如何当好班组长.ppt

1、如何当好班组长,2,Pre-investigation,你的姓名？来自哪个部门？负责哪部门的工作？ 你的下属情况调查： 你的直接上级是谁？你的工作一般还要向哪些人汇报？是强制性的吗？ 你工作中觉得最大的困难是什么？ 人员流动这么快，对你的工作是否有影响？ 你觉得流动这么快的原因是什么？要采取哪些办法来减少人员的流动？ 对这次培训，你的期望是什么？,3,培训目的 *,通过学习本课程，你能够 了解班组长在企业中的重要作用 了解怎样提升班组长领导和管理水平 掌握做为班组长适宜领导的风格 了解班组长应具有的心理素质及工作压力的应对方法。 掌握班组长现场管理的方法,4,内容目录,一、班组长在企业管理中的

2、作用 二、班组长的现状和基本标准 三、如何做计划 四、如何组织生产 五、班组长的权力和管理原则 六、权变管理理论 七、激励理论的应用 八、管理者的挫折管理 九、班组长的心理素质 十、班组长的现场管理,5,第一讲 班组长在企业管理中的作用,一、班组长的地位 1、企业的纵向管理层次 2、班组长的地位,6,班组长对三个阶层的人员不同的立场,面对部下应站在经营者的立场上，用领导的声音讲话 面对经营者又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话 面对直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上说话,职位不高 决策不少 麻雀虽小 责任不小,7,二、班组长的使命 提高产品质量 (今天的质量，明天的市场) 提

3、高生产效率 (在相同的条件下通过改善生产出更多合格的高质量的产品) 降低成本 (原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等) 防止工伤和重大事故的发生 (改善机器安全性能、监督员工严格按照操作规程办事：避免违规操作),* 有了安全不见得有了一切，但是没了安全也就没了一切。*,8,三、班组长的作用 1、班组长影响决策的实施，是决策的执行者。 2、班组长既是承上启下的桥梁，又是联系员工和领导的纽带。 3、班组长是生产的直接组织者和参加者，所以班组长既是技术骨干，又是管理业务的多面手。,9,10,四、班组长的职责 1、人员管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福

4、利、保健、团队建设等 2、生产管理职责 现场作业、生产质量、成本核算、材料管理、机器保养 3、辅助上级 反映情况、提出建议、做好参谋助手,11,第二讲 班组长的现状和基本标准,一、班组长的管理水平现状 生产技术型 （业务尖子，缺乏人际协调能力，工作方法简单，用对待机器的方法对待人） 盲目执行型 （缺乏创新和管理能力、给人一种官僚主义的感觉） 大撒把型 （无为而治，得过且过，没有威信） 劳动模范型 （小黄牛式的诚诚恳恳工作，但是缺乏管理能力） 哥们义气型 （称兄道弟，凭意气用事、凭感情用事，缺乏原则性） 缺乏管理能力以及处理突发性事件的能力，导致好的决策在最基层当中得不到有效的贯彻和执行，影响到

5、企业的最终效益，甚至影响了企业的形象。,12,自我检讨-你属于哪类班组长？,班组长类型,13,案例分析与讨论,阅读以下员工与糟糕的班组长共事经历的叙述，然后回答问题。 案例一：“几年前，我在一名铁腕班长手下工作。在那里的工作痛苦不堪，以至于我连班都不想去，更不要说在那儿做什么事情了。每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期，又会轮到别的什么人”。 案例二：“我碰到的组长是个小心眼，常常打听员工向主管说了什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到主管责备时，他从来不会站出来为你讲话。 案例三：“一天，我正在工作，遇到一个技术问题。我去找组长帮忙，可是在车间内不见他

6、的影子，后来知道他在仓库聊天，当我把这件事告诉组长时，他只说了一句话：没有出事就行” 案例四：“白天我陪组长玩了一天，上晚班时，我就在车间睡觉了，组长也没说什么，后来机器发生故障，由于未及时停机，出现很多不良品，我偷偷当报废品处理了” 1、你认为这些班组长对其员工的绩效有何影响？ 2、你能从上述四个案例中学到什么？,14,二、角色认知 1、对自己的角色的规范、权利和义务准确把握 2、了解领导的期望值 （指示、指示的背景和环境、风格） “做事不依东，累死也无功” 3、了解下级对你的期望值,15,在领班和小组长培训前的调查 - (经理、工程师、主管),16,下级对上级的5个方面的期望 办事要公道

7、关心部下 目标明确 准确发布命令 及时指导 需要荣誉,17,自操作员和技术员的声音,18,三、成就动机,马斯洛需求层次理论与领导关系,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我 实现,成功的领导者,一般的领导者,不成功的领导者,19,四、技能要求 1、对于管理层的技能要求 见识，判断事物本质和预见未来的能力 人情，人际协调和人际沟通的能力 技术和专业技术的能力,20,3、中国传统思想对管理者的要求 所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。 所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。 所谓术，是指领导艺术，要有灵活的应变能力，尤其是在改革开放的时代，在市场竞争越来越激烈的

8、时刻，一定要具备很强的灵活应变的能力。,21,五、如何新官上任？,改变思想。如果你想成功， 你需要接受新的态度、新的价值观、新的世界观：a. 要成为一个管理者意味着要学会用更开阔、更严肃、更长远的眼光看待问题。要明白自己的角色到底是什么，怎样才能进入角色，怎样才能有影响力等等。b. 新的管理者常常会感到压抑，和无法控制的紧张，即常说的领导者压力。这就需要管理者对压力有高度的承受力和疏解力。c.当你的管理者角色和你的行为者角色发生冲突时，调节自己并适应这方面的管理者角色的转变。做为管理者你必须学习用新的方法来界定成功，你必须学会乐于看到下属的成功并乐于帮助他们成功。看到下属成功会令管理者更有成就

