执行力概述(PPT 47页).ppt

1、執行力EXECUTION,沒有執行力，哪有競爭力? 问: 执行力的由来?,Prepare: wells xiong,推荐书目:,执行 (如何完成任务的学问) 作者: Larry bossidy / Ram charan 机械工业出版社,什麼是執行？,執行是一套系統化的流程，它包括對方法, 戰略, 計劃, 和目標的嚴密討論, 置疑, 堅持不懈的 跟進和責任的具體落實 系统化的方式, 暴露现实,根据现实采取行动.,理解: 一个过程: 明确目标; 采取行动,持续跟进;强烈的责任;满腔热情;快速执行;,3,執行是一套系統與紀律,許多人認為執行屬於企業經營中的戰術層次，領導人只要授權下屬即可，而且這麼一

2、來，領導人才會有時間去思考更重大的課題。這種看法完全錯誤。執行並非僅侷限在戰術層面，它應該是一套紀律與一套系統。我們必須將執行深植於企業的策略、目標與文化當中。 組織的領導人也必須深入參與其中，而不能只是將相關的工作授權給下屬。許多企業領導人花了很多時間在學習與倡導最先進的管理技巧，但是如果他對執行不了解、也不身體力行，那麼，他所學習或倡導的那一套便毫無價值可言。這種領導人可說是在建造空中樓閣。,企業普遍存在毛病：,1. 計劃與最終的實際有差別 2. 為未達成目標找因為 所以 3. 當你需要其它部門協助時,去得不到回應 4. 事情該誰負責時卻相互推諉 5. 你經常抱怨你的團隊士氣低落 6. 部

3、份員工無優異的表現,卻升職比誰都快 7. 為開除一些業績不佳的員工而煩惱 8. 有多少次你的會議達成了實施計劃？並制定過跟 進計劃? 9. 小團隊的利益經常阻礙著你的方針和戰略的實施 10. 你每年或每季僅花幾小時去評做你的員工？,領導人丟了飯碗,僅在二000年這一年間，財富(Fortune)五百强的前兩百家公司中，就有四十位執行長遭到革職或被迫辭職。 最具影響力的美國企業中，居然有高達兩成的領導人丟了飯碗，這表示一定有什麼地方出了差錯。這樣的趨勢延續到二00一年，顯然二00二年也未見扭轉。,什麼是執行力？,能力+环境条件=结果; 能力=结果-环境条件 执行力包括的內容有：,主管對業務的參與程

4、度決定執力的強弱 估員工的专业能力 設立合理/明確的目標, 並確定先後順序 堅持不懈的跟進，敞開胸襟的對話溝通，跨部門協作 严格的纪律 對員工進行有效的執行力相關培訓 對環境進行假設, 對組織能力的正確評估,百分之三十依賴於你的戰略 百分之七十依賴於你的執行力 當然還有少許的運氣,三分戰略，七分執行,100分的戰略，50%的執行 70分的戰略，100%的執行,戰略是可以 Copy 的，而執行力不能,有一個一直錯誤的觀點：(且絕對錯誤 ) 執行是戰朮層次的事情，領導者要做的是授權給下屬, 這樣領導們才有時間去考慮更高層次的重要問題 (許多人會認為執行屬於細節事務的層次，不值得企業領導人費神),兩

5、種極端： 1.戰略流程沒有問題，只要下面去做就行了 (後果: 所有目標未達成，與目標相差甚遠 ) 2.不斷修正戰略流程，不去理會執行與否 (後果：所有一切白談，無任業績，只有倒閉 ),三分戰略，七分執行,可建立性 通過你的文化,組織結構,人員选拔,執行工具和核心流程 自上而下的建立 - 有領導層決定 可移植性 在同一企業內的不同部門和區域 不可復制性 你無法復制另一家公司的執行力 根植於三大企業流程中,執行力的特點：,將企业的戰略/營運流程同人員流程結合起來,人員的管理,定義了企業的發展方向,為員工開展具體工作提供准则,領 導 者,執行文化,“夢幻”團隊,組織和流程,領導者決定企業執行力的強弱

