KB运作要领与规则

1、丰田生产方式（TOYOTAproductionsystem),K/B运作前提与推动实务 课程大纲 (部分内容有删减,请谅解),目录:,一、K/B生产方式 1、TPS制造的基本 1-1、推行TPS的目的 1-2、推行TPS的前提 1-3、JIT系统、平准化生产 2、K/B的定义 2-1、K/B运用的前提条件 2-2、K/B的机能 3、K/B运用规则与运行步骤 3-1、K/B运用规则 3-2、使用K/B的8步骤 3-3、K/B生产的6步骤,4、K/B的种类及推动实务 4-1、生产指示K/B的使用 4-2、外协订货K/B 4-3、信号K/B、特急K/B、 临时K/B、连续K/B等的使用 4-4、K/

2、B的纳入周期、拿出、 回收，张数计算与调整 4-5、K/B遗失的原因与对策 二、后引式生产心得体会（漫 画13篇）,为何要推行TPS活动:,录像机,传真机是美国人发明的,镭射唱盘是荷兰人发明的.但谁是今天这些产品的生产,销售,利润的龙头老大呢?那可是日本人. “车到山前必有路,有路必有丰田车”,这是开放的中国第一幅外企广告.它使丰田汽车在华夏大地家喻户晓,人人皆知,亦是在向世人炫耀丰田汽车公司驰骋天下的强劲实力! 他的法宝是什么?-注重生产过程改善的TPS自主研活动的推展:改善,再改善,1.消除企业内的各种浪费,降低成本,以获得更多的利益, 2.TPS的改善,能同时达到品质,成本,交货期,生产

3、空间,在库量的改善,推行TPS的最终目的:,TPS要成功的条件是： 1、TOP的坚强意识 2、要不断地坚持努力，持续推进改善活动,JIT生产的前提条件与3原则,JIT生产基本原则1: 工程的流程化:,计划生产,后引式生产,小批量生产,一个流生产,物:,人:,单工程操作 多工程操作(多能工化),设备:,同型集中排列 加工顺序排列 工程整流化,实现平准化生产的主要障碍在换模时间的冗长,.前提条件一:工程的安定化 前工程的工程如不安定,无法及时在一定时间下供应后工程必要数量,造成后工程必然会等待,将无法保证生产能够持续,所以,为了能够保证后工程能持续生产,必须要准备很多的库存来对应,渐渐的库存将增加

4、. K/B导入的同时,有必要将这些问题明确化,再想办法解决.,JIT生产的前提条件与3原则,安定化生产,前提条件二:平准化生产(生产量与种类的平均化) -制约条件是:换模的能力!,产量,时间,产量(负荷),生产量的差异,生产量的平均化,大批量生产,平准化生产,生产量最少时,生产量最多时,JIT生产的前提条件与3原则,生产平均化、平准化,多循环化：在多循环的生产物品中，生产量最少 的产品以“1”为生产单位。,平准化：平均化生产实施后，將一日中 的內容細分为多各生产循环。,二、平准化,平均化：將各种产品的生产数量平均为 每日同等数量。,一、平均化,三、多循环生产,生产平均化、平准化,用平均节拍可以

5、流动的顺序安排生产： 在同一条生产线上流动的各种车的装配工时可分成大、中、小三组，这些所需工时多的车、所需工时一般的车、所需工时少的车合理搭配进行均衡流水生产： 如按ABCABC的顺序流动的话，在循环为60秒的情况下生产线也不会停止。 用平均节拍不能流动的顺序安排生产：,A=70,B=50,C=60,如所需工时多的产品A成批生产的话，在循环时间为60秒的该线上，作业在循环时间里处理不完，会发生生产线停车情况-为了不发生生产线停车，不得不增加人员以便处理70秒的高峰作业。,JIT生产基本原则2: 依必要数,决定节拍时间(T/T) 标准作业的遵守与运用及改善的着眼点,瓶颈是首要改善的地方,通过表准

6、作业组合票等了解: 设备能力?瓶颈在哪? C/T 与T/T比较 作业范围,步行距离, 标准手持数,C/T(人)的缩短-作业差异低减 M.C/T(设备)的缩短-故障低减,段取时间缩减 品质与生产性向上,着眼点,JIT生产的前提条件与3原则,JIT生产基本原则3: 由后工程向前工程领取 后工程在“必要时”向前工程领取“必要的物”及“必要的量”,而前工程根据被领走之物品的数量,时机及转出之K/B做补充生产.,物料依照贩卖的速度,在流动的过程中改变其形状,更好的手顺,更好的品质,更好的技术,更好的团队!,将时时刻刻变化的制造现场,用自律神经缠绕起来!,领取必要的东西 制造必要的东西,后工程领取,生产管

