月度销售生产计划程序

1、1.0目的规范公司月度生产计划的制定和监督过程。在追求年度经营增长指标完成和提高资源使用效率的同时，实现公司库存的合理控制，把控经营风险。2.0适用范围本程序适用于公司内部月度生产计划的制定和监督。涉及部门包括销售部3.0缩写N/A4.0定义4.1库存：是指截止到某天的成品、在制品、不良品和原材料库存的数量和价值。其中原材料库存应当包含已到货库存和在途订单。4.2月度生产计划：是指依据本流程制定的公司未来三个月的滚动生产计划，未来第一个月的计划为确定性执行目标，未来第二个月和第三个月的计划为预测计划。4.3库存安全警戒线：单款产品之前三个月的平均月销量1.54.4库存不良品安全数量：单款产品之

2、前三个月平均月销量机型返修比率5.0工作职责5.1产品管理部5.1.1负责组织召集月度销售生产计划会议。会议时间定于每月25日下午14：00开始，讨论下月销售和生产计划。如果有突发情况必要，可以临时增加会议以便快速作出反应。5.1.2负责组织新产品开发和新产品引进的按计划执行，负责向管理层定期汇报项目进展状态。5.1.3负责组织采购部定期进行各类物料采购周期的讨论会以确定采购周期最长的物料5.1.4负责发放审批通过的月度计划，以便营销中心和制造中心作为依据，分解周计划和日计划5.1.5负责监督计划的执行情况，并于必要时召集临时会议进行调整5.1.6负责将执行情况汇总存档，报备人力资源部作为大部

3、门激励依据5.3制造中心5.3.1在会议前至少三天汇总整理并提供要求格式的数据到产品管理部和财务管理部：A.之前三个月的出货数量（日、周、月）及走势曲线图B.之前三个月库存数量（日）及走势曲线图C.制造中心产能月度分析5.3.2负责依据月度销售和生产计划，进行执行计划分解，达成公司月度销售生产计划制定的目标。负责分解落实周和日生产计划，负责与营销中心建立日常沟通机制，滚动周和日销售生产计划。5.3.3负责控制动态库存，即满足销售计划需求，又要控制库存于安全警戒线以内。库存高于安全警戒线，立即通知并控制采购部停止发出新订单。根据最长采购周期物料来制定物料齐套采购计划，采购下单的周期由目前的每月一

4、次改变为每周一次，以便动态控制库存。5.3.4负责控制不良品仓数量于安全范围之内，不良品仓数量高于此范围，需要立即查明原因并采取措施，原因和措施在第一时间反馈产品管理部和财务管理部及高层领导。5.3.5负责动态反馈生产执行数据、过程品质数据、库存数据、提货数据。5.4财务管理部5.4.1负责对产品获利能力提供分析和预警5.4.2负责监控公司现金流状况，否决危及到公司运营安全的销售生产计划5.4.3负责监督公司销售政策的执行5.4.4负责管理销售回款和供应商付款6.0数据依据公司每月销售和生产计划制定的依据：6.1公司全年经营目标及目标分解到月6.2之前三个月公司产品的实际出货和终端销量（日、周

5、、月）及走势曲线图，出货价格（日、周、月）及走势曲线图6.3竞品之前三个月的出货和终端销售数量（周、月）及走势曲线图，出货价格（周、月）及走势曲线图。产品管理部连同营销中心共选定品牌、功能和价格相当的竞品，予以重点关注。6.4竞争对手销售政策调整和新品计划情报6.5渠道总产能和变动趋势，实际掌控的产能和变动趋势6.6来自各销售大区的关于未来三个月的销售出货预测汇总，第一个月分解到周6.7之前三个月库存数量（日）及走势曲线图6.8制造中心产能月度分析6.9新产品开发和新产品引进的进度报告7.0工作程序a) 流程图（括号内的时间表示的是该节点的审批所需的最长工作日）：见下页b)流程说明7.1计划制

6、定原则：7.1.1稳健经营，控制风险，提高效率，扩大增长。综合考虑市场容量、渠道产能、销售能力、产品线配置、新产品进度、制造能力、采购能力、库存及资金情况来制定计划。7.1.2以销定产原则。根据审批核准后的销售计划来制定生产计划，保持低水平的库存和良好的资金状况。7.1.3产能平衡原则。考虑到各月销量波动较大而每月生产能力相对稳定，以及旺季部分原材料会出现短缺，制定计划时在保证销售需求的前提下，可以将部分需求提前生产，适当储备一些材料、半成品和成品的库存，但设定安全库存警戒管理，超过警戒线则自动推迟或停止新采购订单的审批和执行。7.2月度销售生产计划会议为计划制定的核心活动。为提高会议效率，计