6、,企業 執行力,決定執行力的強弱的要素,領導者決定執行力的強弱 執行力的三个关键点 執行必須成為領導人首要的工作。 執行是企業組織文化的核心成分。 執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。,領導人必須親自參與執行,許多企業領導人都會認為，居高位者不必操心實際經營面的細節事務。 在這種觀點下，領導可說是相當愉快的事：你高站在山頂，思索著策略性的問題，並且已種種美好願景來激勵屬下，至於一些麻煩的事就交由經理人去處理。這種想法自然會激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄髒自己的雙手,領導人的七大重要行為,負責執行的領導人究竟該作些什麼?如何才能避免事必躬親，卻仍對企業

7、經營的細節瞭若指掌?以下所列的七大重要行為，構成了奠定執行能力不可或缺的第一塊基石： 了解你的企業與員工 實事求是 設定明確的目標與優先順序 後續追蹤 論功行賞 傳授經驗以提升員工能力 了解自我,了解你企業的實力 了解你企業的執行力 了解你的市場 現在和未來 了解你的企業的應變能力 了解下屬的業務能力 了解你的核心執行流程 了解你的競爭對手,了解企業,如果有人說員工是一位非常有效率的人，請設法進一步加強他此方面的能力 2. 如果大家都認為他是一位不合格的人員, 請親自確認一下他是否合適繼續呆在現有的工作崗位上 3. 確認他做事的品質, 提出一些正確的問題，對他產生清晰深入的了解,了解你的員工,

8、如果你要去參觀一個工廠, 那肯定是因為我聽到一些關 於該工廠的議論，同時我要 親自驗證一下。,我會盡可能地多會見一些員工,會半小時時問告訢大家目前公司的狀況 用一小時回答員工的問題，以此推斷內部溝通狀況 如果沒有人提出問題，則證明不是一個開放的團隊 如果沒有人提出尖銳的問題，則此次交流是非自由的,實事求是,實事求是乃是執行的核心所在，然而許多企業裡卻充斥著迴避或隱瞞實情的員工。 為何如此？實事求是讓日子難過，所以他們不願意打開潘朵拉的盒子，讓無情的事實暴光。 他們不是想遮掩錯誤，就是不願直截了當承認自己目前還沒有解決方案，想藉拖延時間來找出一些對策。他們不願意和別人正面對立。 沒有人喜歡第一個

9、宣布壞消息，成為受攻擊的炮灰，或是被視為愛挑釁上司的麻煩製造者。.,設定明確的目標，建立優先順序,確定明確的目標和實現目標的先後順序,確定清晰的目標後，你的下一個任務就是簡化： 講話簡單而直接 能簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議 知道如何對自己的想法進行簡化，能使每個人能很好的理解，評估和執行，最終使這些想法成為組織內的共識,後續追蹤,後續追蹤是成功執行計畫不可或缺的要素。 執行力良好的領導人都會嚴謹地進行後續追蹤： 確保負責計畫的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標， 並找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題， 同時也能釐清各項貝體細節，讓組織各單位的步伐協調 如果遇到外在環境發生變化，完

10、善的後續追蹤也可使計畫執行者迅速靈活地應變。,後續追蹤三步驟,寄上備忘錄：一項有效的做法就是致送每位與會者一份備忘錄，將敲定事項的細節摘要列明。 事先規畫應變之道：執行力強的公司可以立即將應變計畫付諸實施，之所以能具備這樣的能力，是因為事前即已思考過相關問題，而且多年來一直反覆練習這一流程。 每季進行檢討：每季檢討可以協助維持計畫不致脫節，同時強化各單位問的同步性，也讓領導領導人清楚了解哪些人對業務掌控得宜，哪些人出了問題，又需要什麼協助。,後續追蹤-結束會議前,包括誰該負責 ( Who ) 時間與方法如何 ( When / What ) 會運用到哪些資源 ( Support ) 還有下一次檢

