汽车企业全面绩效管理(ppt 140页).ppt

1、全面企业绩效管理（CPM) 提升企业核心竞争力,鲁百年 博士、教授 2004年06月2627日 于青岛,鲁百年，应用数学博士、教授。有特殊贡献的专家，享受政府津贴。CRM咨询顾问，大中华客户关系管理组织电子网站咨询专家、清华大学MBA咨询顾问。中华培训网咨询顾问、华点通咨询公司金牌讲师、川古咨询顾问、中穗公司高级顾问、现任北京Oracle软件有限公司售前咨询顾问高级经理。 1991年前往英国剑桥大学和Sussex大学学习两年。曾任过陕西省计算数学会常务理事、中国青年计算数学会常务理事。在国内外发表学术论文80余篇，主持过两项国家自然科学基金资助的项目和一项回国人员基金，参与过中国工程物理研究院

2、资助的大型科研项目，成果获省、部级科技进步一等奖、二等奖。 曾在美国SAS软件研究所任高级咨询顾问3年，在创智科技股份有限公司CRM事业部任副总裁，美国Hyperion公司高级销售经理，在“中国国际高新技术成果交易会数字经济与信息技术高层论坛”、“WTO与增值电信服务研讨会”、“迎接降佣挑战，挖掘客户价值证券行业研讨会”、“中国南京第一届信息主管（CIO）年会”、“第二届中国CRM年会”、“第二届中国房地产学院派论坛”、“中国金融行业客户关系管理论坛”、“财务与企业绩效管理研讨会”、“国际数据挖掘暨数字经济研讨会”、“中国网通集团全面预算管理会议”、“全国企业绩效管理论坛”、“第五届民航信息化

3、论坛”、“国际财务系统协会2004年会”等被邀请为专家作主题发言。组织、参与过证券、银行、保险、电信、房地产、医药行业很多客户关系管理、决策支持项目、数据挖掘项目。,企业绩效管理培训的企业： 中国海洋石油集团 江苏一德集团 北京地税局 泰康人寿 首都机场 东方航空公司 中国邮政 中国普天 万华集团 中国外运 清华大学MBA班 人民大学MBA班 华点通咨询公司 中穗咨询公司 川古咨询公司,马蹄的故事： 丢掉一只铁钉，失掉一只马掌， 丢掉一只马掌，失掉一只马蹄， 丢掉一只马蹄，失掉一匹战马， 丢掉一匹战马，失掉一个将军， 丢掉一个将军，失掉一场战争， 丢掉一场战争，失掉一个国家。,问题1： 如果企

4、业原来预定的营收是100，成本是20，现在经理人的绩效达成营收120，成本30，即营收多20%成本多50%，企业是否该奖励经理人？ 在传统的策略管理或绩效考核的制度下当然应该奖励。 问题2： 若营收与毛利不变但市场占有率却由30%下跌至15%，客户流失了一半，则企业是否该奖励经理人？ 营收与毛利是标准的财务性指标，可以解释部分过去的行动，但并非全部，主要是不足以引导企业眼前应该采取哪些行动方案以创造未来的财务价值，而市场占有率是非财务指标，可以是绩效驱动因素；是评估企业在竞争环境中的生存能力。因未衡量与系统性的收集企业绩效指标，致使失去立即反应及改善的先机，导致企业发生问题。,如果明年将企业的

5、利润增加10%？,“简单的”问题会涉及到多部门,现代企业管理存在的问题 企业绩效管理发展的历史 什么是企业绩效管理(CPM) 企业绩效管理的过程 企业绩效评价的传统方法 企业绩效评价的现代方法 企业绩效管理规划和监控 企业绩效管理客户关系管理 企业绩效管理内部的流程 如何设计人力资源管理体系 薪酬体系 人力资源价值链管理,内容安排,如何制订企业的战略规划 战略规划如何实现 财务预算如何实现战略规划 市场需求是什么 如何监控、降低成本 企业内部的组织结构和流程 如何评估企业的绩效,？,业务流程自动化 信息沟通网络化 处理过程规范化 工作经验模板化 信息积累知识化,现代企业管理存在的问题,现代企业

6、管理存在的问题,仅仅看数量 / 财务指标 / 股东价值 (过去和现状， 缺乏灵活性和快速反应) 短期效应 （看眼前能否完成任务 / 不管未来的前途 / 缺乏资本投资） 各自为政 （各自完成任务，整个企业？） 局部优化 （保证每个人和机器忙碌不停，产生大量存货） 按标准生产和管理 （缺乏学习和创新） 指标相互独立 （缺乏整体的规划、有机的合作和沟通）,现代企业管理存在的问题,流程不畅 / 沟通困难 （很难有机的合作和沟通） 几乎没有战略目标 / 预算 （工作没有整体方向） 大家对目标知道甚少 （按照自己的理解工作） 结果管理 （没有科学的过程管理、缺乏绩效考评） 信息不统一 ，不完整（缺乏竞争对

