并购后整合方案.ppt

1、公司并购重组后的整合方案的设计与实施,“中注协会计师事务所管理咨询业务研讨班”,报告人： 陈 珉 管理学博士 2005年5月26日,PMI概述,PMI的方法论,PMI中的文化因素,PMI项目工具,研讨议题,PMI概述,PMI的方法论,PMI中的文化因素,PMI案例分析,第一部分,推动并购活动的力量,资金利率低 资本充盈,融资便利,政策放宽/私有化 全球化/自由贸易协定,法律监管变化,利润压力 跨地域性竞争 全球性巨头的进入,竞争环境,需要大量投资 规模经济成本 交付方式的多样化,技术进步,一站式服务和产品 提供新价值来源的压力 相关性的消费偏好,不断变化的客户需求,预期的并购收益常常无法实现,

2、自1990年以来的主要并购案例中的50%侵蚀了股东受益,17% 贡献出了非凡的价值,33% 取得平均收益,77% 未能弥补或超过资本成本,23% 弥补或超出了资本的成本,在 500起最近的公司并购案例中，50%未能实现预期的目标,50% 报告在并购发生48个月内存在生产力的全面性降低以及61%无法弥补资本成本。 125家公司中，66%在并购以后未取得财务上的成功。 三分之一被收购的公司在5年内又重新被出售且 90% 从未达到既定的并购期望目标 (M. Leofke, Why So Many Mergers为何并购如此之多),34%,Head Count Reduction,成本降低,相互协同,

3、40%,Buying 分析问题及建立问题解决流程并加以沟通 客户细分和价值分析 沟通和维护计划 完成员工培训 IT / 系统战略和详细的转变计划 完成IT差距分析和评估对客户的影响 支持项目管理活动和主要问题的解决 采取切实行动实现速赢,战略,计划编制,实施,在整合计划阶段要特别关注三个关键领域,留住客户,人事 / 变革管理,信息技术,成为顾客利益的代言人，通过 把整合对顾客的影响降到最低 确保顾客在整合的过程中能够知悉 充分利用发现和获得新顾客的机会,保证每一个员工能处理好在整合过程中派生的问题 使得员工在与顾客交流过程中始终保持积极的态度，通过高效的文化和组织转变计划沟通,确保 IT 能够

4、成功处理: 与整合相关的工作 维持进行中的业务 实现协同合作 支持特殊的项目,关键领域,第二阶段行动和工具：整合计划,设置进程 合并后公司有清晰的战略 设计筹划指导委员会，整合管理和转变团队 设置整合指导原则和执行措施,执行“百日计划” 明确项目的目的 几种规划兼并的相关行动 明确责任、需要的资源及时间 充分利用相关力量的支持 将项目与关键绩效指标相关联 尽量与速赢目标相联系,第一个百日计划 法律要求 确定第一天法律要求 运作稳健 确定保持运作效率的必要条件 非合并问题的短期搁置 列出主要合并问题和风险 注意点 尽可能快速地实现成本节约，收入增长和过程改进，如几种采购、物流共享平台,百日项目计

5、划,收购会造成深远的运作和组织影响。为了高效的实现目标，所以必须有一个清晰的，综合的计划来协调整个行动。短期来说，这个计划必须保证风险的最小化和运作的稳定性 第一个百日计划 整合计划,每周工作计划,第三阶段将对企业进一步进行深化的整合,贯彻战略方向,合理化产品线,IT外包,运作效率提高,技术合理化,系统整合,共享服务中心,最佳实践方法共享,业务合理化,业务单元,业务单元,信息技术,变革管理,培训 而专业化经营公司的做法是公司的全部资源集中,更注重产业的发展现状与趋势,制定适合产业发展的营业模式,而获得更好的增长,提升公司的核心竞争力,在公司实施专业化经营以后,公司的管理层可以将所有的资源和经理

6、集中在同一个市场,充分考虑竞争的环境,加强公司既有的优势,同时对公司的劣势进行改进,使公司始终保持并提升核心竞争能力,利于公司的管理实现目标,实行专业化经营以后,公司的各业务板块可以根据选定的业务模式积极地发展,利于公司对板块业务未来发展方向和趋势地把握与调整.同时公司对板块发展地目标也有了比较清晰的预期,有利于吸引外部投资,现有的资本市场往往追逐企业主营业务突出的企业,如果专业化经营的公司成功,更容易吸引到投资,同时集团内部专业化经营合理也有利于集团的改制和企业分批入市,阻碍企业变革的主要因素,转变的阻力,现有体制的限制,领导层的承诺不足,缺乏领导,不现实的期望,缺乏跨功能的团队,不充分的团