11、討會的時間和與會人員 ( 下次會議排程 ) 想要推動任何一個新計畫，你都必須親自投入，而且負責監督貫徹，直到這項計畫融入組織，成為組織不可分割的一部分為止,結束會議前一定要清楚告知後續追蹤的方式：,論功行賞，建立完善的激勵機制,如果真正的有能力的員工沒有被得到認可，沒有得到獎勵和提拔，他們就沒有動力為公司做出更大原貢獻，而這樣的團隊就無法建立一種真正的執行文化,如果能夠做到評選公平，並同時給予那些等級較低者一定解釋的話，一次評選就會實際上成為一次很好的對員工進行指導的機會，並能夠幫助業績不佳者改進的機會。最終在整個組織內部建立一種更加注重結果的文化,把業績同獎勵牢牢聯系起來,建立企業的學習氛圍

12、,一個學習的氛圍是一個企業無邊界的先決條件 你不僅僅可以擁有你員工的雙手，你還可以擁有他們的 大腦，而且那是免費的。,沃爾瑪學習氛圍可以讓各個地區的經理把其它店面的好的方法重以迅速的推廣,上行下效,與企業日常營運脫節的領導人，是無從改變或維繫公司文化。 EDS的執行長布朗曾這麼說：公司的文化便是其領導人的作為。員工所表現出來的行為，就是領導人所示範或容忍的行為。要改變公司文化，就要由改變領導人的行為著手；而要衡量公司文化的變革，則要看領導人的個人行為以及公司績效有什麼改變。,領導的個性, 行為 1. 實事求是 ( 核心基礎 ) 2. 持之以恆 3. 果斷但不武斷 4. 善於聆聽, 坦誠和公開的

13、對話 ( 多提問題？ ) 5. 如果你確信, 表示 100% 的執情 6. 不要忘記你的承諾,了解自已,無論你喜歡與否，你必須面對現實 相左的觀點 不利的現實 避免兩種極端 友情第一 人生侮辱,管理者的素質 情感強度,某個人並不能勝任他的工作，卻一直在這個崗位上待了很多年。出現這種情況時，我們會發現通常的原因就是這個人的上司沒有足夠的勇氣讓他離開,管理者的素質 情感強度,始終把實事求是的態度放在首位,堅持實事求是就意味著必須用一種客觀和態度來看待自己的公司,首先，你自己必須堅持實事求是； 其次，要確保組織中在進行任何談話的時候，都把實 事求是作為標准,情緒韌性的四項核心特質:,真誠 自我了解

14、自我掌控 謙虛,建立私交一,若你手下的成員表現不佳，不要以開除他做為警告-必須協助他解決問題。 這時，如果彼此間有私誼，就會使這項任務更容易達成。 如果你曾經利用各種機會培養與部屬的交情，萬一有一天你接到某人的電話，老闆，有別家公司要我過去。你就可以勸阻，算了，山姆，這麼做好嗎?你在這裡做得很好，將來也很有發展。 如此這般勸說一番，大多數人都可以被慰留下來。如果缺乏面對面的接觸，你在員工心目中只不過是一個名字而已。,建立私交二,建立私人交情與行事風格無關，你不必具有領袖魅力或擁有交際手腕才能這麼做。 不管你原本是什麼個性，最重要的是表現出開放的心胸，凡事採取正面的態度，最好能不拘形式而且帶有幽

15、默感。 檢討業務時應採用蘇格拉底式問答(藉由反覆澄清，使對方領悟真理)，而不是質問的形式。 不論你原本個性如何，都可以從中與員工建立公務之外的私交。 私交在推動新方案時尤其重要。,構建企業的執行力文化,什麼是執行性文化,執行性企業文化強調的是實踐而不是政客式的思考，注重人的潛力而不是現在，注重速度和實時的評價，強調坦誠的對話,文化是組織的個性，它是 ”我們在這裡做事的方式”,是企業成員共享的價值觀念，信念和行為規范的總和,執行力文化和企業文化,We Make Action Plan (行動計劃) By Whon (誰？) When (什麼時候？) What (需要什麼？),We Plan Ac

