从典型案例分析成本管控.ppt

1、由典型案例分析看成本管控,项目成本变化回顾 成本变化案例分析 成本管控的思路与方法 成本管控的目标与计划,目录,这个冬天有点冷,如何找出一条活路，穿越寒冬,节流开源，对开发成本的精细化管理,成本管理能力是地产公司运营能力的重要衡量指标,成 本 管 理,产 品 实 现 过 程,土地获取和项目论证,项目策划管理,设计管理,招采管理,营销管理,客户服务,工程管理,资源,资源的竞争,客户的竞争,客户,运营能力的竞争,运营,上海各项目建安成本回顾,什么原因导致如此大的成本变化？,有什么思路和方法提高成本管理的能力？,Qone,Qtwo,项目成本变化回顾 成本变化案例分析 成本管理的思路与方法 成本管理的

2、目标与计划,目录,1.橡树湾桩基成本分析,2.中央公园的会所成本分析,3.橡树湾精装修成本分析,4.佘山九里成本分析,5.杭州万象城成本优化分析,1.1 成本变动概况,1.2 成本变动原因分析,1.2 成本变动原因分析,定位变化,2008年10月底,2008年11月,桩基工程定标 施工单位进场施工,2008年底至2009年初,2009年底,按照最初市场定位进行了设计,第一版施工图施工的桩基工程和终版施工图的桩基工程比较，废桩率85%，废桩金额达到420万。,08年底市场行情较差，市场定位进行了调整， 大户型变更为中小户型；,天华设计院于09年8月份出了新版施工图，和终版施工图的桩基工程比较废桩

3、率为48%，废桩金额达到86万。,2009年底市场回暖，市场定位形式再次调整房型，三期的房型由中小户型更改为大户型；,定位调整,成本变化,1.2 成本变动原因分析,2008年设计方案,2009年设计方案,2010年设计方案,根据市场定位的调整，设计方案进行了两次调整,定位变化,1.2 成本变动原因分析,定位变化,第一次市场定位变化导致的北区废桩成本,1.2 成本变动原因分析,定位变化,第二次市场定位变化导致的北区废桩成本,1.2 成本变动原因分析,工期延长,施工期间，管桩市场价格上涨30%-40%，导致桩基成本提高90万元，对桩基成本影响也很大。,从2008年11月进场施工至2011年5月桩基

4、施工完毕，先后2次对管桩进行了调价，调价结果如下表：,1.3 小结,市场定位应准确清晰，并有足够的预见性； 在合同中尽量延长锁定单价的时间，控制市场波动造成的成本增加； 结构专业应加强成本管控环节，在设计过程中可以通过桩基选型措施进行成本优化，控制桩基工程量； 合约部对成本进行全程跟进与管理，并对成本超标进行及时预警； 快速开发，减少市场价格波动对成本的影响。,1.橡树湾桩基成本分析,2.中央公园的会所成本分析,3.橡树湾精装修成本分析,4.佘山九里成本分析,5.杭州万象城成本优化分析,2.1 成本变动概况,2.2 成本变动原因分析,定位变化,定位变化引起精装修标准大幅提升，精装修面积也增加较

5、多,2.2 成本变动原因分析,定位变化,定位变化引起景观标准较大提升，并为了提升示范区效果，增加了红线外景观成本，使景观成本大幅上升,景观成本由原预算的600万元增加到2468万元，净增加1868万元，幅度达到311%，以下成 本超标的一部分内容： 1.采用扩初图招标，实际施工图重新量度发现成本超支约300万元； 2.对于已完成的景观进行翻修，增加成本约为100万元； 3.宝翔路景观绿化带、精神堡垒及A10地块河边绿化带改造，增加成本约为350万元； 4.行道树改为梧桐树，增加成本约为200万元； 5.芳菊路沿河绿化改造及华盛顿棕榈，增加成本约200万元； 6.人行道板改为石材，增加成本约为1

6、30万元； 7.草花的频繁更换，增加成本约为120万元；,成本变化案例分析,定位变化,2.2 成本变动原因分析,2.2 成本变动原因分析,定位变化,定位变化引起的结构拆改费用： 由于定位变化及对室内效果的追求，在结构已封顶的情况下仍对结构进行了较多修改，砸掉已浇好的钢筋混凝土顶板，改装钢结构穹顶，造成土建成本增加约240万元,2.2 成本变动原因分析,设计及合约管控,景观工程采用扩初图招标，施工图和扩初图的工程量有较大出入，给成本控制带来较大风险； 景观工程实施过程中，有较多的改造，改造前未进行充分的成本分析；,制定目标成本时设计与合约未充分沟通，机电系统配置标准不够清晰，机电工程中新增了空调