7、手和客户需求的信息，无法正确决策）,现代企业管理存在的问题,人有六求： 求职 求财 求官 求权 求名 求成,现代企业管理存在的问题,企业发展的生命周期,现代企业管理存在的问题,网络竞争,人力竞争,成本竞争,服务竞争,品牌竞争,创新竞争,企业赢利,品牌+服务,花费+沟通障碍,提高企业的核心竞争力,现代企业管理存在的问题,保龄球效应,现代企业管理存在的问题,现代企业管理存在的问题 企业绩效管理发展的历史 什么是企业绩效管理(CPM) 企业绩效管理的过程 企业绩效评价的传统方法 企业绩效评价的现代方法 企业绩效管理规划和监控 企业绩效管理客户关系管理 企业绩效管理内部的流程 如何设计人力资源管理体系

8、 薪酬体系 人力资源价值链管理,内容安排,生产导向,产品导向,销售导向,营销导向,需求导向,以客户为中心,以产品为中心,企业绩效管理的发展历史,90s初：DuPont三弟兄 / 投入产出 (ROI) 1920s: Geoffrey Chandler 、H. Thomas Johnson 传统财务概念 工业时代 / 生产导向 1980s: Robert Kaplan、Thomas Johnson 管理会计产生和衰落 1980s: 质量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) (操作层 / 无绩效度量) 供大于求 / 营销导向,企业绩效管理的发展历史,1989: Keegan 、Eil

9、er、Jones: 价值矩阵/ 成本和非成本、内部和外部的平衡 1991：Lynch R、 Cross, K：战略度量和报告技术 （SMART金字塔）各部门的度量 / 缺少跨部门的度量 1992: Kaplan、Norton 平衡记分卡概念 1990s后期: 知识资产驱动 / 无形价值 1996：Kaplan、Norton：平衡记分卡从战略到经营活动 2001：Neely, A.D., Adams, C. and Kennerley, 绩效棱镜： stakeholder满意、战略、过程、能力、stakeholder 贡献度五个指标 员工满意 / 过程控制 / 客户满意 / 价值增加,企业绩效管

10、理的发展历史,现代企业管理存在的问题 企业绩效管理发展的历史 什么是企业绩效管理(CPM) 企业绩效管理的过程 企业绩效评价的传统方法 企业绩效评价的现代方法 企业绩效管理规划和监控 企业绩效管理客户关系管理 企业绩效管理内部的流程 如何设计人力资源管理体系 薪酬体系 人力资源价值链管理,内容安排,CPM是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合。整个企业运营的单一视图。 它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理。以平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形式表现出来。,什么是企业绩效管理(CPM),什么是企

11、业绩效管理-连接管理边界的桥梁,策略,规划,操作,整合的商务智能方案 企业管理的整个过程 各个部门相互协作 整个企业单一视图 企业级的全面了解和管理,CPM,什么是企业绩效管理(CPM),现代企业管理存在的问题 企业绩效管理发展的历史 什么是企业绩效管理(CPM) 企业绩效管理的过程 企业绩效评价的传统方法 企业绩效评价的现代方法 企业绩效管理规划和监控 企业绩效管理客户关系管理 企业绩效管理内部的流程 如何设计人力资源管理体系 薪酬体系 人力资源价值链管理,内容安排,董事会架构及组成人员,战略，规划及监控,董事会的运作及效能,強健的风险管理及法规遵循程序,透明度与信息披露,企业的公民責任（社

12、会、道德、环境等方面）,董事会操行及关系 审計委员会 委任委员会 薪酬委员会 * (見下表所示),财务报告 - 框架 - 职责及责任制 - 沟通 - 法规遵循 - 监控 - 审计及帐目核实 - 披露 增值报告 - 框架 - 利益人及监管人 - 外部沟通 - 监控及汇报 - 审计及帐目核实,行为守则 - 框架 - 沟通 - 监控 - 违规行为 商业道德 - 利益沖突 - 不适当的支付及 收取 - 政治问題 - 礼物及宴客 员工关系/健康与安全 社会責任 - 社会及环境方面 的责任 - 刊登广告的诚信,-章程 -独立及客观性 -技能 / 挑选标准 -就职及培训/接任计划 -委员会操守及关系 -资源

13、 -与管理层/审计师的接触 -汇报 -委员会表现的评估,愿景及目标 战略性/公司计划 - 商业计划 - 年度预算 公司及管理层绩效的监控 信息技术战略 人力资源,风险管理框架 - 政策 / 框架 - 董事会承诺及沟通 / 培训 - 回应 / 职责及奖励 / 惩罚 风险管理流程 - 风险管理策略 - 风险确认 - 风险评估 - 风险回应 - 风险监控 內控机制 - 适当的內控框架 - 监控/汇报 - 內部审计 - 法规遵循,组成人员及组织架构 - 独立及客观性 - 董事长与行政总裁的分立 - 人数 - 任期 - 与独立顾问的接触 就职与培训 董事会薪酬 继任计划，确认及委任合适的董事人选,I,I

14、V,V,III,II,VI,企业绩效管理的过程,财务规划 资源分配 预算 要求,情景测试 战略目标建立 记分卡 预测,收入 资源 约束条件 利润,绩效度量 效率和利用 基准,合并报表 管理 法律和法定 财务,收益率 差异 效益 偏差,实时预算监控，当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动预警。 每个季度、每个月或者实时进行预算和实际数据进行对比，发现问题。 实际的发生额和预算有一定差距时，特别是对大的固定资产采购超预算时，系统可以采取三种方案进行处理。 实时产生环比、同比。发现问题，进行预警。,由监控发现的问题，预警的提示，通过层层钻去，发现更具体问题的根源。 快速建立商务绩效管理