16、tion (計劃行動) We Plan To Do (計劃做),IBMG公司執行力文化和企業文化的变化,- IBM信念的變化,公司自行推出產品 將決策建立在秘密和神密基礎上 對人不對事 良好的意願比良好的行動更重要 注重個人價值 分析停頓(追求完美) 組織中缺乏創新 道德式管理,以客戶為向導 建立在事實和數據的基礎 對事不對人 解決問題最重要 注得團隊的價值 有緊迫感地采取決策和行動 學習型組織 成功導向型管理,敞開胸襟的對話,積極開放的對話的重要性,針對這種情況，我建議大家應將這名話奉為座右銘：真相高於客氣,領導者的開放態度 海納百川 非正式的會議環境和會議日程 對有創意和積極發言者予以鼓勵

17、和表示欣賞 鼓勵爭論(只要不是人身攻擊) 最重要的是會談內容的真實和真誠,激辯之後,假設你和某人爭辯激烈，彼此都不認同對方的想法，可是，最後你們還是妥協出解決方案。 事後你可以寫一封短箋給對方，昨天在討論貴單位的發展方案時，我們之間的辯論十分精采。感謝您勇於陳述自己的觀點，由於你的坦白和堅持，我們才能面對真相。 經過一場激辯之後，你不帶一絲怒氣回家，當然也希望對方不要放在心上。 這樣的做法可以提升員工理智討論重大議題的能力，輸贏並不重要。事實上，能經過討論而找出解決方案，本身就十分具有正面意義。,要展開強力的對話,沒有強力的對話(robust dialogue)，就不可能出現執行的文化。 因為

18、強力的對話公開、坦誠、不拘形式，能讓事實浮現出來，而且能讓組織在收集與理解資料，乃至整理資料以協助決策上都會更有效能。 強力的對話還可以培養創造力，大多數創新與發明都由此萌芽。 最終而言，它還能創造更多的競爭優勢，並提升公司股票的價值。,強力的對話-真理高於和諧,在坦率的言談間，大家都會表達自己真正的意見，而不是想討好上級或維持和諧。 許多領導人煞費苦心追求和諧，不願得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之敵，不但壓制了批判性思考，也使決策過程走向地下化。 當和諧的考量占上風時，解決問題的模式往往如下：主要的長官離席之後，與會者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當場卻不做出任何反駁。 有句格言值得牢

19、記:真理高於和諧。坦率能協助掃除沈默的謊言以及私下的否決，也可避免創意受阻或事後一再修正，自白耗費大家的精力。,什麼是Work-Out - 群策群力,最初的目的是為了去除不必要的工作， 使整個組織運作更加快速簡單,是一種工具，能讓各個級別的員工積極的參與項目和公司的決策 變革的摧化劑渴求變更 注重流程 提高生產力和去除官僚的戰略工具 價值工具解決公司面臨的重要問題 是大公司的解毒劑 推動對話的全新模式,建立執行語言,群策群力的三個階段,談論對話 學會理解 對方的話,2. 將談話變為行動 開始一起解決 問題的過程,3. 行使談話內容 一起將想法變成行動,成立Fcst Team 直接屬某人領導 會議決議(改善項目) 改善小組行動(Follow Up) 定期審查 (Review) 效益評估,確定問題點 必須數字化 申報立項 成小項目小組,运用執行工具(DMAIC),定義問題點 成立項目小組,衡量,分析,改善,控制,確定起點線 (定議狀況) 好的測量方法 和工具 產生多少效益 (客戶和公司),主要影響因素 流程圖建立 確定因果關係變化機制,集中主要因素 解決 運用群策群力 落實措施,建立機制 (標准化) 從設計達到 6 Sigma 形成持續效益 成為一種況爭 優勢,运用執行技巧,鼓勵橫向思考分析,如果一個想法可以節省數億元，但不可能實施，它是一文不值的; 通常快速生效