7、系统、新风系统、除湿热泵系统，成本增加约400万元；,精装修工程处于边设计、边施工、边变更的三边工程状态；其间精装修面积加大、标准提高无明确的审批流程，图纸未经过合约部进行成本核算。,制定目标成本时设计与合约未充分沟通，设计部结构专业当时未开始精细化管控，导致桩基成本超目标成本170万元；,土建,机电,景观,精装修,2.3 小结,前期定位应准确清晰，并有足够的预见性； 目标成本的确定和调整缺失审批环节； 应梳理哪些部分为客户敏感的成本，对于客户不敏感点的成本不应无谓提升，在考虑高品质的同时也要同时考虑性价比； 要求设计公司有鲜明的成本意识，精装修、外立面、景观等各专业的成本必须在目标成本框架内

8、进行设计，不能单纯为高品质和效果增加成本； 严格控制过程中的修改，用严谨科学的制度、流程和决策体系保证修改的合理性； 避免三边工程，边设计，边施工，边修改； 合约部对成本进行全程跟进与管理，并对成本超标进行及时预警；,1.橡树湾桩基成本分析,2.中央公园的会所成本分析,3.橡树湾精装修成本分析,4.佘山九里成本分析,5.杭州万象城成本优化分析,精装修调整历程,2008年,2009年12月,由壹思设计，二期180户型样板房完成后大手装修标准确定。,2010年1月,2010年6月,样板房由壹思设计。一期原3、4#楼东单元拼合户型拆分销售，并部分降低装修标准。,项目定位提升，委托GDG重新设计180

9、户型；,由GDG设计的二期 新180、280户型样 板房完成后二期大 手装修标准最终确 定（除7、8#楼外）,定位调整,目标成本变化,2011年6月,由邱德光设计的二期GH户型样板房完成后二期7、8#楼大手装修标准确定。,4.1成本变动概况,一期为 2000元/平米,二期180户型 为2800元/平米,二期180户型（6号楼）为 3650元/平米,二期180户型（新）为 3850元/平米,由邱德光设计的三期166、240户型样板房完成后，三期166、240、200户型大手装 修标准确定。,2011年7月,应对市场形势，三期方案调整中。,2011年12月,二期302、251户型为 6400元/平

10、米,三期166户型 为6600元/平米,三期166(简化) 为4650元/平米， 240、200户型 为4550元/平米,精装修目标成本与售价的折现图,280户型 5000,267户型 5100,302户型 6400,251户型 6400,166户型 6600,166简化户型 4650,240户型 4550,200户型 4550,280户型 4.6万,267户型 4.6万,302户型 4万,251户型 4万,166户型 4万,166简化户型 4万,240户型 4万以下,200户型 4万以下,从上表可以发现，从二期280户型开始，到三期166户型，装修标准几经提高。而在市场环境遇冷的情况下，精装

11、成本的增加并没有带来售价的提升。,成本调整方向,成本测算工具,4.2 小结,合约部、设计部和市场部应建立不同产品定位（首置、首改、再改、多改和高端）的精装修标准、成本敏感点及相对应的成本数据库； 当市场定位调整时，快速提出成本调整建议，以更好地适应市场变化；,1.橡树湾桩基成本分析,2.中央公园的会所成本分析,3.橡树湾精装修成本分析,4.佘山九里成本分析,5.杭州万象城成本优化分析,5.1 佘山项目拿地版和方案版面积和业态差异：,1.拿地预测建筑建面142259m2；方案版总建面187223m2； 2.业态差异：拿地版业态为双拼、联排、叠加、小高层；方案为大平层+小高层 3 标准差异：拿地版

12、双拼、联排和叠加别墅为毛坯交付，方案版为精装交付。,5.1 佘山项目拿地版和方案版(2012年）成本差异：,标准差异： 拿地版双拼、联排、叠加别墅和小高层均为毛坯交付。 方案版大平层为精装修交付（精装修按6300元/m2），高层为精装交付（精装按3500元/m2 ）,5.2 景观成本变动概况,5.3 成本变动原因分析,景观定位参考金地天境的效果，大幅度调整了设计方案，和招标图差异较大，树种种类和增多，规格普遍变大，导致成本大幅提高。,定位变化,5.3 成本变动原因分析,定位变化,5.3 成本变动原因分析,定位变化,5.3 成本变动原因分析,设计和合约管控,招标图纸深度：施工图 招标图纸完整性：