15、的多维展现平台. 将分析的结果，很快地提交给有关领导进行决策。 提供整体商务智能到多个信息源,将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产生资产负债表、现金流量表和损益表。 产生企业内部的各种报表、产生对证监会、董事会满足法律条文的各种报表。 支持跨企业的、整体灵活应用。,确定在现有条件下，达到目标所需要的资源、如何优化资源。 建立基于资源约束条件下优化的过程模型， 提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设条件。 支持战略规划的迭代what-if情景分析测试 为成本和效益度量提供基础，普遍深入的商务模型 建立效益管理，先进的价值管理 战略成本管理，完整地应用集成管

16、理,通过前几年财务报表，整体增加几个百分比的前提下（或者通过多元回归方法），产生明年的预算（按活动、按产品、按项目、按部门）。 利用ABM/ABC方法，将目标进行分公司、分部门分摊。 产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。 互相沟通、确立策略、建立各个部门的责任。 整个企业的规划,各个部门的介入 “自上而下”和“自下而上”的财务预算方案，建立自动的预算流程管理。 实现任何运营计划应用的优化. 建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能.,市场分析、竞争对手研究、现存资源，制定策略、使命和愿景。 进行SWOT分析，制定实现战略的基本因素。 通过前几年的运营状况，定义本企业（短

17、期）明年计划和（长期）规划。 定义目标，模拟各种不同的情景下，建立理想的、切实可行的目标。 研究绩效的度量，产生关键绩效指标（KPI)。 协调各个部门的资源、保证每个部门的步调一致。 调整整体方案，保证绩效的切实可行性。,企业绩效管理的过程,企业绩效管理的过程,现代企业管理存在的问题 企业绩效管理发展的历史 什么是企业绩效管理(CPM) 企业绩效管理的过程 企业绩效评价的传统方法 企业绩效评价的现代方法 企业绩效管理规划和监控 企业绩效管理客户关系管理 企业绩效管理内部的流程 如何设计人力资源管理体系 薪酬体系 人力资源价值链管理,内容安排,企业绩效评价的传统方法,1、沃尔评分方法,企业绩效评

18、价的传统方法,2、坐标图评价法,偿付能力,获利能力,行业标准值,健壮型企业 继续扩大生产经营规模, 以保持长期增长的势头,经营脆弱型企业 加强企业的生产经营管理,搞好市场调研,促进产品的更新换代,尽快提高获利水平,财务脆弱型企业 加强财务管理,集中力量提高企业的偿付能力,危险型企业 进行彻底的整顿和重组,企业绩效评价的传统方法,3、雷达图评价法,成长性,收益性,流动性,生产性,安全性,资金利润率 15,速动比率,180,自有资金率 60,销售利润率 12,18,利润增长率,销售增长率,金融利息负担率,流动资金 周转天数,全部资金 周转天数,全员劳动 生产率,人均利润率,总产值 增长率,流动比率

19、,51,18,流动资金 利润率,130,150,234,24,15,24,18,企业绩效评价的传统方法,3、雷达图评价法,大规模投资、产品研发、扩大企业规模,注意市场动向、开发新产品、开拓新市场,调度资金、筹集资金,增加销售额、积累资金,特征：扩大经营范围、开发新产品时出现的状况 找准市场、压缩和节约开支,特征：财务雄厚、消极经营 对策：充分利用资源、开发新产品、提高发展速度、适应市场变化,特征：企业处于恢复期、销售额急剧增长 对策：充实资金、制定长期的利润计划,特征：企业处于危险状态 对策：全面整顿和改善、寻找其他的机会,企业绩效评价的传统方法,企业绩效评价的传统方法,4、杜邦分析评价法,反

20、映:企业税后净利和销售净收入之间的关系 措施:提高销售收入,降低成本,反映:运用资产、实现销售能力的指标 措施:资产的构成是否恰当，资产的使用效率是否正常、资产的使用效果是否理想,反映:资产负债率 措施:优化资本结构、合理确定负债率,反映:投入资金的获利能力、企业的投资、筹资、资产运用的能力 措施:提高销售净利率、资产周转率、适度所有者权益,5、“A记分”绩效评价法,企业绩效评价的传统方法,6、财务报表结构指标评价法分析资产负债表,A型结构,B型结构,C型结构,正常经营企业的资产负债表,正在面临风险企业的资产负债表,正在面临破产企业的资产负债表,企业绩效评价的传统方法,6、财务报表结构指标评价

21、法分析损益表,1、经营收益=经营收入-(经营成本+经营费用) 经营费用=管理费用+营业费用+销售税金及附加 2、经常收益=经营收益-财务费用 3、当期收益=经常收益-经营外收支净额,企业绩效评价的传统方法,7、相对值指标绩效评价法企业安全率,经营状况（经营安全率）,财务状况（资金安全率）,经营业绩比较好，应采取有计划的扩张,财务良好，运营不足，长期可能出现亏损,企业面临着倒闭的危险，加强整顿和调整,优化财务结构，加强现金流管理,企业绩效评价的传统方法,7、相对值指标绩效评价法财务比率诊断表,企业绩效评价的传统方法,7、相对值指标绩效评价法财务比率诊断表（续）,当期利润是指企业有权处理的利润,销