9、感。这需要一个学习和适应的过程。,22,五、如何新官上任？,2. 开展工作。 1). 分析形势：在就职前，就要花些时间和精力去想想自己要取得什么样的成就，主要目标是什么，可能遇到哪些主要问题。这就要尽可能多地收集相关信息。 2). 变革慢行：应分析单位的竞争优势、团队实力及自己与前任领导风格的差异。即使你具备卓越的能力，可能为团队管理水平带来质的飞越，仍然必须看清情势，考虑好后果。因为这些变革来日方长。 3). 早出成绩：新任领导靠成就以立身，换了新领导的团队靠业绩成名。所以要选好方向，你的目标应是那些被人们明确视为“成功”的地方，团队付出的努力要少，失败的风险应最小。然后瞄准目标根据常识来决

10、定做一方或多方的努力。要保证早出成绩就要投入个人全部智慧和热情，作出显著贡献，最能鼓舞士气的莫过于领导人身先士卒参与战斗并提供实际帮助。 4). 吸取失败的教训：碰到失败要正视、要承认，并从中学习，吸取教训。不要困在失败的阴影里，多想想成功后的阳光灿烂。,23,五、如何新官上任？,3. 明确自己的职责任务 做为管理者，需要知道自己的双重职责：一是管理自己的团队，另一个就是管理自己团队所处的网络。这就要管理好团队内外的关系。这就要求你随时注意你周围高度竞争环境中正在进行的一切，从而确保你给你团队设定的目标能够比较切合实际。 新领导的任务要预先发现并有条不纹地解决潜在问题：一是内部人员问题，特别是

11、那些沉默的员工，抽时间和它们谈谈，从实际的工作入手，最终引出他们的感情和理性反应。对潜伏的担心应悉心对待，尽量保持安抚和正面的姿态。二是与其他部门协调的问题。接新上任的机会，跟相关部门面谈，了解过去冲突的地方、原因和具体事件，把握彼此之间的沟通协调的问题，确定兄弟部门的需求和期望。并制定一套行动计划，改善原来的配合问题，提高相关部门的满意度。,24,五、如何新官上任？,4. 带人先带心 1). 要想顺利开展工作， 先化解员工的不服气和抵触情绪。 2). 要想服众，面对工作时，一要身先士卒，不怕困难；二要技术过硬；三要善于组织管理，带领团队完成各项工作任务和指标。 3). 要带团队完成工作，必须

12、尊重每一位员工，即所谓带人先带心。要实现人性化的管理。 4). 成为管理者后，下属对你就有了一种归依和期望。每位下属都希望自己的上司能公平、公正、有魄力，敢于承担责任。,25,成功与失败的班组长 *,26,第三讲 如何做计划,视频8： 1. 如何做计划。,视频9： 2. 计划的实施。,27,第三讲 如何做计划,一、调查研究，发现问题 1、弄清问题的性质 2、查找影响问题的主要原因,问题要分清楚是常见的还是偶发的，常见的要提到政策的水平上处理，偶发的具体情况具体处理。 彼得 -德鲁克,28,二、确立目标,目标应该明确、具体、协调、可行,目 标,战术的计划尽量量化，确定边界条件（原则比目标更重要）

13、，注意各岗位、各个任务之间的协调,SMART 原则： Specific：目标要清晰明确。Measurable：目标要可量 Attainable：目标具挑战性、具可达性。 Relevant：目标要组织与个人能结合。 TimeTable：目标要有时程。,29,三、拟订计划 1、征求部署意见的两个原则 独立性原则 （畅所欲言，防止从众心理才能集思广益） 排斥性原则 （防止冒险决策，防止脱离实际：众谋和详虑）,30,2、员工参与度决策的质量表,A/Q类 高认可，低质量 2,AQ/0类 高认可，高质量 1,Q/A类 高质量，低认可 4,0/AQ类 低认可，低质量 3,决 策 的 认 可 - A,员工的参

14、与程度,决策质量Q,31,四、计划的制定,条件不具备，等一等，创造时机实现,方案均不好，选择相对来说不太坏的. 理智战胜感情!,两利相权取其重 两害相权取其轻,32,五、计划的实施 1、浴盆曲线规律,过程,失 效 率,早期失效,偶然失效,损耗失效,计划在实施过程中常常出现的一种现象：浴盘曲线规律 *成功常常处在我们再坚持一会儿。,33,2、改变计划的原则 积极原则 （不合实际情况的，积极改，微调） 慎重原则 （不要轻易改变大方向，免得造成迷惑）,政多变则民惑！ 政策的糊涂，说明管理者头脑的糊涂！,34,第四讲 如何组织生产,视频10： 1. 岗位之间的“接口”处理。,视频11： 2. 如何执行

15、规章制度,视频12： 3. 再造生产流程,见贤思齐！,35,第四讲 如何组织生产,一、岗位之间的接口处理 1、缺乏应有接口的弊端 2、管理零空白 （不能有人没事干，不能有事没人干，也不能有人有事没人干） 3. 处理接口问题要做到 1). 明确责任与分工 （不能模糊，不能凭友情，不能出现问题就推诿扯皮。） 2). 突出协作精神 （在交接口的位置要有接力赛中交棒和接棒方法：接棒的人要带跑一段，交棒的人要跟跑一段，这样才能提升效率） 3). 要有原始的台账 （只有这样才能划分责任人，才能准确查找事故的原因） 4). 原始台帐记录要明确 4、海尔经验 （6S大脚印：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。

