用项目管理技能强化流程改善绩效040226-打印讲义.ppt

1、如何运用项目管理技能强化流程改善绩效？,讲师简介：,【学历】 美国查浦曼大学工商管理博士 同济大学高级企业管理研究班 中国生产力中心经营管理顾问师 台湾师范大学工业教育学系,【经 历】 1988国际技能竞赛一般板金组-第一名（金牌奖） 台湾普敬精密科技股份有限公司-总经理 大陆普进科技股份有限公司-总经理 天和工程企业有限公司-管理咨询顾问 专职顾问与讲师（五年） 中国市场总监业务资格认证培训-上海中心课程总监 上海德人都高级人才顾问公司-高级顾问 上海市高复管理咨询有限公司-培训师,【专精科目 】 连锁店店长经营与管理 领导力与激励技巧 团队动力与管理实务 5S管理实务 团队共识建立与经营

2、项目管理与执行实务 工厂建厂环境评估与建厂规划执行 时间管理与工作安排 有效的会议技巧 工厂绩效管理与生产流程改善 生产流程管理 敏感度训练,开拓开阔的视野：,一、企业面临环境的竞争压力 信息飞速改变的压力 科研技术进步日新月异 市场由区域竞争发展到全球化竞争 全球性知识、技术、劳务流通频繁与迅速 产品生命周期越来越短 人才知识资本型市场的崛起,开拓开阔的视野：环境的竞争,二、企业营运目标： 贯彻企业愿景与公司经营理念 达成（超越）企业销售/利润目标 培育、组建具市场深度经验团队 提升企业服务价值、客户满意与忠诚度 积极培训基础人才养成 提高新产品效率、争取向外市场拓展市场,开拓开阔的视野：企

3、业愿景,开拓开阔的视野：企业经营的目的,追求发展,维持生存,持续改善,创新求胜,强化优势,满足需求,创造性的思考：九个圈圈,创造性的思考，突破传统的框架 开发创意的作为，改变还有什么不同？ 1. 数量改变（多一点、少一点） 2.方式改变 3.人员改变 4.环境改变 5.时间改变 6.颜色改变,创造性的思考：创意与反思,面对问题时你作了哪些思考动作？ 提出多少策略可供选择？ 领导者不要仅在乎属下、别人身上的小木屑，而忘却了自我心中的大梁！,平面思考,空间思考,掌握大未来环境：,掌握大未来环境,满足内外部需求,组建执行力团队,深具创新的 企业文化、价值观,竞争大未来：突破传统的框架,绩效导向的 营

4、销团队培训,满足自我实 现的可能性,不要以为你掌握了今天的资源，就可以确 保明天的成功，因为别人可能会以完全不 同的想法来颠覆市场，改写游戏规则。 不要以为未来是现在的延伸，它事实上可 能是一个完全不一样的状况。 当你在为未来作准备时，不是为产品或服 务作准备，而是要为企业的能力作准备。,竞争大未来：为未来作准备,PRICE,COST,VALUE,VC,竞争大未来：企业竞争模式,VP,PC,范畴经济,规模经济,网络经济,影响企业的：三股力量,企 业,市场 顾客,竞 争,变 化,企业营运现实-生存压力 竞争越来越剧烈-竞 争 力 核心优势差距越来越小-差 异 化 调整速度越来越一致-反应速度 运

5、营规模越来越一致-经济规模 客户要求越来越高-需求周期 超额利润越来越不存在-微利时代,企业经营所面临的：竞争环境,企业经营管理活动：,流程管理,品质管理,BPR(Business Process Reengineering),业务流程重组、企业流程改造、企业流程再造、企业流程改善、 等。 名称虽不一，但其中心观念相近，均是以流程为改善企业营运绩效之对象，以流程导向式组织取代金字塔型之阶层组织。,BPR(Business Process Reengineering),BPR的主要原则有三： 1.以顾客为中心： 全体员工建立以顾客服务中心的原则。 2.企业的业务以流程为中心， 而不以一个专业职能