13、 景观面积共计31209m2 招标图涵盖面积为14153m2 只占总面积的45%。 合同模式： 暂定数量单价合同。 无图部分根据招标图的区域做等比例 预估。 结算隐患： 招标图和施工图变化差异大，合同中清单和施工图清单不匹配，施工单位进场后议价难度高，结算隐患大。 ,5.3 成本变动原因分析,设计和成本管控,三边工程 1、 边设计，边施工，边修改,缺失成本核算的预控环节，动态成本数据反映滞后。 2、 工期延长将会导致工期索赔。 ,6个月,示范区施工,南区施工,示范区出图,南区优化图,南区出图,5.4 小结,在项目拓展测算阶段，合约部应配合战略投资部进行成本估算与分析，为决策层准确决策提供科学依

14、据； 市场定位和概念规划设计应准确清晰，并有足够的预见性和延续性（本例中，拿地阶段为毛坯，实际交付标准为很高标准的精装修） ，和施工图版尽量保持延续性； 拿地版估算与后续估算应有延续性，并及时对各版估算进行分析对比； 项目工期计划时间和合约中约定的计划工期时间应吻合，避免工期索赔。 大手景观应采用施工图招标的模式，以锁定景观成本； 设计变更需要执行设计变更流程，以杜绝现场情况和施工图不符。 加强动态成本控制，进行全程测算和管理，并对成本超标进行及时预警； 建立示范区景观标准化清单（如苗木、硬质铺装），在示范区来不及施工图招标的情况下，采用苗木清单报价，从而锁定单价。 建立施工单位和材料供应商建

15、立战略合作伙伴，保证快速开发同时控制成本。,1.橡树湾桩基成本分析,2.中央公园的会所成本分析,3.橡树湾精装修成本分析,4.佘山九里成本分析,5.杭州万象城成本优化分析,6.1 杭州万象城二期成本优化汇总表,6.2 杭州万象城二期幕墙成本优化分析,6.2 杭州万象城二期幕墙成本优化分析,6.3 杭州万象城机电系统成本优化分析,6.3.2 给排水管材的优化,6.3.1 矿物绝缘电缆的优化,本项目消防负荷及重要负荷线路的配电干线及分支干线电缆均采用矿物绝缘电缆。 矿物绝缘电缆按结构特性分为刚性和柔性两种。,两种矿物绝缘电缆的使用现状： 刚性矿物绝缘电缆发明较早，技术也较成熟，由于刚性矿物绝缘电缆

16、在结构设计上的不足，造成其在性能、生产及敷设等方面都存在着一定的缺陷。 柔性矿物绝缘电缆虽晚于刚性矿物绝缘电缆，但由于其性能优异，以及市场的不断普及，使得价格也逐渐趋于合理，以其高性价比，已逐渐替代刚性矿物绝缘电缆。,6.3.1 矿物绝缘电缆的优化,两者的性能差异汇总如下:,两者的性能差异汇总如下:,设计前期，设计院认为刚性矿物绝缘电缆出现较早，技术相对成熟，并已在较多项目应用，建议采用刚性防火电缆，相对稳妥。,成本优化措施,在综合产品性能及成本分析，并结合我司万象城一期商场项目在施工期间，就曾因施工进度及施工难度方面的问题，由刚性矿物绝缘电缆改成了柔性矿物绝缘电缆的案例，最终采用柔性矿物绝缘

17、电缆，共节约成本420万元。,采用柔性矿物绝缘电缆,总价约1780万元,采用刚性矿物绝缘电缆,总价约2200万元,差价约420万元,6.3 杭州万象城机电系统成本优化分析,6.3.2 给排水管材的优化,6.3.1 矿物绝缘电缆的优化,6.3.2 给排水系统管材优化,成本优化措施,在满足功能需求的基础上，并结合项目定位及成本分析，最终选用优化后的给排水管材，共节约成本约290万元。,给排水管材按照设计要求,造价约550万元,采用优化后的管材,总价约260万元,差价约290万元,6.4 杭州万象城二期总包A标中标单位中建三局的报价调整概况,6.5 小结,合约部在设计阶段加强与设计部的沟通，通过对方