16、日事日毕，日清日高。市场链的工作方法：把下一个部门或岗位看作客户，下一个环节有权向上游提出你必须给我提供满意的服务，最终面对客户，面对市场。这样把来自市场和客户的压力层层传递到每个环节：这样就出现索酬、索赔、跳闸） 这就像计算机的硬件接口问题,36,二、如何执行规章制度 （软、硬件的配套问题） 1、严格执行各项规章制度: 强化管理：不能只是实现广告效应及应付上级或客户检查。 遇到问题要看规范是怎样的。 2、执行规章制度时应遵循的原则 （双击或成为双激原则：凡是认真执行规章制度，朝着既定目标前进者奖励，违反者就惩罚他，也称负激励。奖惩要遵从下面的两个原则） 先严后宽 （先小人后君子，勿为严之不欲

17、也。要把丑话规章制度放在前面讲，强化理论的严格执行，使员工养成自觉按规章制度做的习惯） 对事不对人 （炉火效应：烧红的铁通条，谁摸它都要烫到他的手起燎泡：一视同仁才能服众，规章制度大于总裁）,37,三、流程再造,凡是一个人能干的活不要安排两个人干。多一次交接手，多一次掉棒的机会。,流程再造分为四个方面：清除、简化、整合、自动化,38,第四讲 如何组织生产,视频13： 4. 如何决断,视频14： 5.如何用人,视频15： 6.如何协调,视频16： 7.监督与控制,视频17： 8.如何对待非正式组织,39,四、如何决断 1、决断的特点（与高层的决策不同决策有严格的论证程序：从问题的出现、目标的制定

18、、方案的论证、方案最后的拍板。其大部分属于战略性的。而班组长的决定是瞬间发生的，需要在很短时间作出回答，是来不及一步一步的论，有时也没有必要。决断大部分属于战术性的。没有经过严格的逻辑思考和推理。凭经验的积累、直觉、及你个人的风格。管理和技术上的决断还有不同。技术上的决断有时更短：例如飞行员碰到的紧急情况。） 2. 决断的两种情况: 1). 组员请示的问题 (a. 判断其所属权限的范围 b. 超出权限向上级汇报 c. 把“球”踢回，反问对方 d. 下级职责，拒不接手) 2). 非规范化问题 (指在规章制度里面没有现成答案的事情或突发事件。三类处理办法：a. 拿老规章制度硬套：保守僵化，易犯错误

19、 b. 来一件处理一件：号称具体情况具体分析，貌似有理，但会出现很多的麻烦：会导致处理方法受情绪的影响，因人，因事而异，导致法治变为人治。 c. 寻找规律并完善规章制度：当一种现象出现两次或两次以上，找规律完善，不断发现问题，不断解决问题提升管理水平，防止成为消防队员),40,五、如何用人 （出主意，用好员工） 1、量才使用，扬长避短 （峰谷并存，峰高谷低） 2、容短 （如果不是原则性的问题，就容，不必要试图改变它：江山易改，秉性难移） 3、容长 （不能压抑人才，得帕金森综合症。要敢于用本领大的人，学习宋江。以德服人）,德才兼备。 德者，才之帅也。才者，德之资也；司马光,41,六、如何协调 （

20、一）个体的心理学涵义 1、个体的心理学涵义 2、个性的差异 气质 （多血质活泼好动、粘液质安静稳当、胆汁质兴奋激动、抑郁质性格压抑） 性格 （是一种比较稳定心理体验的表象：冷淡/热情、认真/敷衍、勤劳/懒惰） 能力 兴趣 3、情绪 （变化比较多，反复比较大：会由于客观事务和主观需要产生差异，从而使人产生喜怒哀惧等主观心理体验，不同的人在相同的环境下产生不同的情绪反应）,42,影响情绪的要素,人际关系,领导,社会,身体,工作环境,家庭,上下级,同事,疾病,缺陷,通风,照明,能力,作风 管理方法,风尚道德,习惯,家人生病 子女教育 子女就业,夫妻不合 邻里纠纷 婚姻恋爱 安全措施,了解这些有助于我

21、们掌握人们行为的规律，找到改变他们的行为的诱因,43,（二）、群体心理 1、群体心理的特点 直接性 （反应快） 混沌性 （仁者见仁、智者见智） 感染性 （互相影响）,44,2、群体心理的功能 整合功能 (112) 显示器功能 (可以直接反映员工的心态) 警示功能 (群体挫折感比较可怕：具有放大效应，所以出现负面情绪时，一定注意把它控制在萌芽当中，或引导到正面的方向上来。) 影响士气的功能 （军队打仗，2/3 靠士气。家和万事兴。群体心理向上，士气高，工作效率高）,45,3、根据群体心理特点建立相关机制 建立良好的反馈机制 （和员工多沟通，政策公开透明，防止流言出现，建立其正常的沟通渠道） 建立