6、部门为中心进行。 一个流程是一系列相关职能部门配合完成的， 体现于为顾客创造有益的服务。 3.流程改进需具有显效性。 改进后的流程提高效率、消除浪费， 提高顾客满意度和公司竞争力，降低流程成本,企业流程改造BPR ：观 念,分工非分家的作为；强调全流程的绩效观点， 取代以个别部门或活动的绩效评核。 以顾客为先的服务思维，强调顾客附加功能， 藉此提高对顾客服务的满意度。 强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和 经营策略方向能更紧密配合，不流于依法 行事或官僚体制作为。 强调IT工具的重要性，以取代人工操作。 重视逆向思考，以外部顾客的观点取代内部作 业面方便的观点来设计任务。,企业流程改善 B

7、PR ：观 念,台积电虚拟晶圆厂 从1997年，台积电董事长张忠谋就开始思索，如何带领台积电由制造业转型到高附加价值的服务业，于是提出虚拟晶圆厂（Virtual Fab）概念，透过网络，把晶圆厂搬到IC设计客户的后院。 虚拟晶圆厂成为台积电独霸晶圆代工龙头的重大策略。,企业流程改造BPR ：特 征,可衡量的投入,增加价值,可衡量的产出,可重复的过程,具体负责担当者,具时证性且可延续,流程控制的：四大准则,所有权与责任,供给与需求,成果与衡量,改善行动与维持成果,流程控制的准则：所有权与责任,所有权与责任,供给与需求,成果与衡量,改善行动与维持成果,所有权/责任：权责相符,为何需要流程所有人?

8、所有权=责任=权力 分工与协调 确保流程运作 持续不断的改善 建立能延续成果的机制,所有权/责任：所有人的甄选原则,流程中的关键部门 适当的层级 能为成败负责 唯一的 协调能力强,所有权/责任：所有人的责任,了解整个流程 建立流程小组 成员 例行/问题/目标 确保流程管理 满足客户需求 控制与维持 改善与变革,所有权/责任：所有人的权力,流程资源的分配 流程小组成员的绩效考核,所有权/责任：须获高层的支持,必须获得高层对流程所有人应有的支持 管理资源的优先分配 财务上的支援 流程所有人的地位认可 排除干预 事件扩大时的后援,流程控制的准则：供给与需求,所有权与责任,供给与需求,成果与衡量,改善

9、行动与维持成果,供给与需求：需求的要素,双方同意 书面化,供给与需求：订定需求的步骤,了解需求 确认需求 转化为可衡量 书面化 再次确认,供给与需求：進一步思考,我的產出如何被使用? 如果不符需求會造成什麼影響? 為了確保需求,我們該衡量什麼? 針對目前與需求的差距,該如何改進?,流程控制的准则：成果与衡量,所有权与责任,供给与需求,成果与衡量,改善行动与维持成果,成果与衡量：重要性,检查是否符合需求? 检查是否还有可以改进之处? 检查流程是否在不断的改善中? 确认问题点,成果与衡量：注意事项,不可过度 成本/影响性的考量 不作为决策依据之衡量价值低,流程控制的准则：改善行动与维持成果,所有权

10、与责任,供给与需求,成果与衡量,改善行动与维持成果,改善行动与维持成果：需求原因,克服缺陷 改善品质 提高生产力 简化操作,企业变革 提高效率 降低成本,改善行动与维持成果：问题的来源,内部衡量 客户反应 供应者反应,改善与维持,导入流程管理的步骤：六大阶段,S1 构思设想 S2 项目启动 S3 分析诊断 S4 流程设计 S5 流程重建 S6 监测评估,导入流程管理的步骤： S1 构思设想,S1A1 得到管理者的承诺与愿景 S1A2 发现业务流程重组的机会 S1A3 认识IT/IS的潜能 S1A4 选择流程,导入流程管理的步骤：S2 项目启动,S2A1 通知股东或决策者 S2A2 成立重组小组