18、案选择及材料选型的优化达到节约成本的目标； 在招标过程中，准确把握投标单位的心理，恰当的采用谈判技巧，有效规避合同中的风险并降低成本。,项目成本变化回顾 成本变化案例分析 成本管理的思路与方法 成本管理的目标与计划,目录,成本管控的思路与方法 1.成本管控的几个观点 2.成本管控的几个层面 3.成本管控的实施 （1）各阶段成本管控要点 （2）目标成本 （3）责任成本 （4）动态成本,1、全程全员成本控制 全过程成本管控须贯穿于获取土地、项目定位、规划设计、招投标、施工乃至运营阶段； 成本控制不光是合约部的事，需要全体员工有良好的成本意识并共同参与，才能有效控制成本。,成本管控的几个观点,2、做

19、产品，而非做作品，赚钱是王道 项目产品需要得到客户的认可和购买才能实现价值，因此我们要做顾客满意的产品，而非仅仅是我们自己得意的作品。,3、产品定位是决定因素，设计阶段优化是关键因素,规划设计阶段75%,招标和施工阶段25%,成本管控的思路与方法 1.成本管控的几个观点 2.成本管控的几个层面 3.成本管控的实施 （1）各阶段成本管控要点 （2）目标成本 （3）责任成本 （4）动态成本 （5）成本管控流程,成本管控的几个层面,1. 战略：从战略角度控制成本 如：根据客户细分而确定的产品标准化、建立战略合作伙伴等； 2. 战术：各阶段的知识积累和控制要点 需要对开发过程的各环节的成本控制进行知识

20、、经验的积累和建立，如：对如何科学精准的定位、定位变化的科学论证、规划设计的优化要点、建立成本数据库、工程招投标及工程签证变更的控制等； 3. 制度保障：成本管理的流程与制度体系 需从公司运营的制度和流程加以保证，如； 制定目标成本落实责任成本（落实到具体部门和个人）跟踪动态成本（过程中实时跟踪，超标预警、科学决策）,成本管控的思路与方法 1.成本管控的几个观点 2.成本管控的几个层面 3.成本管控的实施 （1）各阶段成本管控要点 （2）目标成本 （3）责任成本 （4）动态成本 （5）成本管控流程,规划定位阶段,规划定位的准确性是决定房地产项目成功与否的关键。 1、分析土地资源获取成本，取得土

21、地成本的获取优势是项目成功之本。 2、定位需建立在对全成本进行科学分析的基础上，对各方案进行成本对比； 3、对市场现行售价和预期走势进行准确客观的调查判断，确定目标售价，避免高 估收入。 4、结合成本与售价，科学分析内部收益率等各项财务指标，确保项目的合理利润。,各阶段成本管控要点,设计阶段,设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。 1、实行设计方案的招投标，通过方案比选，优化设计； 2、建立成本前置体系，实行限额设计，并在合同中有所体现，有所奖惩； 3、加强对设计图纸的前置管理、会审与审查，进行成本优化； 4、挖掘客户的敏感点，带着成本意识优化方案。,各阶段成本管控要点,土建工程在设计阶段

22、管控要点,设计阶段成本管控要点,1、控制钢筋含量、混凝土含量、模板含量等指标。 2、控制地下室面积、深度、层数、柱距、车位单方面积等设计指标。 3、进行基坑围护方案的优化。 4、在桩基设计中通过比较计算单位造价承载力，对桩基的规格和类型进行设计。,外装饰工程在设计阶段管控要点,设计阶段成本管控要点,1、外立面的材料包括仿石喷涂、外墙砖、铝板、天然石材、玻璃等种类，根据产品的定位 及立面效果在目标成本的指导下确定幕墙材料。 2、选择石材幕墙时尽量选用不受开采期和供量限制的国产石材，并对干挂石材的厚度和钢 骨架部分做出结构优化，以节约成本。 3、控制墙地比、窗地比，减少不必要的曲折立面设计。 4、

23、控制石材异型线条含量，减少整体加工的异型材料含量，尽量采用小块拼接。 5、选择玻璃幕墙需对玻璃及铝型材的结构进行优化。,精装修工程在设计阶段管控要点,设计阶段成本管控要点,1、精装修主材的选择在限额单价（如石材、墙纸、木饰面等）中选择； 2、控制水刀拼花设计区域； 3、减少墙纸的种类和复杂软包，采用国内墙纸，降低损耗率。 4、考虑墙地砖的成品规格，采用经济合理的墙地砖排面图，降低损耗率。 5、精装修点位图出图节点前置，满足土建和机电图纸的出图节点，以保证各系统施工图纸一致性，减少拆改量。 6、对功能照明和效果照明（LED）设计进行成本优化，控制效果照明的造价。,景观工程在设计阶段管控要点,设计