22、良好的调整机制 （对不完善的规章制度要及时调整，建立其宣泄机制：防民之口甚于防川。） 建立良好的诱导机制 （做好人的心理工作和思想工作）,一个好的班组长像一个足球教练，一个心理咨询师。,46,（三）提高沟通技巧 1、影响沟通的障碍 语言障碍 知识经验差距产生的障碍 组织结构不合理 沟通方式选择不当,47,2、加强与员工沟通的“四解两容” 了解 （前提） 理解 谅解 和解 容人 （能容各种性格的人） 容事 （各种事要拿得起放得下） 沟通工作需要对对方的尊重，学会倾听（多听少说）这是管理者成熟的表现也是对对方的尊重的表现。,48,3、P-A-C理论沟通理论 P状态（Parents），家长状态 （命

23、令口吻、居高临下） A状态（Adult），成人状态 （理智冷静、不卑不亢） C状态（Child），儿童状态 （喜怒无常、易走极端、易动情绪）,每个人都有这三种状态。,49,4、交流状态 互补式 交叉式,P,A,C,P,A,C,P,A,C,P,A,C,50,5、表扬和批评,表扬要公开、真诚 （真诚的表扬等于送给他一束鲜花，而虚假的表扬等于送了一束塑料花） 表扬要恰如其份的及时表扬。 还有一种迂回表扬。 要因势利导协调好关系 1. 批评也要注意艺术，双色膏式的批评：表扬一下，批评一下，一个巴掌揉三揉，别一棍子把人打死了。这样能保护员工的积极性。,51,七、监督控制 1、监督和检查 监督原则：一般与

24、关键结合，平时与抽查结合。（要防止出现中途效应：开始轰，中间松，最后空。 质量控制点：一定要重点监控：特殊工艺、关键性的工序、事故多发区、两岗间的交接区。 2、控制和驾驭局面 驾驭人 冲突管理 （不要把意见之争变成义气之争。当冲突对团队造成破坏性，就要两方及时离开现场，冷静。这时领导者可以拿出自己的方案来，然后监督这个方案执行来解决这个冲突）,52,八、如何对待非正式小群体 1、非正式小群体出现的原因及特点 非正式小群体出现的原因 （心理上的需求，感情上的需求、信息上的需求） 非正式小群体的特点 （有一些不成文的规定，有排他性） 2、如何对待非正式小群体 （积极的鼓励，消极的则） 1). 重新

25、进行小组整合 2). 用行政措施拆散,53,第五讲 班组长的权利和管理原则,视频18： 1. 管理工作的内容和方面。,视频19： 2. 班组长的管理原则,视频20： 3. 班组长的权力,54,第五讲 班组长的权利和管理原则 *,管理的五项工作 计划 组织 协调 控制 监督,一、什么是管理？正确有效地配置和协调各种资源以达到组织的目的 （一）管理的五项工作和内容,管理的五项内容 人 财 (成本、资金流向) 物 (生产资料) 信息 (生产进度的信息，上传下达的指示，下情上递的建议) 时间 (根据事情的轻重缓急和主次处理好),55,（二）班组管理的原则管理无小事 要管理好现场的每一个环节，不能有丝毫

26、的疏忽，否则就可能出现失误，甚至出现重大事故。,班前布置 中间控制 事后检查,56,二、班组长的权利 1、权利类型 奖励权 （哄着往前走） 惩罚权 （打着朝前走，负激励） 法定权 （信息处理权、流程改造权、设备更新权） 非权利因素,懂技术会管理,人格魅力： 智慧和品质 愿望和利益,慎用！,57,2、如何提高影响力 力服 （通过行政方式的命令，时效性强，紧急时使用。） 才服（凭专长权，但是当管理者时间久了，专业能力可能会下降） 德服（长久有用的）,58,3、做个领导型的管理者,约翰.科特,59,第六讲 权变管理理论,视频21： 1. 学会权变管理的意义。,视频22： 2. 领导方式与工作或领导环

27、境的关系,视频23： 3. 领导方式与下属成熟度的关系（一）,视频24： 4. 领导方式与下属成熟度的关系（二）,视频25： 5. 管理方格图,60,第六讲 权变管理理论,一、权变理论概述 所谓权变管理的核心是指世界上没有一成不变的管理模式,制约管理模式的主要因素 领导者的素质/水平 被领导者的素质 工作环境,我们应该不断地调整自己使自己适应外界的变化。 如果改不了，就把自己放到一个适应你风格的环境中去。 性格决定命运! 当一个民族处在危难的时候，常常需要一个强有力的铁腕人物站出来登高一呼把大家从危险当中领导光辉的彼岸去丘吉尔,61,菲德勒图,有利,环境有利程度,不利,人 际 关 系 为 中

28、心,工 作 为 中 心,62,根据这一理论，要提高工作效率有两种方式： 1、改变领导方式，以适应特定的环境。 2、改变领导环境，以适应领导者的方式。,63,二、领导方式与下级成熟度关系图,1象限，初步成熟的下级，单向命令减少，双向沟通较强。 2象限，单向命令更少，沟通仍然很强。 3象限，单向命令和双向沟通都减少，属于授权。 4象限，单向下命令，沟通少。,高,下级成熟度,低l,低,M1,关 系 行 为,高,M2,M3,M4,低,工作行为,高,4,3,2,1,领导方式与下级成熟度关系图,分布命令的次数和严厉程度,业务水平、敬业精神、心理承受能力,双向沟通的次数,64,三、领导者成熟度和下级成熟度关

