不良品,D3- Interim action临时措施,为防止问题恶化并波汲其它产品及客户 尽快恢复客户信心 预先部置应变方案 采用产品追溯到生产批及评估损失范围 安全产品可能要回收 最后须验证行动有效性,D4- Identify the root causes介定根本原因,首先考虑一下出现目前情况的可能原因。集中精力考虑手头现有的资料，同时注意倾听别人的意见。 尽力做到客观地去看待问题会使你将那些表面上看来错综复杂的问题简单化。,D4- Identify the root causes介定根本原因,Cause (2) 在工作过程中, 目的是只接受经过正确加工的组件; (3) 在工作过程结束后, 目的是防止有缺陷的组件进入下一个阶段.,“标准化执行查核处置”,管理阶层就必须去解决后,新的作业程序就必须予以标准化,接着就要开始 “标准化执行查核处置”的循环.否则,员工就会忙于救火的工作. “标准”的其中一种定义,是指 “做事的最佳方法.”如果