24、阶段成本管控要点,1、推行限额设计，控制软硬比和软硬景单方造价。 2、控制石材铺地面积、水景面积。 3、充分考虑利用场地原地形地貌，尽量减少土方的中转。充分考虑地下室挖方， 土方尽量内部平衡。 4、合理绿量下控制大乔数量，优化乔灌层次。控制非敏感区域名贵树种、大乔的数量。 5、控制大型景观构筑物的数量，铺装材料分高中低档，根据景观功能分区不同合理优化配 置。如铺装人行较少的小路采用便宜的石材。 6、控制景观灯具的选型，尽少使用非标产品。优化机电管的选型和规格。,招标阶段,各阶段成本管控要点,1、进行合约规划，编制招标计划，在价格（单价/总价）确定前提下进场。避免恶意索赔， 增加成本； 2、各专

25、业图纸原则上均须采用施工图招标，总价包干，锁定成本。 3、特殊情况下非施工图招标，合约采用与图纸深度匹配的合约模式（单价合同、费率合同）； 4、根据标段划分和标的金额，选择具备承接工程实力，有类似业绩的承包商投标。采用公 平竞价形式，货比三家，低价中标； 5、加强合同管理，完善合同条款； 6、对大型设备和材料进行集中采购，以节约成本。,施工阶段,各阶段成本管控要点,1、加强合同交底工作，使项目岗位负责人熟悉合同主要条款； 2、严格执行签证管理制度。签证时需结合总包合同及分包合同，界定责任，判断措施费、预算包干费等所归属的合同，避免重复签； 3、严格执行设计变更流程； 4、科学规划协调各交叉专业

26、工程进度，避免现场拆改和返工； 5、加强四大配套工程进场配合； 6、若发生产品定位调整，必须经过完整的财务指标分析测算，通过目标成本审批后方可实施。,成本管控的思路与方法 1.成本管控的几个观点 2.成本管控的几个层面 3.成本管控的实施 （1）各阶段成本管控要点 （2）目标成本 （3）责任成本 （4）动态成本 （5）成本管控流程,目标成本的定义 目标成本是预先确定的，在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是成本的控制线，是成本管理的基础,1、购地决策,目标成本测算1 （购地成本）,2、项目定位 概念方案设计,目标成本测算2（定位成本）,3、方案设计,目标成本测算3 （方案成本）,4、初步

27、设计,目标成本测算4 （扩初成本）,5、施工图设计,目标成本测算5 (施工图成本）,投资估算,概念性方案 设计概算,方案设计概算,初步设计概算,施工图预算,购地成本 审批表,定位成本 审批表,价格材料成本 合理性评估,目标成本 指导书,部品标准选择 审批表,目标成本的制定,目标成本的准确性 （1）目标成本是全成本的概念，包括：前期配套费、设计费和顾问费、建安成本、营销费用、管理费用、财务费用等，需要各相关部门共同参与制定； （2）目标成本的编制规划深度直接影响到目标成本的准确性； （3）建安成本的编制以市场定位、产品标准、图纸为前提，以成本数据库为支撑。,成本管控的思路与方法 1.成本管控的几

28、个观点 2.成本管控的几个层面 3.成本管控的实施 （1）各阶段成本管控要点 （2）目标成本 （3）责任成本 （4）动态成本 （5）成本管控流程,责任成本的要素 （1）责任范围 （2）责任部门、岗位 （3）评价标准,责任成本的定义 确定责任主体（部门、岗位），公司对目标成本的执行进行考核，以确保成本的合理性和先进性,责任成本的目的 把成本分解落实到责任部门和岗位，最大程度的减少目标成本与执行脱钩的现象，真正做到“权责明晰”有据可依，让全体员工主动实施成本管理行为,责任成本的分解 部门职责清晰设置，是确定责任成本的前提，各部门须各司其职 按照我们公司的部门职责，各部门责任成本框架如下： 土地成本

29、-战略投资管理部、财务部； 建造成本-合约部、设计部、项目部； 政府规费-前期部； 设计费 -设计部； 营销费 -市场部、商业部； 财务费用-财务部； 责任成本的执行 责任成本落实到各部门和岗位的业绩合同和KPI中。,成本管控的思路与方法 1.成本管控的几个观点 2.成本管控的几个层面 3.成本管控的实施 （1）各阶段成本管控要点 （2）目标成本 （3）责任成本 （4）动态成本 （5）成本管控流程,动态成本的定义 动态成本是项目实施过程中的成本，通过实时反映目标成本与动态成本的差异，帮助有关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。,动态成本的目的 动态成本的核心是实时性，动态指的是在整个过程中每一点都能实时掌握项目成本。