29、系图,影响领导者成熟度的要素是领导业务水平，领导敬业精神和心理承受能力。,65,四种管理方式： 命令。 指没有下属参与，只是执行上级的命令。这一领导方式又被称为严父式的领导。 说服。 指的是多给下属一些说明和指导，增加下属执行这项命令的自觉性，但是发出的命令是不容置疑的。这一领导方式又被称为慈父式的领导。 参与。 指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。 授权。 指领导者给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。,66,管理方格图,11型，即贫乏式领导。 91型，即任务管理型。 19型，即乡村俱乐部管理型。 55型，即中间型。 99型，即团队管理型。,管理方格图,6

30、7,第七讲 激励理论的运用,视频26： 1. 激励理论的类型,视频27： 2. 满意理论,视频28： 3. 双因素理论,视频29： 4. 期望理论,68,第七讲 激励理论的运用,一、激励理论的分类1内容激励理论 2行为改造理论 3过程激励理论 案例：霍桑实验,69,二、双因素理论 赫茨伯格将激励的因素分为两类：保健与激励的因素。,70,保健因素 保健因素包括公司的制度和政策、人际关系、工资福利、个人生活、工作条件等各个方面。,没有它员工肯定会不满意，有了它也不会更满意。,71,激励因素 1领导对员工的赏识 赏识是一种成本最低的激励方式，有时一个眼神、动作都会给员工以极大的激励。例如“小王你干得

31、不错”，听到这句话，小王今天上午的心情一定会非常好。上级一个赞许的目光，甚至在适当的场合中对下级轻轻拍一拍肩膀，会让下级觉得自己的工作得到了充分肯定。 2工作本身 工作本身对下级也有激励作用，工作的新颖性、挑战性、责任感等各种因素对于年轻员工尤其具有激励的作用。 新颖性 挑战性 责任感,没有它员工不会不满意，有了它员工会更满意。,72,期望理论,73,第八讲 管理者的挫折管理,视频30： 1. 挫折的涵义和原因,视频31： 2. 决定抗挫折能力的因素,视频32： 3. 一般人受挫折之后的反应,视频33： 4. 人的性格的类型和特点,74,第八讲 管理者的挫折管理,一、面对挫折的一般反应 1、什

32、么是挫折 挫折是指个体愿望遭受到阻碍后引起的心理行为变化。 2、受挫折的原因 客观原因 个人内因 3、挫折容忍力 生理条件 （身体健康，发育良好的人心胸比较开阔，承受挫折的能力比较强） 过去的经验和学习 对挫折的认识和判断,75,4、受挫折的反应 攻击 不安 冷漠 固执,76,5、防卫方式 文饰 逃避 压抑 投射 替代和升华 容忍和反向,77,二、你的形象轮廓,78,第九讲 班组长的心理素质,视频34： 1. 不同类型的人面对压力的反应,视频35： 2. 心理疾病的危害,视频36： 3. 自我心理调整的步骤,79,第九讲 班组长的心理素质,一、不同风格的人在压力下的不同反应,80,二、提高情商

33、的重要性 1、情商的重要性 2、压力和绩效的关系 3、压力过大对身体的危害 焦虑 抑郁 愤怒,一般压力,压力,超常压力,绩 效,81,4、通过自我心理调整来提高自己的情商,82,第十讲 基层现场管理,一、现场管理的意识 二、现场管理的方法 三、作业日报的管理 四、现场之机、料、法管理 五、5S 六、看板管理与拉动式生产 七、有效沟通 八、冲突管理,83,一、现场管理的意识,1、现场管理的意识 品质意识（品质是制造出来的） 客户意识（以顾客为关注焦点） 问题和改善意识（主动发现和提出问题，而不隐瞒问题） 成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量） 团队与合作意识（是一班人做事不是一个人做事） 竞

34、争和学习意识（鼓励班组和员工竞争、参与培训和学习） 创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）,84,2、现场管理的方法 抓住日常管理要点-妥善安排一天的工作 上班前： （1）应提前10至30分钟 （2）先检视部门环境卫生 （3）查看当日早上使用备料状况 （4）当日生产计划再确认 （5）设备故障排除 上班开始后： （1）早会，点名问候，昨日小结、要求和注意事项、安排工作 （2）确认有无临时缺勤人员 （3）临时缺勤人员和人力调整 （4）有否新手，工作指导 （5）生产准备工作,二、现场管理的方法,85,上班中： （1）检查机器、工具是否正常使用及保养 （2）作业中人力不平衡时有无及时处理或请求

35、主管支援 （3）有无依照生产计划的进度 （4）查看每位员工的工作有无依照标准作业 （5）生产制作过程中，确认产品品质 （6）有无检验员对不良品的查看，并追踪原因与改善 （7）有无人员工作情绪不稳定，给予协助 （8）生产安全状况的检查 （9）有无产品堆积情况，应随时处理 （9）生产和品质异常情况信息收集与反馈 （10）生产环境随时保持流畅 （11）报表与图表的查看与签字,二、现场管理的方法,86,下班前： （1）上级指示及下属反应的问题应当日处理 （2）次日工作预先做准备 （3）应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作） （4）下班前应检视部门内工作环境及安全事项 （5）查看当日工

36、作目标达成状况 （6）主持班后会 （7）检查车间设备及水电情况 提示： 生产班组长在工作中应学会走动管理及目视管理的方法，及 时了解本班组的工作状况，以便及时发现问题并解决问题。,二、现场管理的方法,87,1. 上班前： 应提前五分钟到厂 应检查所辖区域(办公桌、检验工位台面)的5S情况 当日生产计划再确认 机台、设备、检验工具之确认 2. 上班后： 早会(可保) 确认有无临时缺勤人员 临时缺勤人员人调整 有否新手、工作培训、指导 人员服装、仪容管 借入、借出人员的定位 3. 上班中： 检视设备工具是否正常使用及保养 作业中人平衡时有无实时处或请求上级支持 有无依照生产计划之进 查看每位下属的