11、 S2A3 制订项目实施计划 S2A4 分析外部顾客需求 S2A5 设置业务流程重组绩效目标,导入流程管理的步骤：S3 分析诊断,S3A1 描述现有流程 S3A2 分析现有流程,导入流程管理的步骤：S4 流程设计,S4A1 分析并定义新流程的初步方案 S4A2 建立新流程的原型与设计方案 S4A3 设计人力资源 S4A4 信息系统的分析与设计,导入流程管理的步骤：S5 流程重建,S5A1 重组组织结构及其运行机制 S5A2 信息系统的实施 S5A3 员工培训 S5A4 新旧流程切换,导入流程管理的步骤：S6 监测评估,S6A1 评估流程的绩效 S6A2 转向连续改善活动 S6A3 全面质量管理

12、,导入流程管理的实施要点,建立共识 流程盘点 流程分析与改善 流程管理自主化,导入流程管理的实施要点：建立共识,全员品质意识的教育: 品质的发展与趋势(产业标竿) 品质的范围 品质与流程的关系 品质成本,导入流程管理的实施要点：建立共识,团队运作技巧的的训练 流程管理的基本认识,导入流程管理的步骤：建立共识,团队形成,团队共识形成：需 求,基本模块,团队形成过程,流程的四个基本概念：T.Q.C.S.,流程管理的基本认识 Time 时 间 Quality 品 质 Cost 成 本 Service 服 务,导入流程管理的实施要点：流 程 盘 点,成立流程管理与推动委员会 流程及窗体的全面盘点 关键

13、流程的选定 成立流程小组 建立流程基本数据,导入流程管理的实施要点：分析与改善,流程现况数据搜集 流程需求调查(表) 品质因子的选定 重大管理课题的确认 目标与现实的差距,组织生命周期发展阶段图：,改善与维持,流程基本数据表：,流程名称 流程使命 重大管理课题 流程目标,流程范围 起点 包括 终点 不包括 流程负责人(部门/职称) 相关人员(部门/职称),流程基本数据表(范例),流程名称: 办理住院手续 流程使命: 使病患能快速完成住院手续 重大管理课题: 目前只有39%能在30分内办完 流程目标: 95%能在10分内办完 流程范围 起点: 确定住院 包括: 办理手续, 住院前例行作业 终点:

14、 接送病患 不包括: 门诊流程, 急诊住院流程 流程负责人: 医疗事务部/主任 相关人员: 外科/主任, 护理部/组长, 病历室/专员,另类思维方式,Question：讨 论,影片中有几种角色？ 您觉得片中哪一个角色让您留下的印象最深刻？ 您觉得影片中运用了哪几种沟通方式？ 整个影片带给您什么”沟通的启发”？,另类思维方式结论,How can you encourage a child? 你会运用什么方式治疗这个小孩？ Use your imagination. 仅运用所知的思维方式！？,林 文 田 上海市高复管理咨询有限公司培训师,项目管理与领导系统,海尔-张瑞敏的管理方式,管理者最重要的责

15、任 就是创造出能让员工发挥的舞台, 以激励员工发挥其潜能, 追求创新与卓越.,PMP：Project Management Professional 项目管理 原子弹研发计划 登 月 计 划,缘 由：,项目管理经理 PMP：公认为极有可能取代MBA，成为各 大公司争夺的热门人才。 2002年美国财富杂志将项目经理人列为新世纪的最佳职业！ 美国财星杂志报导PMP将超越MBA成为21世纪最佳职业！,取 代 M B A,在一定的时间内， 利用有限的资源， 达成一特定明确目标 的一系列活动。,项目管理的定义,判断项目具备的条件与准则：,具备的条件： 一、进度管理：控制流程进度。 二、资源管理：资源运用

16、，人力资源运 作、成本控制管理。 三、品质管理：具可衡量标准的品质管 理计划。,项目管理与日常工作的区别,项目组织与一般组织的区别,矩阵型组织结构：,项目管理的六大要素,矩阵型组织结构：,项目管理的黄金三角,时间管理：,成本管理：,品质管理：,项目管理的黄金三角,时间管理： 如何计划安排进度？ 如何控制进度？ 如何有效依据预定进 度完成项目计划？,项目管理的黄金三角,时间管理：事件配置&人员调配,项目管理的黄金三角,成本管理：资源运用 如何掌握资源？ 如何取得资源？ 如何有效运用资源？ 如何建立预算？ 如何掌握预算？ 如何有效控制成本？,项目管理的黄金三角,成本管理：,项目管理的黄金三角,品质