22、售债权包括应收货款、应收票据，应付债务包括应付货款和应付票据，涉及平均数的是指期初和期末的平均数。,企业绩效评价的传统方法,企业绩效评价的传统方法,7、相对值指标绩效评价法综合指数评价法,现代企业管理存在的问题 企业绩效管理发展的历史 什么是企业绩效管理(CPM) 企业绩效管理的过程 企业绩效评价的传统方法 企业绩效评价的现代方法 企业绩效管理规划和监控 企业绩效管理客户关系管理 企业绩效管理内部的流程 如何设计人力资源管理体系 薪酬体系 人力资源价值链管理,内容安排,企业绩效评价的现代方法,平衡记分卡既是一种战略规划工具，又是一种战略部署工具，其作用包括：,确定战略方向，并就组织目标进行沟通

23、，达成一致 把战略变成可实现、可度量的指标，并对指标进行排序，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致 指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进,企业绩效评价的现代方法,企业绩效评价的现代方法,企业绩效评价的现代方法,E-Business 电子商务技术平台,核心业务系统,门户网站,决策支持系统,管理信息系统,企业绩效评价的现代方法,核心业务系统,经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。 常见的指标包括： 投资回报率 附加经济价值 资产负债率 流动比率 速动比

24、率 应收账款周转率 存货周转率 资本金利润率 销售利税率等。,财务（经营）分析系统,因为数据较齐全，最完整，所以分析是较容易实现的，加之上市公司对财务报表的要求是最紧迫的。,企业绩效评价的现代方法,衡量策略的三个财务主题： 营收成长和组合 扩大产品和服务种类， 开拓新客源和市场， 改变服务和产品的组合提高附加价值， 重定产品和服务的价格。 成本下降，生产力提高 降低产品和服务的直接成本 减少间接成本 与其他事业部共享资源 资产利用与投资策略 利用剩余资源发展新业务 提高闲置资源的利用率,企业绩效评价的现代方法,客户关系管理系统,客户关系管理方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分，

25、以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。 这些衡量包括： 客户消费行为统计 客户群体的细分 客户的趋势分析 大客户的定义 客户的满意程度、延续率 客户流失分析 获取新的客户 获利能力和在目标市场上所占的份额。,企业绩效评价的现代方法,决策支持系统,学习和创新是将企业的现状、历史、市场的状况、竞争对手的发展和历史进行研究，发现企业存在的问题，根据企业的能力制定出新的策略和方案 这些衡量包括： 收益分析 产品利润分析 地域业绩分析 季节销售预测 产品价格定位 全面运营分析 各种同比、环比。,企业绩效评价的现代方法,现代企业管理存在的问题 企业绩效管理发展的历史 什么是企业绩效管理(CPM) 企业

26、绩效管理的过程 企业绩效评价的传统方法 企业绩效评价的现代方法 企业绩效管理规划和监控 企业绩效管理客户关系管理 企业绩效管理内部的流程 如何设计人力资源管理体系 薪酬体系 人力资源价值链管理,内容安排,企业绩效管理规划和监控,绩效管理报告体系,战略及行动规划年度经营规划 公司预算 公司KPI,考核频率 每日 每周 每月 每季度 每年 预算实际执行情况 平衡分数卡 公司 部门,绩效管理沟通,每日 每周 每月 每季度 每年,反馈 修正,执行 监控,总目标分摊,战略规划,决策层,在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具； 而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注

27、）：,权益风险,汇率 汇率易变性 利润折算风险,权益价格 权益价格易变性 权益基础风险 股利风险,利率 收益曲线风险 利率易变性 利率基础扩展 预付风险,利率风险,货币风险,交易风险,执行错误 产品构成复杂 记帐错误 结算错误 商品发送风险 文党/合同风险,超过限额 欺诈交易 舞弊 洗钱 安全风险 主要人员风险 办理程序中的风险,运营控制风险,系统风险,程序风险,编程错误 模式/方法错误 市场参照信息有误 管理信息 计算机系统故障 电信系统故障 对意外事件的规划,企业风险,市场/ 定位风险,运营风险,Liquidity Risk,经济部门 手段 主要交易,投资组合过分集中,市场流动性风险,市场

28、流动性 谨慎的市场流动性,企业/ 事件风险,信贷等级变化 声誉风险 失误风险 法律风险 灾难风险 法规风险,信贷风险,信贷扩展风险 直接信贷风险 信贷等值风险 结算风险,关联风险,沟通故障 时间性差异造成的故障,稳定性 市场敏感度,企业绩效管理规划和监控,决策层,衡量战略完成情况，提供制定战略决策的基本原则的流程,衡量位于重要战略地位的计划和流程的完成情况，提供制定运作决策的基本原则的流程,衡量位于重要战略地位的部门和个人目标的完成情况，提供制定奖惩决策的基本原则的流程,战略评估,平衡记分卡,战略反馈,个人表现评估,个人目标 设定,奖惩系统,员工发展,组织层面,计划与预算,业务进程汇报,业务改

29、进,运营层面,战略层面,企业绩效管理规划和监控,决策层,市场环境,战略,流程和KPI,目标/考核指标,执行措施 (业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人),业务管理,战略控制,主要流程 业绩考核指标,战略,业务计划 (35年),预算 (1年),目标数据,差异分析,未来3个季度的滚动预测,根据企业环境和内部的能力制定公司战略 将战略细化到目标和考核指标 为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门 根据确认的执行措施编制预算 执行 将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正 对预算执行情况按月进