7、队和个人技能,技术类用户没有参与,项目范围太窄,根据Information Week对企业变革的一项调查，在被调查企业中有60的企业把“转变的阻力”列为阻碍企业变革的因素。由此可见，变革管理对企业变革项目成功实施的重大意义。,变革管理方法论总体架构,了解变革准备度现状,分析变革准备度现状,归纳分析变革要素,拟定变革计划,推进变革计划,检验变革效果,反馈、修正,项目主要阶段结束 项目收尾 后续的转变促成行动,变革管理调查 焦点小组 员工访谈,归纳和寻找能够采取行动的方面，减少项目阻力: 管理层的认同 交流与沟通 个人及团队能力 绩效管理 架构 流程变革 文化协调,制定变革管理促成计划 制定沟通计

8、划 制定培训计划,基于调查进行变革分析 分析项目阻力来源 分析沟通渠道的效果,进行阶段性评估 针对突发事件采取应急行动,阶段一：变革准备度现状了解,项目要进行变革管理，首先必然要对公司的真实现状有清楚的了解，需要知道公司的整体组织架构情况及各级人员的想法。毕博提供三种方法了解公司变革准备度现状，分别是变革管理调查问卷（CM Survey）、焦点小组（Focus Group）、访谈（Interview）。,现状了解到现状分析,变革管理调查问卷（CM Survey）,焦点小组（Focus Group）,访谈（Interview）,阶段一： 变革准备度现状了解,对问卷的分值结果进行分析比较，最终得出

9、定量的分析结果，了解到公司总体的结果,定性分析，总结调研发现，提出建议，掌握特定群体或团队的心态想法，了解团队所关注的问题及期望,对访谈结果进行整理和分析，得出个人心态和变革要求的差距分析结果，是了解个人所关注的问题及其期望,阶段一的成果,主持人编写焦点小组访谈报告，解释调研目的，描述小组参与者的个人情况，并说明征选参与者的过程，总结归类小组成员的交谈内容和观点，最后使用小组成员的真实记录（逐字逐句的记录）进一步阐明主要观点。,发放调查问卷给公司相关人员，完整正确填写后回收有效问卷。,阶段二： 变革准备度现状分析,预先设定访谈内容框架，在访谈的过程中记录下被访者的想法。,焦点小组 访谈报告,访

10、谈记录,阶段二：变革准备度现状分析,调查问卷（CM Survey）,焦点小组（Focus Group）,访谈（Interview）,统计调查问卷的回收情况；说明参与调查者的具体情况如员工类型和部门性质；对每个问题的平均分和方差进行统计，调查发现以数字图表的形式示意，并提出由调查结果所得的启示。采用调查问卷的形式可以从整体上对公司情况有所掌握，是根据一些定量的数字得出的分析结果，客观性较强。,根据焦点小组访谈报告，总结调研发现，即收集定性的信息，对参与者的观点和看法作出定性分析，并提出建议，采用焦点小组的方式可以掌握特定群体的心态和想法。,对访谈结果进行整理和分析，得出个人心态和变革要求的差距分

11、析结果。,现状分析到变革要素的归纳分析,变革管理调查问卷（CM Survey）,焦点小组（Focus Group）,访谈（Interview）,阶段二： 变革准备度现状分析,将阶段二中的定量分析结果归纳到六大变革要素中去，并进行分析得出变革准备度评估结果,阶段二的成果,特定群体的分析结果和建议,定量的分值统计和分析结果,阶段三： 变革要素的归纳分析,汇总个人的意见，得出分析结果和建议,将阶段二中的定性分析结果归纳到六大变革要素中去，并进行分析得出变革准备度评估结果,将阶段二中的定性分析结果归纳到六大变革要素中去，并进行分析得出变革准备度评估结果,阶段三：变革要素的归纳分析,无论是问卷调查的方式

12、，还是焦点小组和访谈，在设计问题的最初阶段就必须考虑问题要涵盖六大变革要素中的内容 将阶段二中得出的分析结果归纳到这六大变革要素中去，所不同的是，问卷调查的分析结果是定量结果，焦点小组和访谈的分析结果均为定性分析,根据变革管理中的实践经验，促成变革一般有六大要素，分别是：管理层的认同和支持，交流与沟通，个人及团队能力，绩效管理，架构和流程转变，文化协调。,变革要素的归纳分析到变革计划的拟定,变革管理调查问卷（CM Survey）,焦点小组（Focus Group）,访谈（Interview）,阶段三： 变革要素的归纳分析,根据变革准备度现状了解的结果分析，根据公司不同的得分情况，制定具体的变革