17、管理： 如何建立品质意识？ 如何制订品质标准？ 如何建立TQM全面质量管理架构？,项目管理的黄金三角,品质管理：,戴明品质管理,PDCA循环的步骤和方法,戴明品质管理,品质管理：戴明环-PDCA的八个步骤,项目经理如何看待项目管理,一种管理方法的体系 完整的一套工作流程 技能与手段的结合 一种整体的团队工作 解决问题的工作气氛,项目管理与领导系统,项目管理与领导系统,一、项目管理的挑战 二、项目管理经理人的七项技能 三、项目管理的流程 四、项目管理的生命周期 五、团队建立与沟通机制 六、经营项目成功的五项秘诀 七、项目实践后的评估,项目管理与领导系统,一、项目管理的挑战 不确定的环境！完成明确

18、的任务！ 项目如同在流动的砂土中建造房屋！ 如何管理项目的未知数？ 现有的管理工具是否具足？ 项目规划时很多事情必须依赖”猜”！ 面对未知因素的分析流程！,项目管理与领导系统,二、项目管理经理人的七项技能 1.卓越的沟通能力 2.健全的组织能力 3.建立团队 4.领导能力 5.应付不同环境的应变能力 6.专业技术能力 7.化烦为简,项目管理与领导系统,三、项目管理的流程 1.厘清主要问题与意见（问题分析与解决） 2.界定最佳解决问题的方案（方案决策） 3.厘清任务范畴与资源需求（范畴管理） 4.准备控制间表与资源配置计划（目标管理） 5.预估项目成本与分析项目预算（成本管理） 6.建立风险评估

19、机制与利害团体关系分析（风险管理） 7.控制流程系统与会议沟通协调（品质管理） 8.有秩序的结案管理（回馈与分享）,项目管理的流程,项目分解结构的形成思路,项目管理的流程,工作分解结构WBS：,项目管理的流程,WBS列表表现形式与展开,项目管理的流程,项目网络图：（ PERT图关键路径）,项目管理的流程,活动时间估算与计算（PERT图：计划评核技术）,项目管理的流程,活动时间估算与计算（PERT图：计划评核技术） 符号说明 :,浮动时间,项目管理的流程,活动时间估算与计算（PERT图：计划评核技术）,FS + 50,SS + 5,FS - 5,FS + 5,EF=ES+DU-1 ， LF=LS

20、+DU-1,说 明： ES(B)=EF(A)+1，ES(F)=EF(B)+1+50 ES(C)=EF(B)+5 （C在B开始之后5天开始：SS+5） ES(D)=EF(C)+1-5，ES(E)=EF(D)+1,项目管理的流程,活动时间估算与计算（PERT图：计划评核技术） 实作练习演练,项目管理与领导系统,四、项目管理的生命周期 方向、道路对了， 路再遥远也会到达！ 生命周期前，项目管理必须注意的三件事： 1.目的、范畴是什么？ 2.懂得如何运用取舍作决策！ 3.严重性与急迫性的分野！,项目管理与领导系统,四、项目管理的生命周期,项目管理与领导系统,四、项目管理的生命周期: 项目管理的五个过程

21、:阶段性运作流程步骤,项目生命周期某一阶段 各过程之间关系,项目管理与领导系统,四、项目管理的生命周期: 项目管理的五个过程:阶段性运作流程步骤,项目管理与领导系统,四、项目管理的生命周期: 项目管理的五个过程,项目管理与领导系统,项目管理生命周期各阶段的风险,项目管理与领导系统,项目风险应对措施管理,项目管理与领导系统,项目风险控制流程图,企業工作流程改善,個人面臨的問題,就學、就業選擇？ 婚姻與家庭和諧？ 家庭與事業均衡？ 工作次序選擇？ 人際關係和諧度？ 購屋？ 其他、？,企業常面臨的問題,根留台灣或追隨市場與競爭優勢？ 穩步經營或突破、創新、冒險？ 產業價值鏈整合或一條龍政策？ 企業用