30、行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进,1,1,2,3,4,5,6,7,2,3,4,5,6,7,企业绩效管理规划和监控,高管层,事业部/职能部门,2周,2周,3周,2周,时间分配,各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算,领导批示下达目标，下发详细的预算表单,各个部门上报详细工作计划和预算,审批下发预算,C 部门业务总结、明年业绩预期与粗预算,D 高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标,E 各部门编制详细的计划与预算,F 财务部汇总数据，编制预算,A 预算准备,财务预算表单,企业绩效管理规划和监控,业务计划,企业绩效管理规划和监控,销售预算,战略目标分解,应

31、收帐款预算,生产预算,库存预算,材料采购预算,人力资源预算,直接人工预算,制造费用预算,产品成本预算,新增固定资产投,资预算及折旧,管理费用预算,销售费用预算,长期投资及投,长期投资及投,资收益预算,预计现金流量表,财务费用预算,预计损益表,预计资产负债表,运营计划,预算总表和,预算总表和,预算分析,营业预算,营业预算,资本预算,资本预算,销售预算,战略目标分解,应收帐款预算,生产预算,库存预算,材料采购预算,人力资源预算,直接人工预算,制造费用预算,产品成本预算,新增固定资产投,资预算及折旧,管理费用预算,销售费用预算,长期投资及投,长期投资及投,资收益预算,预计现金流量表,财务费用预算,预

32、计损益表,预计资产负债表,运营计划,预算总表和,预算总表和,预算分析,营业预算,营业预算,资本预算,资本预算,企业绩效管理规划和监控,现代企业管理存在的问题 企业绩效管理发展的历史 什么是企业绩效管理(CPM) 企业绩效管理的过程 企业绩效评价的传统方法 企业绩效评价的现代方法 企业绩效管理规划和监控 企业绩效管理客户关系管理 企业绩效管理内部的流程 如何设计人力资源管理体系 薪酬体系 人力资源价值链管理,内容安排,店主 认识他的客户, 了解每个客户的基本需求. 知道自己何时进货， 存储最需要的货物.,客户关系管理最早期的CRM .,生产导向,产品导向,销售导向,营销导向,需求导向,以客户为中

33、心,以产品为中心,客户关系管理从营销角度看CRM的发展历史,Gartner Group: 提出CRM 80年代初：“接触管理” ，收集整理客户与公司联系信息。 90年代初期，销售力量自动化系统(SFA)、客户服务系统(CSS)。 80年代中期及90年代初，许多企业重新设计其企业流程，以降低成本并提高效率和竞争能力。 1996年：销售和服务于一体的呼叫中心(Call Center)。(SFA+CSS+营销策划+服务+CTI（计算机电话集成技术) 1998年: 电子企业兴起，CRM开始向eCRM方向发展。,客户关系管理从信息化角度看CRM的发展历史,客户关系管理 （CRM）,客户关系管理CRM是管

34、理理念与高科技的结合,为企业提供全方位的管理视角;赋予企业更完善的客户(大客户：客户、员工、相关政府部门和供应商）交流能力，通过客户关怀，使得客户满意，实现最大化客户的收益率。,客户关系管理CRM的定义：,企业的目标是让客户满意，客户满意的副产品是企业的盈利。,企业的目标是赢利，让自己的员工生活的更幸福、让企业更兴旺，采用的手段是-客户满意。,客户关系管理走进客户之心,建立一套完整地销售、服务和市场一体化的系统，为制定市场和产品的政策和策略提供依据。 利用各种通信手段，在各个方面和客户保持密切地联系，保持和有价值的客户建立长久的关系，真正实现双赢。 实现一对一地销售和服务，提高产品和服务的品牌

35、，提高企业的信誉度。 从而增加企业的利润。,客户关系管理CRM建立的目标,通过合适的渠道， 将合适的产品， 在合适的时间， 提供给合适的人,满足客户的需求, 降低企业的成本, 规范企业的流程,增加企业的收入.,双赢,客户关系管理,以客户为中心的商务流程,客户,市场,客户信息和市场信息分析,市场,制定目标， 政策和规划,市场,广告 售前市场活动,销售,机会信息（电话、Web、F2F） 报价、制定合同,签定合同、入伙等 按揭,服务 客户售后各种服务 物业管理,市场,评估,市场,服务,销售,客户关系管理,运营型CRM,分析型CRM,协作型CRM,市场自动化,销售自动化,客户关系管理,管理客户接触过程

36、,管理客户状态,管理客户满意度,管理客户成本,客户关系管理CRM重在管什么？,规范工作的流程， 减少各部门的交接的时间，,谁是我们的好客户？ 客户的现状是什么？ 为何未卖我们的产品？ 主要原因何在？,在客户身上花费了多少成本， 有效花费多少？ 广告的投入是否有效？,预警客户的流失？ 找出客户不满的原因 对有预警客户采取对应的关怀,CIF,大客户信息,销售,服务,市场,客户关系管理运营型解决方案,机会客户,机会客户,机会客户,市场管理,电话营销,Internet 营销,电子贸易,电话销售,营业部销售 销售管理/移动销售,市场,销售,Web,Call Center,自助服务,客户关怀,现场服务 移