37、工作有无依照标准作业 制程中，确认产品质量 品检员品查看，并追踪原因改善 制程异常单联络的开出 有无人员工作情绪不稳定，应予协助 有无人员工作中嘻笑、聊天、进食、打磕睡，看报纸 或杂志的，应予制止并警告 有无产品堆积情况，应予及时处 随时准备4小时内之生产、检验(人员、设备、工具、 物、检验标准) 生产环境随时保持畅 检验报表、图表的查看 于品保工程师、主管、经理之沟通 于制造部领班、组长之沟通 品质会议、生管会议之参加(有必要时) 于其它相关部门之沟通,4. 下班前： 上级指示及下属反应之问题应当日处 当日加班与否信息之传达 应保思考时间(人员任用、工作指导、推动事项、 改善工作) 次日工作

38、预作准备 下班前应检视所辖区域内工作环境及安全事项 查看当日工作目标达成情况 统计当日之，提供当日质量状况给其主管 5. 早会内容： 上级信息的通报下达 纪性的强调 今日生产之机种信息，注意事项 前日质量状况之总结，须重点注意之检查项目 质量会议、生管会议内容之下达 工程变内容之告知 6. 注意事项： 新进员工检验标准的培训须亲自或指派熟手培训 上情下达、下情上报须及时 人员调动须明确（调谁、调动几天、调往哪、 何原因调动等） 须经常跟下属沟通，问其工作有无难处 员工的错误须当面指出，可背后议论 须经常和本部门其它组别保持有效的沟通联络 以获得有益信息和支持（及时性、有校性） 要能及时迅速、准

39、确地反馈信息，配合其它部门的 工作是你的职责所在，任何“大概”、“差多”的 说法及拖延、延误的作风都是品控的大敌。,QA班组长日常管理要点,88,在职人员的培训OJT Training,在职培训（on the job training, OJT）是一种使员工通过实际完成工作任务来进行学习的非正规的培训方法。管理者和受训者必须认识到，在职培训是双方共同的事。此外，管理者必须创造一种信任和开放的气氛，以使OJT更为有效。 （） OJT的受训对像 每一位新进员工，不论其资格与工作经验的多寡，都要接受在职训练。 职位调动或升迁的员工。 工作绩效不佳的员工。 新系统或新技术的导入，负责相关工作的员工。

40、（）OJT的好处 不耽误工作时间。 节约培训费用。 建立经理与员工之间的沟通渠道。 更有针对性。,新员工加入。 你怎么做？ 分享你的经验,89,（）OJT的注意事项 由基础到应用。 从简单到复杂。 让员工动手看看。 让员工积极的提问。 不停的关心、鼓励。 （）OJT的步骤 步骤一是说明，向学习者说明学习的事项、重要性、操作要点与步骤。 步骤二是示范区，由指导者或示范人员亲身操作。 步骤三是操作，让学习自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。 步骤四是边做边说，由学习自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。 步骤五是定期检查，正确

41、者予以鼓励，错误要加以纠正。OJT法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口决更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察。,在职人员的培训OJT Training,90,多技能操作员的培训,企业推行“多技能员工”制，关键是为了适应市场的变化，提高企业竞争力。由于目前企业产品品种更越来越快，生产组织与现场管理的变化也越来越频繁，如果员工们都能做到一专多能、多专多能，寻么无论企业生产如何调整，员工都可以应付自如，自然提高了企业的应变能力。从宏观来看，员工通过学习培训提高了生产技能，个人“增值”了，企业也自然随之“增值”，这就是现代企业的人力资源开发与管理观念。 具备操作多制程作业能

42、力的作业员称为多技能员工，这是相对于只能操作一制程作业的单能工而言的。在流线化生产上，作业员的“多技能员工培训”或是“多技能工化”是极为重要的。作业员必须多技能工化，才可以保证企业高效正常地运转。,91,（）多技能员工的培养重点 将员工教育训练为多技能员工，目的不仅是消除员工技能与工作要求之间可能存在的隔阂，更要使工作声所成为一个高效率与高生产力的工作场所。要想训练多能工，必须遵守以下个方面的重点： 作业标准化。 班组长的全力投入。 作业指导书。 凳的推进与参与。 制订计划。 改良设备。 保证安全。 （）多技能化的推进 在企业推行多技能化的过程中，管理人员对最终的推行成果起决定性的作用。作为基

43、层的管理者，班组长必须掌握多能工化推进的技巧，并密切关注多技能化推行对象的进展情况。,多技能操作员的培训,92,多技能工的推进，一般按以下顺序进行： 从各工序的作业者中选择多能工化推进对象，并对他们进行编组； 评估被选作业者的知识技能水平，考察他们的工作态度； 制定多能工评价表，为每位作业者设定目标； 充分利用时间，制作多能工化日程表； 定期评选多能工化明星； 在早会、晚会的场合，公布多能工化进度状况，提高班组员工的意识。 另外，还有一种针对性很强的训练方法，叫做“多能工流水训练”。在流水线训练时，由于作业者害怕工作失误影响其他工序，无法集中精力学习。针对这种情况，才开发出了这种流水训练法。具

