酒店收益管理【一类优选】

1、收益管理,前厅与客房管理,1,行业内部,主要内容：,客房收益指标的计算 收益管理的概念和意义 收益管理的运用,2,行业内部,一、客房收益指标的计算,1、客房出租率 2、平均房价 3、每间可供出租客房收益 4、收益率,3,行业内部,1、客房出租率/开房率 P199 Occupancy,客房出租率表明了酒店客房的利用情况， 是反映酒店经营管理水平和经济效益的一个重要指标。,客房出租率 实际出租客房数/可供租用的客房数,4,行业内部,例：客房出租率的计算,某酒店有100间客房，售出75间，则： 客房出租率 实际客房出租数/可供租用的客房数 75/100 75,5,行业内部,双开率：,客房出租率（双开

2、率） （客人总数目出租的客房数）/出租的客房数,双开率指在已出租客房中，双人使用的房间数所占的比率。 一般来说，一间客房如果住了一位以上客人， 客房收入就相应增加，因此给酒店带来额外收入。,6,行业内部,例：,酒店将100间客房售给150客人，则：,双开率（150100）/10050,7,行业内部,2、 平均房价 P199 Average Daily Rate （ ADR）,平均房价 全部客房收入/已出租客房数,8,行业内部,例：平均房价的计算,某酒店某日客房收入为3000美元， 售出客房60间，则：,平均房价3000/6050美元,9,行业内部,Occupancy 和ADR指标的局限,开房率

3、(Occupancy) 仅能反映客房的使用率. 客房使用率高并不意味着饭店能获得较好的经济效益, 因为这还取决于饭店的平均房价。,平均房价(ADR) 的高低同样不能充分显示出饭店经营绩效的信息。 因为, 平均房价反映的只是已出售客房的平均价格, 它没有揭示出已销售客房在饭店客房总数中的比重。,10,行业内部,在此情况下，出租率无法反映出企业的盈利能力， 因为高利用率可能是通过大幅度的价格折扣， 甚至完全是无偿赠送实现的。,五星级的 四星级的 三星级的 二星级的 一星级的,曾经广泛流行的一种宣传口号：,11,行业内部,事实上, 有为数不少的饭店就存在着“门庭若市”与“低价徘徊”共存的局面, 这些

4、饭店的实际经营状况并不如表面上看上去那么乐观。,12,行业内部,可见，无论是开房率(Occupancy)还是平均房价(ADR) 都无力真正反映出一个饭店的经营状况, 在多个饭店之间的横向比较中也缺乏可比性。 因此，把出租率和房价割裂开来单独比较是没有意义的。,“每间可供出租客房收益” 弥补了以上两个指标不足,13,行业内部,3、每间可供出租客房收益,每间可供出租客房收益 客房总收入 / 可供出租客房数 客房出租率日平均房价,可供出租客房数酒店客房总数酒店自用房正在装修的房间坏房其他占用房,14,行业内部,例：每间可供出租客房收益的计算,一家酒店拥有客房250间， 客房出租率为65， 平均日房价

5、为75美元。,每间可供出租客房收益657548.75美元,15,行业内部,4、收益率,收益率是实际收入占潜在收入的百分比， 即每单位实际平均价格和每单位可能收取的最高价格之间比例。 实际收入是客房的实际收入额（可供出租客房数实际房价） 潜在收益是所有客房全部以客房牌价售出所得获得的客房收入。,收益率 =实际收入/潜在收入 (实际售出客房数*平均房价)/(可供出租客房数*门市牌价） 每间可供出租客房收益/门市牌价,16,行业内部,例1：,问题：请比较A、B酒店如下指标，并加以分析。 （1）客房出租率（2）日平均房价、 （3）每间可供出租客房收益（4）收益率。,17,行业内部,二、收益管理概念及意

6、义,收益管理的起源 收益管理的发展 收益管理的概念 收益管理的适用性,18,行业内部,1、起源,收益管理是20 世纪70 年代最早起源于美洲航空公司 该公司试图分配每一航座位的固定能力， 以此匹配各细分市场的潜在需求，使收益最大化。 如：飞机可打折45，但限制条件是： 1.必须提前30天订票 2.在目的地必须至少逗留7天 3.若取消旅行，则预订金不退,细分市场：对时间敏感的商务客人和对价格敏感的乘客,19,行业内部,2、发展,收益管理在诸如酒店、高尔夫、滑雪场、剧院等具有高额固定成本、生产能力固定、淡旺季明显、产品不可储存等服务性行业中得到广泛的应用。,“酒店业”是继航空业后应用最为广泛的行业