37、动服务,服务,ERP,Mobile,客户关系管理协作型CRM解决方案,市场智能,销售智能,客户智能,客户 & 市场分类,客户收益 分析,客户流失 & 保持,欺诈行为 模式分析,欺诈分析,欺诈客户 背景特征分析,欺诈行为 预测分析,价格敏感度分析,产品分析,产品亲合力打分,产品收入 & 利润预测,按客户背景分类,LTV 分析,客户信用记分,按地理位置分类,行为分类分析,背景和行为 分类分析,敏感度打分,客户风险分析,客户获利,交叉销售 等促销分析,接触历史分析 包括呼叫中心信息,流失原因分析,利润/收入预测,流失打分,流失可能性预测,预测潜在收入丢失,费用计划 & 打包服务,价格弹性,定义高收益

38、和 高流失可能性群体,。,购买 & 回应打分,产品使用分析,客户关系管理分析型CRM解决方案,1、为客户着想，客户是朋友，而不是上帝，实现“双赢” 2、提高服务意识，从每一件事情作起 3、规范的管理（着装、讲话、办事） 4、承诺一定要实现 5、以客户为中心，调节工作时间，但是要坚持原则 6、了解客户的个人需求和企业需求，最大限度满足客户的需求 7、客户在乎被尊重的感觉,一对一的服务 8、认准客户关键的人（VITO），满足他们的需求 9、重视客户的投诉（建议），及时解决问题，提高办事效率 10、加强企业和客户的感情投入 11、产品的品质,客户关系管理-提高客户的满意度,保留老的客户 开发新的客户

39、 提高客户的忠诚度 减少客户的流失 加强竞争对手的分析 降低运营的风险（信誉度） 客户细分，对不同的群体进行不同的服务,客户关系管理-提高客户的满意度,销售线索,销售机会,获得客户,忠诚客户,终生客户,客户关系管理-真正的销售是在销售之后,普华永道用6个指标来衡量： 1 、是不是把客户的信息作为战略性的资产来管理？ 2、是否评估客户持续的价值？ 3、如何满足和定义客户的期望？ 4、企业的发展战略是否与客户的价值相匹配？ 5、是否进行了跨部门或跨分支机构的集成？ 6、是否主动地管理客户体验？,客户关系管理-关于企业CRM能力的评估,埃森哲咨询在企业CRM能力价值调查分析报告2000列举了十项最为

40、关键的CRM能力： 1、了解客户对企业的利润价值； 2、建立有效的客户服务系统； 3、战略性的管理企业大客户； 4、有效地利用在服务中获得的客户信息； 5、主动地确定客户的问题并沟通解决办法； 6、通过客户教育来防治客户共同的问题； 7、吸引、培养并保留最优秀的销售人员； 8、把产品价值清晰地表达出来 9、实施有效的品牌、广告和促销战略； 10、对服务人员公平的待遇与奖励。 调查显示CRM能力普通与CRM能力优秀的企业相比，其反映在财务上的绩效差异，其中大约有47%取决于CRM能力。,客户关系管理-企业CRM能力,2、立项启动。如何组织项目的工作班子，从那个环节开始启动项目。,3、流程优化。对

41、现有的流程进行什么样的改革。,4、产品选型。选择那个厂商的产品，选择这个产品中的那些模块。,5、实施应用。如何克服应用阶段的各种困难，理顺各种关系。,6、持续改进。CRM项目的实施不可能一蹴而就，原因在于它不是一个基建项目可以一劳永逸。CRM是一个管理项目，它的效果是通过不断的改进而体现出来的。,1、总体规划。就是对企业的现状进行诊断，分析客户的问题，寻找企业机会。在这个基础上进行规划,客户关系管理-成功实施CRM六个阶段的原则,第 页,国外权威机构统计： 企业使用SiebelCRM产品后收入平均增加12%、客户满意度比以往提高20%的；投资CRM产品的回收期在10个月之内。,客户关系管理投入

42、产出,现代企业管理存在的问题 企业绩效管理发展的历史 什么是企业绩效管理(CPM) 企业绩效管理的过程 企业绩效评价的传统方法 企业绩效评价的现代方法 企业绩效管理规划和监控 企业绩效管理客户关系管理 企业绩效管理内部的流程 如何设计人力资源管理体系 薪酬体系 人力资源价值链管理,内容安排,Email 通知 行程、送票,出差申请,员工,银行划帐,乘机 保留登机牌,内部流程员工出差、费用报销,申请,申请,审批,代理,酒店入住（AE） 结帐（流水单）,订机票 和酒店,乘机 保留登机牌,Email 通知 报销,报销、扫描凭证,老板,审计代理,原始凭证,财务,银行（AE),老板,内部流程采购业务流程,

43、办公用品,电脑设备及消耗品,汽车配件,一般采购,请购单逐级审核,请购单,请购部门 审核队列,自动生成采购单,采购单逐级审核,采购部门 审核队列,采购单,发票,验收单,总公司,人事部, ,会计部,行政部 直接费用 分摊费用,部门综合室 不能直接计入 部门的管理费用,总部管理费用分摊,重庆分公司, ,北京分公司,总公司,综合室,总经办,管理费用分摊到总部各部门,管理费用分摊到分公司各部门,总部管理费用分摊到分公司、中心支公司,分、支公司产品,分红保险, ,养老保险,医疗险,分摊到产品,内部流程管理费用的分摊,第 页,内部流程ABC/ABM 概念,“Activity Based-Costing (A