13、计划，毕博设计了变革管理总体计划、项目沟通具体计划以及项目培训具体计划,阶段三的成果,将定量的调查分析结果归总到六大变革要素中并进行分析,阶段四： 变革计划的拟定,将定性的调查分析结果归总到六大变革要素中并进行分析,将定性的调查分析结果归总到六大变革要素中并进行分析,分析报告,分析报告,拟定变革计划时需要考虑的重点,设计变革管理的对策时，需要考虑的层面可以分为两大部分：第一部分旨在促成人员心态和传统工作方式的转变，而第二部分则为促成系统导入和使用方面的变革。 六大变革要素中，与心态和传统工作方式的转变相关的要素包括：管理层的认同和承担，交流与沟通，架构和流程转变，绩效管理和文化协调；与系统导入

14、和使用方面的变革相关的要素包括：个人及团队能力，架构和流程转变，绩效管理。,促成人员心态及行为方式的变革 主要促成人员心态及行为方式改变以配合以配合项目的实施。是针对在项目过程中， 由于员工对项目的不了解，或 由于项目实施造成的工作职责重新分配，或 由于变革后希望实现的银行文化与现有文化冲突等因素造成的阻力进行管理,促成系统的使用及推广 主要促成员工尽快掌握系统知识，操作技能，已运用到未来的工作中，配合架构和流程的转变。,不同分值结果情况下六大变革要素需要考虑的内容,根据变革准备度现状了解的结果分析，根据公司不同的得分情况，在制定具体的变革计划之前，需要考虑到在得分高和得分低不同分析结果的情况

15、下，对促成变革管理的六大变革要素分别需要考虑哪些内容，才能制定出切实有效的变革计划。,阶段四：变革计划的拟定,变革计划推行的准备工作,项目启动,后续支持,项目收尾,项目执行 项目里程碑,变革管理总体计划,培训计划,沟通计划,根据项目不同阶段的工作内容以及时间的具体安排，合理的将变革管理总体计划、沟通计划和培训计划中设计的行动安排在项目的不同阶段推行，最大程度实现其效能，达到计划制定的预期效果,阶段五：变革计划的推进,项目变革贯穿于整个项目的过程中，变革计划的制定需要根据项目具体情况和不同阶段的特点而定,项 目 管 理,变革管理总体计划,项目启动,后续支持,项目收尾,项目执行 项目里程碑,项目培

16、训具体计划,项目沟通具体计划,变革计划,项目日常沟通，如：项目收益交流等 完成项目关键技术的知识转移 变革管理成果检验,汇总变革管理准备度调研结果，分析对组织变革成熟度，明确现状分析重点 项目关键技术技能培训，进行知识转移 项目日常沟通，如：例会、团队建设等 变革计划的不断调整,根据项目后续支持活动，相应进行补充访谈,变革计划推进过程中企业的心理过程,下图简单描绘了在企业推行变革计划的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何成功运用变革计划来保障项目顺利进行的主要工作目标。,不了解情况 盲目乐观,漠视 抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状 悲观,尝试,体会理解 产生希望,接受,了解现状 乐观,

17、主动完成,持续发展,通过有效沟通使A最小化,A,B,C,D,通过深入的培训提高个人和团队能力使B最小化,设计完善的转变促成架构和流程建立项目绩效考核体系使C、D最大化,变革计划推进过程中的信息收集,在项目进行中，需要通过不同渠道，即时对于变革计划中活动的实施情况进行收集，即时了解企业上下对项目产生变革的反映，以配合在项目阶段结束时进行变革效果的检验,沟通 与交流,变革 管理行动,培训,项目变革,项目进行过程中公司日常产生的问题 问题包括组织、管理、人员、运作等各方面,不同沟通渠道的有效性分析 沟通过程中了解到的项目相关信息,阶段六：变革效果的检验与反馈,变革管理调查问卷（CM Survey）,

18、焦点小组（Focus Group）,访谈（Interview）,对比较结果进行分析，以此为依据对变革计划进行调整,对比较结果进行分析，以此为依据对变革计划进行调整,对比较结果进行分析，以此为依据对变革计划进行调整,将调查结果与前期调研结果进行比较,项目各阶段结束，需要再次采用前期进行的变革管理调查、焦点小组以及访谈方式对变革行动的效果进行阶段性检验。将检验结果进行汇总分析，并同前期调研结果作对比分析，在此基础上对变革计划进行不断调整。,将调查结果与前期调研结果进行比较,将调查结果与前期调研结果进行比较,分析报告,分析报告,阶段六：变革效果的检验与反馈,推进变革 计划,拟定变革 计划,检验变革