22、人決策？ 企業銷售渠道選擇？ 其他、？,企業問題的特性,未發生但預期會造成挑戰（Sorting） 發生中造成困擾（Hold） 已發生未解決(Tracing) 具普遍性，會影響全體 可以改變或解決的 有實例或前例可循的 經常伴隨危機與機會 現象與根本原因容易混淆,問題、現象與癥結,問題意識的特徵 複雜性(Complication) 相干性/互動性(Relatedness) 問題現象 可觀察、可感覺的困擾 對現象採取作為，通常無法解決問題 問題癥結Underline Contradiction 問題背後的原因 原因消除則原來的問題即可真正消除,問題的冰山,常見的問題解決回路,問題現象,假設方案,問

23、題分類,找出原因,排列順序,評估測試,調適修正,行動方案,現象與根本原因實例,表面現象 員工離職率高 業績逐漸下滑 生產良率過低 中堅管理斷層 邊際利潤不高 研發進度落後 互動溝通太差,根本原因,解決對策順序判定原則,重要性 可控性 困難性 急迫性 成本性 效益性,中國人解決問題的習慣,地位（官大學問大） 直覺（第六感） 經驗（倚老賣老） 求神問卜 拖延,失敗的問題解決歸因,未明確定義問題，就妄下解決方案 未分析現狀，就憑經驗下解決方案 對於問題與原因之總體思考不周全 未明確訂立改善的目標與解決對策 對於決策之執行成果未做追蹤確認 未將有效的解決方案形成作業標準,成功者與失敗者的差異,成功者解

24、決問題， 失敗者被問題淹沒。,問題分析與解決十大步驟,分析問題的基本工具,創意型問題分析工具 腦力激盪法 心智圖法 KJ法 SWOT分析（有競爭） 分析型問題分析工具 魚骨圖法 系統圖法 原因確認工具 消去法 柏拉圖法 關連圖法,問題改進流程結構,工作改善,工作改善的目的,對工作的細部內容加以研究、分析，以便管理人員可以有效運用人力、設備與材料，創造企業最大經營效益。,工作改善的原則,快：省時、省力 優：更有效 廉：成本下降,進行改善的動力,需要創造性張力 檢視 目標與現況的差距？ 理想與現實的差距？ 工作之作法是否可以再好一點？ 為了自己的好處，由自己來做改善？ 改善不代表不好，而是為求更好

25、！,工作改善-善用提問,如何提問 5W/2H 提問五大禁忌 避免問是非題 避免問模糊、抽象的問題 避免一次問好幾個問題 避免帶成見來問問題 避免引導式問題,改善會議-誘導討論的要領,讓大家都能夠有機會發言 可轉問其他人的意見 任何意見都是好的觀點 給予充分的時間發表 避免提出自己的意見 適時地做段落總結 邀請個人間討論,工作改善的五步驟,分解 自問 展開 書面 實施,工作改善的五步驟 (I),1.從工作分解中展開細部分解 詳細紀錄所有的工作細目從流程圖到場佈圖 發現以前沒注意到的細節 2.自問 5W2H 找出現行瓶頸和初步構想,工作改善的五步驟 (II),3.集思廣益地利用構想展開新作業方法決定作業的有利順序 刪除 合併 重組 簡化 4.標準化、書面化新方法的細目,工作改善的五步驟 (III),5.實施新作業方法 讓上司了解新方法 取得相關主管同意 進行新方法教導 持續尋求改善,標準化:利用前例/表格化/範例 合併工作:集合/合併相關工作一次完成 重新分配:授權/重新分工/委外承包 安排最佳工作環境 善用設備/善用工具 事先準備:相關資料 手段要配合目的:簡化程序/只做達成目標的事 定期追蹤檢討,工作改善的方法,認識提案改善制度,目的： 激勵公司全體員工踴躍參與改善提案活動， 促進全面品質管理績效，以