44、体程序如下： 管理人员亲自示范。 说明作业流程及重点。 作业者动手操作。 现场召开总结会。 另外，在日常工作过程中，班组长必须每天检查各作业者的多能工化程度，并可以利用张贴评价表等形式，鼓舞作业人员的热情，从而达到活用人才、储备人才、激发员工作业积极性的目的。,多技能操作员的培训,93,2、现场管理的方法 决定重点管理项目-工作中能否抓住重点，是能否胜任班组长角色的关键 在工作中你是否碰到这样的问题：怎么办？怎么办？ 某个设备坏了，停在那里等你报修； 主管让你马上报送一份近期生产记录 有位员工生病请假了，需要安排别人来顶工位 有个物料迟迟未到，半小时内就要停产 某个产品马上要生产了，作业指导书

45、还没做好 运用“重要的少数”80/20原理，重点管理并优先管理下列工作： （1）影响后序工作的事务； （2）有牵连影响的跨部门工作； （3）影响目标指标指数的事务； （4）上级特别强调的事务； （5）员工非常关注的方面。等等,二、现场管理的方法,94,有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴.” “那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”“他能细心地发现我的鞋带

46、松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。” 人一个时间只能做一件事，懂抓重点，才是真正的人才。,小故事、大道理,95,2、现场管理的方法 运用管理循环（PDCA与SDCA）达成目标 PDCA： PLAN（计划） D0（实施） CHECK（检查） ACTION（措施） SDCA： STANDARD（标准化） D（实施） C（检查） A（措施） 应用PDCA改善前，应用SDCA来标准化 所有生产制程在开始运行前都不稳定，在这个阶段，稳定制程 使产量固定是最重要的 待标准建立并稳定了，则可以用PDC

47、A来提升制程能力，但是一 旦制程改变，又会马上变得不稳定，需要以SDCA加以稳定化,二、现场管理的方法,96,PDCA与SDCA关联,A,C,P,D,A,C,P,D,A,C,S,D,A,C,S,D,提升制程能力,关系图,将制程稳定化,97,2、现场管理的方法 运用6W3H进行工作策划（计划） 针对Q品质、P生产效率、C成本、D交期、S安全、M士气等一切的管理，明确管理对象，有效的策划（计划）是成功达成目标的开端：, WHAT，什么事？（工作内容） WHICH，那些选择？（决定） WHY，为什么？（目的） WHO，什么人？（执行者/监督者/管理者或对策者） WHEN，什么时候？（阶段/进度/时间

48、表） WHERE，什么地方？（地点/区域/空间） HOW，如何做？（工作流程/作业步骤） HOW MANY，多少数量？（程度/目标/指标） HOW MUCH，多少费用？（成本）,二、现场管理的方法,98,3、让一切处在管理之中问题把握与处理 什么是问题 问题是实际状态与应有状态的差距 面对问题的态度 凸现问题，不隐瞒问题，追根究底，积极改善 解决问题模式（三大十小） 三大步骤： （1）发掘问题 （2）分析问题 （3）改善问题,二、现场管理的方法,99,发掘问题把问题看作成一座冰山,问题冰山,现在,看得到的, 可感觉 , 可测量,问题,紧急处理,一次原因 (近因),治标对策 (暂时),n 次原因

49、 (远因),治标对策 (永久),过去,100,发掘问题应用5Why1H工具,丰田生产方式：“反复提出五次为什么” 垂直式思考, 針对问题一层又一层地深入 通常第一個答案不会是真正的答案 5Why 可以找出真正的原因 找原因用5Why+想方法用1How 简单的问题可能4W,3W或2W即找出根本原因,但复杂 的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why最后要加 1H， How to fix it.,101,5Why案例为何停机,问1:为什么机器停了? 问2:为什么机器会超载? 问3:为什么轴承会润滑不足? 问4:为什么润滑泵会失灵? 问5: 为什么润滑泵的轮軸会耗损?,答1:因为机器超载，保险丝

50、烧断了 答2: 因为軸承的润滑不足 答3: 因为润滑泵失灵了 答4: 因为泵的轮軸耗损了 答5: 因为杂质跑到里面去了,102,5Why的分布层次,分布,现在,看得到的, 可感觉 , 可测量,问题,紧急处理,一次原因 (近因),治标对策 (暂时),n 次原因 (远因),治标对策 (永久),过去,为什么机器停了?,为什么机器会超载?,为什么轴承会润滑不足?,为什么润滑帮浦会失灵?,为什么润滑帮浦 的轮軸会耗损?,改善行动,103,针对生产线的问题： 检讨一下我们领班做的好的地方和需要改善的地方,104,BGA ASSY,WB:#8 Double substrate at offload posi

51、tion. (两条Substrate都已Bond线).,Action: 经观察，在拿一盒料做手动实验过程中，Output处感应器有问题，偶尔 有一次盒子不升格，用酒精清洁后，正常，留下技术员配合调查叠片原因。,105,SMOP Testing,555 Test Station:#91 无人在此操作机器，但料未用空Tray盖起.,Action:已处理,并给OPT口头警告,开会给所有人强调.,106,PDIP ASSY,机器上正在生产的产品,DA:#3 机器里掉有一条已Bond die的frame.,Action: 立即捡起并放入指定处,同时培训Opt接班加强检查.,107,PDIP ASSY,W