7、,20,行业内部,3、收益管理概念,收益管理是预订系统成功管理的一部分。 它以最合理的价格，安排适当客人的数量，从而达到收益最大化。 是一种最大限度提高客房收入和获得最有收益价值客人的管理方法,21,行业内部,死亡空闲期：库存,22,行业内部,在最合适的时间, 以最合适的价格, 把最合适的产品, 卖给最合适的顾客,指导企业创造最大收益,23,行业内部,4、收益管理的适用性：,收益管理根据预测的需求水平来制定相应价格, 通过调节供需平衡来增加收益。 主要应用于能力约束型服务企业，特征如下： （1）固定的生产和服务能力; （2）产品可以预售; （储存需求） （3）易逝性存货特征； （4）客户需求敏

8、感性特征可明确分类（市场细分）; （5）客户需求波动较大; (季节性) （6）高固定成本，相对较低的边际成本。,24,行业内部,酒店业 典型能力约束型服务业,第一, 酒店的容客能力即客房数量是固定的。 第二, 酒店客房可以提前销售。 第三, 酒店客房的价值具有时间依赖型,如果某天客房没有售出, 那当天的客房价值就消失了。,第四, 酒店的客户可以按照客户的需求进行明确地分类, 比如对酒店客房的需求明显不同的商务客户以及休闲游客。 第五，酒店面临的客户需求会随时间而产生波动, 在一年中的旅游淡旺季、一周内的不同日期需求都会不同。 第六, 酒店的建设投资巨大, 但正常运转费用比较低廉, 因此酒店边际

9、销售成本低而边际生产成本高。,25,行业内部,三、收益管理的运用,收益管理的关键 收益管理的策略 酒店整体收益考量 收益管理的负面影响,26,行业内部,（一）收益管理的关键,确定细分市场 实行差别定价,27,行业内部,1、确定细分市场,大多数饭店都有多个目标细分市场，而且每个市场的价格弹性都不一样。 如，酒店中存在着商务客人与休闲客人两类典型的市场, 这两类客人在预订方式、价格敏感度、居住时段上都有明显的差别。 因此, 在制定价格策略时可以进行区隔, 差别定价。,28,行业内部,2、实行差别定价,价格的设定应当能够反应不同细分市场在不同时间的价格敏感度，避免以低于现有顾客原意支付水平的价格出售

10、酒店产品。 重要的是能否制定一套灵活且符合市场竞争规律的价格体系, 动态地调控产品以满足顾客的需求, 实行差别定价。 因为价格对客人来说最为敏感、也最直接影响着酒店的收益。,29,行业内部,例：旅游酒店根据服务等级所做的房间季节性分配根据一年中不同季节，把细分市场分为三类顾客， 并调节可用房间的分配，以满足不同类别的顾客。,30,20,20,20,60,10,50,30,50,30,50,30,旺季（30） 中间状态（20） 淡季（40） 中间状态（10） 夏季 秋季 冬季 春季,第一等级 标准级 经济级,30,行业内部,（二）收益管理的策略：,当客房需求大时，最大限度以高价售出客房； 当客房

11、需求小时，最大限度的扩大客房销售量。,提高房价,提高入住率,31,行业内部,例：,当需求大时，严格限制或不为客人提供较低档次的客房或包价客房； 并规定只为愿意出高价租房的团体提供住房；,当需求小时，预订员要把特殊的房价介绍给对标准房价犹豫不决的客人； 酒店要从对价格特别敏感的社会几关团体身上招揽生意，并向本地市场有限提供低价包房。,32,行业内部,1、需求供给,若当需求大于房间供应量时，可根据预订模式 （1）确定在这个预订模式下顾客可接受的最高购买价格。 （2）通过采取收益控制,，设计出合理的由高到低的价格梯度, 出售给不同细分市场的顾客。 （3）同时设置购买限制，以避免本来可以购买高房价的顾

12、客以低房价购得客房。,33,行业内部,设置购买限制：,要求团队订购某个固定数额以上的房间并同进同出; 要求不可取消订房或取消以后赔偿; 要求停留更长时间, 比如至少留宿两晚; 要求提前一定时间预订, 比如要求提前30 天预订; 要求附加消费,比如要求会议团队使用会议用餐, 利用酒吧以及其他娱乐设施服务等。,34,行业内部,2、供给需求,当某一时段酒店供给大于需求时，酒店应设计出具有吸引力的价格，以来吸引那些对价格敏感的客户以提高入住率等。 如： 周末休闲客 老人团体游客 ,35,行业内部,（三）酒店整体收益考量,酒店客人还会对酒店各种产品和服务进行消费。 因此，在确定收益管理时考虑酒店整体收入。,酒店经营者必需考