7、划制定的数据要在会议召开前至少一天，按照要求的格式发送到产品管理部和财务管理部。7.3销售计划制定的参考模型：7.3.1新上市产品试销：数量2K，营销中心选择区域市场，了解产品市场接受度，以便调整后续营销策略。7.3.2首单数量：营销中心在研发阶段发放样机到销售网，对客户订单数量意向进行摸底，在产品上市前1.5个月反馈汇总数据和首单销售数量预测，由产品管理部和财务管理部共同确定，根据销售策略，实施市场大规模覆盖。7.3.3在销的每款成长期产品，综合以下数据，由产品管理部按照规定表格制定月度销售计划，提交计划会议讨论。7.3.3.1数据1：营销中心销售预测7.3.3.2数据2：之前三个月实际终端

8、销量之和37.3.3.3数据3：之前三个月提货数量之和37.3.3.4数据4：竞品分析和竞品销售策略变化7.3.3.5数据5：公司全年经营目标7.3.3.6数据6：产品生命周期和产品策略7.3.3.7数据7：库存数据7.3.4成熟期和衰退期产品：7.3.4.1对于毛利率低于12的产品给予重点关注，综合公司总体毛利情况和单款产品具体销售策略，由产品管理部组织适时制定退市准备计划，停止所有新生产性采购订单指令；客服和维修部制定并准备产品售后配件准备计划；7.3.5退市产品，产品管理部组织制定退市计划，库存良品以不低于成本的价格迅速清仓销售；对于库存维修品以不负责售后的方式迅速维修，进行变现或作为周

9、转机。7.4月度销售生产计划会，会议进行程序：7.4.1营销中心报告：（1）之前三个月的出货和终端销售数量及走势曲线、价格及走势曲线（2）竞品之前三个月出货和终端销售数量及走势曲线、价格及走势曲线（3）竞品销售策略调整及新品计划（4）渠道产能和控制比例（5）未来三个月销售出货预测（首月分解到周）（6）本期销售策略7.4.2制造中心报告：（1）上期库存（成品、原材料、不良品）数量及走势曲线（2）上期提货数量（3）上期生产计划完成比率（4）产能变化7.4.3产品管理部报告：（1）新产品进展情况7.4.4财务管理部报告：公司回款和应付款状况，现金流预警7.4.5对上月计划执行情况进行总结。分析问题，

10、找出原因。计划完成比率上月出货数量上月出货计划。7.4.6讨论本期未来三个月的销售生产计划。计划预测需要数据支持，其它部门可以提供不同意见和问题，被质疑一方应当提供理由及保证计划完成所采取的措施。会议形成的计划，第一个月的计划为确定计划，执行情况将作为大部门考核依据。第二个月计划允许在下月底转为确定计划时上下波动20%，第三个月计划允许波动30%。7.5产品管理部安排，将会议讨论形成月度销售生产计划会议纪要。如与会人员不能达成一致意见，将不同意见亦列入会议纪要。会议纪要连同月度销售生产计划，报请财务部和总裁审批。依据审批生效发放的研产销计划，营销中心分解制定滚动销售周和日计划并执行、制造中心计

11、划管理部制定滚动生产周和日计划并执行。7.6产品管理部负责跟进月度计划的执行情况，监控计划执行出入，出现重大情况，适时召开临时会议，果断制定措施。输入活动输出4.1公司全年经营目标及目标分解到月4.2之前三个月公司产品的实际出货和终端销量（日、周、月）及走势曲线图，出货价格（日、周、月）及走势曲线图4.3竞品之前三个月的出货和终端销售数量（周、月）及走势曲线图，出货价格（周、月）及走势曲线图。产品管理部连同营销中心共选定品牌、功能和价格相当的竞品，予以重点关注。4.4竞争对手销售政策调整和新品计划情报4.5渠道总产能和变动趋势，创维的实际掌控的产能和变动趋势4.6来自各销售大区的关于未来三个月的销售出货预测汇总，第一个月分解到周4.7之前三个月库存数量（日）及走势曲线图4.8制造中心产能月度分析4.9创维新产品开发和新产品引进的进度报告编制销售计划营销中心基于销售计划表编制销售计划报表月度销售计划表月度销售计划评估和审批1、评审。月度销售计划会议根据输入数据，对月度销售计划报表进行联合评审。2、产品管理部基于会议讨论结果和公司经营目标对月度销售计划进行调整。3、财务管理部和总裁对月度销售计划进行审批。审批通过的月度销售计划07/08财年的销