52、B:#21 下料处的Magazine里残留一条已Bond线的frame.,Action: 此条Frame是属当前Lot中的一条,调查为:步进不好,需降盒子重新复位, Opt处理报警后未检查降下的盒子内是否有残留frame,直接又放 回offload所致,已对其进行教育培训,待进一步跟进.,108,Problem: M/D Kan Ban架20旁的电脑桌下掉有一条Frame. Action: 立即捡起.,DPAK ASSY,109,Problem: D/S#2机器上的Device与随 工单上的不一致(确认机器参数正确). Action: EZ63B62找不到”PR”,OPT未 Hold Lot直

53、接改EZ53B62.,DPAK ASSY,110,DPAK T/F,Problem: T/FS#9测试好的Reel未 贴小Label. Action: 再次强调各OPT要及时贴小 Label,以防混料.,111,TO220 ASSY,Problem: 待W/B Kan Ban架5有个LOT 实物只有8盒,随工单却写了10个小盒子 号码. Action:罚此OPT(雷青青) 抄随工单20 遍.,112,TO220 ASSY,Problem: M/D#13 下料处放有frame. Action: 下料卡料,操作员把料清出来没有放到散料盒,给M/D人员开会强调.,113,TRIAC ASSY,Pro

54、blem: D/A#9 机器上掉有Clip. Action: 立即清理,并给Opt开会强调每天要做Housekeeping.,114,解决问题十小步骤 (1)问题定义： 问题内容是什么（WHAT）？ 是谁发现或发生在谁（WHO）？ 何时发现/发生（WHEN）？ 何处发现/发生（WHERE）？ 如何发现（HOW）？ （2）问题检讨： 为什么是问题（WHY）？影响、标准 程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH） 观察 收集客观数据,二、现场管理的方法,115,解决问题十小步骤（续） （3）问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图 （4）问题确认、界定：查检表； （5）原因分析：要因分析、柏拉

55、图、系统图 （6）对策拟定：脑力激荡原因排除 （7）对策分析：决策矩阵法、多数表决法 （8）实施追踪：甘特图 （9）效果确认：柏拉图 、推移图 （10）再发防止：标准化、模式化,二、现场管理的方法,116,3、作业日报的管理 作业日报的作用 作为产品和生产活动有效性的证据 用于沟通和交流 当出现异常或问题时，作为原因追溯的依据 方便各级管理者掌握现场的实际情况 作业日报的常见问题 不愿意填写，觉得浪费时间 填写马虎，不规范 自己不愿意填写让他人代填写 未经培训指导，填写错误多 随便更改已填写好的报表 随便放置，没有起到应有的作用,三、作业日报的管理,117,3、作业日报的管理 作业日报的设计要

56、求 必要的事项完整，栏目尽量精简 项目填写顺序要符合作业习惯 尽量减少文字描述，用数据、符号等填写 设计用纸要根据作业日报内容来定，避免过大过小 作业日报的填写要求 对作业日报的填写进行培训指导 由操作员工填写，不能代替填写 该填写的项目不能漏项 填写前后仔细确认，不能随便更改，更改需有签名 填写人、审核人（批准人）不能空白 正式作业日报不能用铅笔填写,三、作业日报的管理（公司没有的，供改善提高参考，作用有点和领班留言本相似）,118,3、作业日报的管理(续) 作业日报的日常管理 建立作业日报清单和管理台帐 传递和报送及时 定期收集和归档作业日报 规定保存期限，定期整理、清理和销毁 作业日报的

57、利用（数据分析） 定期对作业日报的内容进行汇总和统计分析 利用统计方法分析作业日报 发现存的问题，分析原因 针对原因，制定对策实施改进措施（纠正/预防措施）,三、作业日报的管理,119,IC 每 周 会 议 摘 要,120,四、现场之机、料、法管理,1、设备管理要点分类、点检、保养及不良处理 设备分类 （1）机器设备-如DA、WB、Molding等等 （2）计量器具-用于产品的测量，如万用表、游标卡尺等 （3）工装夹具-用来定位或判定用的辅助器具，多数为自行设计制作。 （4）工具-如螺丝刀、扳手等 （5）样板或样品-作为工作的参考或判定用的物品（测试部门的Correlation Sample

58、校验样品）,121,1、设备管理要点分类、点检、保养及不良处理 设备点检 目的：准确评价设备的参数设定、磨损程度和能用程度等情况 外部点检（政府有关计量机构实施的校准Calibration） 内部点检（根据设备项目不同，按每日、周、月进行点检） 点检程序： 1）制定点检作业指导书（规定点检项目、点检周期、点检工具等） 2）确定点检负责人 3）编制设备点检记录表（Checklist） 4）根据点检项目按周期进行点检，并做好点检记录 5）点检记录报告 5）点检发现异常的分析和处理,四、现场之机、料、法管理,122,1、设备管理要点分类、点检、保养及不良处理 设备点检 举例：设备点检记录表 Checklist,点检后，OK记“”，NO记“”,四、现场之机、料、法管理,123,1、设备管理要点分类、点检、保养及不良处理 设备维护保养 （Maintenance ） 分为三级保养： 一级保养（日常保养）：由设备使用人员负责 保养内容： 1）实时检查 检查制动开关是否正常 检查皮带是否松动 检查安全防护装置是否完整、完好 检查设备容易松动的部件是否稳固 检查设备运行环境是否清洁，有无障碍物,四、现场之机、料、法管理,主要是倒班技术员的工作。,124,设备维护保养（续） 2）润滑保养（五定） 定点：根据润滑图表上指定的部位、润滑点、检查点进行加油、 换油等 定质：确保润滑部