44、BC)是评估作业、资源和成本目标的实际成本和业绩的方法.资源 被安排给某项作业使用，作业基于使用的对象被赋予成本目标. ”,Activity-based management (ABM) 是基于ABC之上更有效的管理决策支持方法，它是一个利用基于活动信息进行跨部门和跨企业决策的管理信息系统,ABC： 确认作业/活动，跟踪作业对资料的消耗情况 更好地了解整个企业的成本结构 ABM： 降低成本、优化次序，促进流程价值最大化，提高企业利润率 生成更加准确的成本利率分析及检查资源配置情况 更好地支持管理层的战略决策/绩效考核,内部流程ABCABM的作用,现代企业管理存在的问题 企业绩效管理发展的历史

45、什么是企业绩效管理(CPM) 企业绩效管理的过程 企业绩效评价的传统方法 企业绩效评价的现代方法 企业绩效管理规划和监控 企业绩效管理客户关系管理 企业绩效管理内部的流程 如何设计人力资源管理体系 薪酬体系 人力资源价值链管理,内容安排,企业的绩效决定了企业的整体发展方向，企业的绩效分摊到部门，再由部门分摊到员工。 员工的绩效必须和企业的绩效一致 上下沟通，使得员工了解到企业的目标，企业了解员工的需求。 分摊的正确才能保证企业的目标实现。,如何设计人力资源管理体系,十种不可追随的老板,朝令夕改的老板 没有成功经验的老板 事必躬亲的老板 鱼和熊掌都想兼得的老板 感情生活复杂的老板 喜新厌旧的老板

46、 言行不一致的老板 喜欢甜言蜜语的老板 多疑得老板 心胸狭窄得老板,如何设计人力资源管理体系,员工愿意在企业中持续工作的三要素： 福利待遇 工作环境 个人前途,如何设计人力资源管理体系,如何设计人力资源管理体系,人力资源的价值,人员 生产和销售产品 提供和销售服务,人力资本是获取竞争优势的一项未充分开发的资源。,- Thomas Stewart财富杂志主编,员工管理,员工满意度,员工工作 效率,员工忠诚度,外部服务 价值,客户满意度,客户忠诚度,收入增长,利润率,哈佛商业评论,员工满意度直接影响到客户满意度,如何设计人力资源管理体系,能力驱动的 人力资源管理,如何设计人力资源管理体系,如何设计

47、人力资源管理体系,制定企业的组织架构：战略层、管理层、操作层。 组织机构：销售部、市场部、生产部、客户服务部、战略规划部、财务部、行政部等 组织机构图（明确报告线） 各个部门的责权利 确定、分配部门的职能、职责： 各个部门的沟通流程，下达各个部门的任务 确定部门的编制和报告线 计算部门的效益和成本,如何设计人力资源管理体系,人员的角色、职责、职能和产出回报关系。 角色和职责、权利和利益分配 每项工作分配到具体的个人（或小组） 明确不同的个人（或小组）职责 每项工作只能有唯一的负责人（或小组） 角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。 最常用的方式为：在不同层次上编制职责分配矩阵

48、（RAW）。 人员配备管理计划(时间、人员、岗位) 分阶段规划，聘用阶段性员工 交叉利用，降低成本 每年签署员工的雇佣合同 任务书（任务的下达、绩效的评估和工资） 法律合同（聘书）（职位描述、聘用时间、报告线、工资时间、福利待遇、假期、解雇等（公司要求的员工手册）,如何设计人力资源管理体系,人员招聘： 根据人员配备管理计划、组织当前的现状和招聘的惯例 时间 岗位描述 候选人条件要求 职责、待遇 团队精神 团队是由部门成员组成的、为实现目标而协同工作的组织。 团队能力的建设 团队士气的激励 团队成员的奉献精神 团队成员个人发展,如何设计人力资源管理体系,团队建设活动几种方式： 团队建设活动包括为

49、提高团队运作水平而进行的管理和采用专门的、重要的措施。 部门人员共同建立发现和处理冲突的基本准则； 明确团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色； 邀请团队成员积极参与解决问题和做出决策； 积极放权，使成员进行自我管理和自我激励； 加强成员的培训工作、拓展训练 增加非工作沟通和交流的机会(聚会、体育活动、郊游),如何设计人力资源管理体系,绩效考核与激励 绩效考核是通过对员工工作业绩的评价，来反映员工的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。 完成任务情况(KPI) 成本控制 成员满意度 客户满意度 激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对员工的需要予以满足或限制，从而激发员工的行为动

50、机，激发员工充分发挥自己的潜能，为实现企业的目标服务。 职位提升 物质奖励、加薪 书面、口头表扬,如何设计人力资源管理体系,加强相互沟通 沟通（相互面对面、网络通讯、电话会议、视频会议、公文、书信） 作战室（集合、张贴进度计划、进展及新信息） 培训 培训包括旨在提高团队技能的所有活动。 内容： 技能培训 管理培训（财务、项目管理、客户关系管理、领导力） 团队培训（拓展训练、知识竞赛） 形式： 正式的（如教室培训、利用计算机培训、网上大学） 非正式的（如其他队伍成员的反馈、互相学习） 网络、安排自学,如何设计人力资源管理体系,买菜的故事： 老板面试应聘者，要求应聘者甲去买土豆，甲到市场看完后回来