19、计划,在项目某阶段完成或进行到某里程碑时，再次通过变革管理调查问卷、焦点小组和个人访谈等方式，了解企业变革效果，并进行结果分析,根据再次进行的变革管理调研、焦点小组以及访谈结果，重新审视变革计划，对有效性差的计划内容作相应调整并及时运用，在项目后续阶段进行有效推行,项目变革计划的制定和执行不是一次性的过程，而是在项目运作过程中不断修改和调整的,变革管理的基本工具和方法包括：影响因素分析和岗位匹配,影响因素分析,岗位匹配,影响因素分析 设计和实施,每星期主持召开相关职能人员参与的会议： 一个流程一个流程的识别影响因素 识别受影响人群 限定变革类型,使用影响因素分析模板,确认事业部职责清单,未来组

20、织架构框架 （需经事业部管理层认可）,变革管理行动计划第一稿,岗位匹配 制定和实施,安排相应人员到工作岗位,细化未来组织架构,将现有岗位角色匹配到新的组织架构中,更新变革管理行动计划,使用工作匹配模板,变革因素矩阵,受影响的流程,流程步骤,预测的变革因素,受影响的业务领域,参与的角色,本地影响（变革的类型）,受影响的部门和岗位,示例,岗位匹配方法框架,岗位匹配制定和实施,工作匹配输入（来自影响因素分析）,未来的流程及影响,事业部职责清单,安排相应人员到工作岗位,细化未来组织架构,将现有岗位角色匹配到新的组织架构中,更新变革管理行动计划,使用工作匹配模板,未来组织架构框架,变革管理行动计划第一稿

21、,调整职责分布图,未来职责分布图，是建立在四个层级基础上的 组织实体，如销售 业务领域，如客户服务 责任，如客户投诉 角色，如投诉确认处理人,层级1,层级2,层级3,层级4,每一个事业部按照自身情况采用不同的层级,事业部,组织实体1,组织实体2,组织实体3,业务领域1,业务领域2,业务领域3,责任1,责任2,责任3,角色1,角色2,角色3,组织的问题是企业成功的关键,7-S框架是被普遍使用的，用以识别组织问题的基础框架,麦肯锡的研究显示：75的战略项目的失败，是源于企业的组织缺乏对战略的实施能力。,针对组织的问题，麦肯锡开发了一套方法来帮助企业去识别、发现组织提高效率的障碍，并帮助企业去回答“

22、应该在哪些方面进行提升？”、“如何来实现提升？”的问题。,组织发展调查方法是在7-S框架基础上构建而成的,战略 Strategy,领导力 Leadership,理念与价值 Beliefs and Values,管理流程 Management Process,人力资源管理 HRM,运营流程 Operational Process,组织架构OrganizationalArchitecture,组织发展调查(ODS, Organization Development Survey)是在7-S框架的基础上，结合更多流程因素而开发出来的，针对组织问题进行综合诊断的工具。 组织诊断工具主要考量的是组织在战

23、略、领导力、理念与价值、流程管理、运营管理、组织架构、人力资源管理七个要项方面的综合能力。,信息输入： 问卷调查 访谈 实地考察及其他信息来源,诊断结果,分析框架,组织发展调查方法被咨询公司广泛应用于涉及到企业组织发展与变革的咨询项目当中,它已经成为被咨询公司广泛使用的权威性的组织诊断基础性方法： 权威性 系统性 易操作性：无需经过太多修改，就能够直接在企业使用 科学性：结构化问卷，问题设计简单，答案自动统计处理 既可在对企业初始的全面组织诊断时使用，也可作为考察改进效果时使用,组织诊断内容覆盖了企业组织7大方面的最多达到50个的影响因素,决策制度 沟通 资源分配 工作规划 冲突解决 信息分享

24、,管理流程,业务流程 持续改进 质量与服务 衔接合作,运营流程,汇报关系 组织结构 职位与职责,组织架构,发展 人事政策 招聘/选择 知识管理 薪酬回报 技能与知识 绩效管理 晋升规划 挽留人才,人力资源管理,示例：战略方面包含11项关键要素,问题与答案结构化设计，方便做答与自动化处理,“非常同意、同意、不表态、不同意、非常不同意”五级答案，可以直接进入数据库处理。 答案可数据化也方便了对标,战略市场策略方面由两个问题组成： 我们公司的高层领导积极寻求新的利润增长点。 我们掌握的市场走向的信息是准确和及时的。 这两个问题覆盖了组织对市场策略问题的要点,问卷结果统计分析自动进行,82.55%表明组织的市场策略的制定与执行能力比较强 认可度最高与最低的方面是组织的“强项”与“弱项”，不表态率最高的方面应