51、讲有一家卖土豆的；老板讲：“去问多少钱一斤？”甲又去问后答老板，一元钱一斤，老板问能否打折，甲又去问后答多买可以八毛钱一斤。 老板要求应聘者乙去买土豆，乙回来讲，集市上有一家卖土豆的，非常新鲜，一斤一元钱，我和卖菜者讲价钱，多卖可以八毛钱一斤，现在他在门口，这是样品，如果我们不买，我让他走。,招人不如留人在考虑所有因素以后不仅包括付给猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150 招聘合适的员工 让每一个人都有事可干 让员工做老板 培养员工对业务的兴趣 培训最好的礼物,如何设计人力资源管理体系,

52、个人资料维护,工作选择,培训选择,申请工作和培训,更新简历,提供员工自助式服务的功能,如何设计人力资源管理体系,现代企业管理存在的问题 企业绩效管理发展的历史 什么是企业绩效管理(CPM) 企业绩效管理的过程 企业绩效评价的传统方法 企业绩效评价的现代方法 企业绩效管理规划和监控 企业绩效管理客户关系管理 企业绩效管理内部的流程 如何设计人力资源管理体系 薪酬体系 人力资源价值链管理,内容安排,国家统计局和北京市早有规定: 全部工资、奖金、津贴、补贴等收入。 不论是由工资科目开支的，还是工资科目以外的其他经费开支的；不论是计入成本的，还是不计人成本；不论是国家承认的，还是国家不承认的；不论是国

53、家规定列入计征奖金税项目的还是免征奖金税项目的；其支付形式，不论是一货币支付，还是以实物形式支付的，都应计人工资总额,薪酬体系,工资性收入包括,计时工资： 按计时工资标准（包括地区生活费补贴） 和工作时间支付给个人的劳动报酬 计件工资：对已做工作按计件单价支付的劳动报酬 奖金： 支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬 津贴和补贴：为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职工的津贴 加班加点工资：按规定支付的加班工资和加点工资 特殊情况下支付的工资：因病、工伤、产假、计划生育假、婚丧假、事假、探亲假、定期休假、停工学习、执行国家或社会义务,工资总额,薪酬体系,基本月薪对员工基

54、本价值、工作表现及贡献的认同。综合补贴对员工生活方面基本需要的现金支持。春节奖金农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。休假津贴为员工报销休假期间的费用。浮动奖金当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献。销售奖金销售及技术支持人员完成销售任务后的奖励。奖励计划员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。住房资助计划公司拨出一定数额存入员工个人帐户，以资助员工购房，员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。,福利工资体系,薪酬体系,医疗保险计划员工医疗及年度体检的费用由公司解决。退休金计划积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障。其他保险包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保

55、险等多种项目，关心员工每时每刻的安全。休假制度鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等。员工俱乐部公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱，体育活动，大型晚会，集体旅游等。,福利工资体系,薪酬体系,管理者：分为15级， 技术人员：分为8级 每一级的工资都有交叉、有浮动的上下限,Oracle福利工资体系,薪酬体系,工资项目包括： 销售人员：基本工资=50%年工资；奖励提成=绩效*50%年工资 其他人员：基本工资=80%年工资；奖励提成=绩效*20%年工资 （15个月工资制） 福利： 所有相关保险（社会保险、医疗保险、

56、人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目） 10%+10%的基本工资的住房公积金 每月500元交通补贴 每年800元的配眼镜补贴 每年1500元体检费 每年一次500洗牙费 每年3000元的药费（药店）,Oracle福利工资体系,薪酬体系,福利： 最高不超过5万元的培训费 5%+5%保险理财费 期权 每年16天的带薪年假，以后每工作一年增加一天，最多不能超过26天。 每年15天带薪病假 每天超过9点的交通补贴和加班费 每季度先进员工的奖励费 每月员工的团队精神费（娱乐、会餐等） 春游和夏游费,Oracle福利工资体系,薪酬体系,绩效薪酬: 可以提高员工的积极性,将集团的目标和分公司、部门

57、的目标结合起来。 不利处： 一定要做出切实可行的绩效指标，以防不合适的指标、和短期的指标直接影响到员工和部门的效益。影响到员工的积极性。,绩效薪酬的利弊,薪酬体系,确立KPI指标应把握的要点,把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。 指标应该可控制，可以达到。 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。,薪酬体系,销售人员的绩效管理 任务指标(Q) 成本指标(C) 客户的满意度指标(S) 员工的满意度指标(E) 计算的公式体系 P=0.7*Q+0.2*C+0.5*(S+E)/100,薪酬体系,销售人员绩效的过程管理 任务的指标由过程指标确定 里程碑的设定(95531) S=0.8*P+0.2*漏斗率 漏斗率由过程决定,薪酬体系,销售人员绩效的薪酬和奖励办法 薪酬=(0.5+S)*工资 发放的方式: 按照回款率发放提成,薪酬体系,市场人员的绩效管理 任务指标 成本指标 客户的满意度指标 员工的满意度指标,薪酬体系,现代企业管理存在