7、理 品质管理 其他,JIT生产的前提条件与3原则,此规则还伴随着如下规则,1、没有K/B，领取一概 不能进行 2、超过K/B张数的领取 一概不能进行 3、K/B必须附在实物上,看板（Kanban),看板就是为了实现丰田生产方式第一支柱刚好及时的管理道具，也是圆滑地管理各工序生产量的信息系统。把丰田生产方式称为看板方式是错误的 丰田生产方式 看板方式 领取看板或搬运看板这是看板的重要角色之一 。 为使前工程只制造被取用数量而指示生产的，就是工程内看板，看板是具有人的意志，即所谓的情报,看板方式: 是整个丰田生产方式（TPS）中的一个 子系统。,主要K/B的框架图及职责：,看板,生产指示看板 （准

8、备K/B）,领取看板,生产看板,三角看板,工程内领取看板,外协订货看板,（批量生产以外的一般生产用）,批量生产用,“物料看板”或“交货看板”本质上也是“领取看板”。,看板的任务与使用规则:,导入看板的条件,1.流程化生产线. 2.小批量生产. 3.平准化(或平均化)生产. 4.定时搬运 或 定量搬运 5.定时,定量生产. 6.固定储位. 7.定容，定量，定位放置. 8.作业的标准化,看板导入步骤,1.作成部品构成表：看板总表。 2.工程区分。 3.决定看板之种类。 4.决定最终工程(装配工程)之生产循环，生产单位。 5.决定收容箱、收容数。 6.决定储位。 7.决定看板张数。 8.制作看板。

9、9.看板相关道具导入。 10.教育、导入。,K/B和实物的连锁：,铸造工序,零部件加工工序,零部件组装工序,最终装配线,材料供货厂家,领取K/B的流向,生产指示K/B的流向,产品实物的流向,使用K/B的八个步骤：,生产指示K/B的使用方法,作为生产指示K/B的使用方法,只注意订货的时间即可,生产按K/B从集装箱取下的顺序进行,生产指示K/B箱,生产指示K/B,补充,装配线,领取K/B,领取,外协看板（Kanban),二.外协订货K/B的本质是“领取K/B” 从卖方厂（零部件或原材料的供货厂家，也叫协作厂或分包厂）进行领取的时候使用“外协订货K/B”，其表示着向供货厂家要求交付零部件的指示。 外

10、协订货K/B大多采用“条码化”外协订货K/B的流向：,2.1.外协订货零配件推迟供货，考虑起来有以下2个因素： 1、K/B使用不适当： 2、外协供货厂的设备发生故障等情况 针对供货中的非常事态，采用3步体制： 第一步是注意通报。 也是预测将出现2H以内的迟延时，运输商同该厂取得联系，谋求解决问题； 第二步是警报 在产生2H以上的迟延时，该厂以此为中心采取行动； 第三步称为紧急体制 在产生3H以上的迟延时，该厂一边与总厂联系，一边启用总厂附近的“中间仓”或紧急用其他载体急送，保证总厂不发生库存断档,外协看板（Kanban),三.“信号K/B”有两种类型 首先是“三角K/B”，下图的三角K/B对冲

11、压工序NO10来说，如果零件箱取到下数第二箱时，就指示生产500个左前门，也就是说，订货点是两箱或是200个产品。,三角K/B,材料请求K/B,订货点,另一种信号K/B，呈长方形，被称为“材料请求K/B或材料准备K/B、材料K/B”，如上表表示：如两箱左前门一交付装配生产线，冲压工序NO10就必须到25号存放场去领取500张铁板，这时，请求材料的订货点，是尚存3箱左车门的时候。,信号看板（Kanban),处理紧急事态的其他形式看板,一.特急K/B： 在零件发生不足时发行。领取K/B及生产指示K/B，虽然都是为了这种问题而存在，但特急K/B在在出现异常事态的情况下发行，使用后必须马上收回。,接受

12、箱侧面的按钮板,零部件A,装配线,领取K/B,生产指示K/B,指示灯牌,3.红灯点亮,2.按下制造零部件B的生产线的按钮,1.如果存放场零部件B不足的话，特急K/B被放入红色接受箱,零部件B,零部件C,零部件D,4.把零部件B直接带到装配线,机械加工生产线,零部件存放场,处理紧急事态的其他形式看板,二.临时K/B： 在为了处理出现不合格品和设备故障、插入式生产、周末增产等情况，需要某些库存时发行。 这种K/B仍采取领取K/B或生产指示K/B的形式，使用后必须马上收回。 三.接受订货生产K/B 前面讲到的K/B都是反复生产的物品使用，这种“接受订货生产K/B”是为接受订货的生产线而准备的，在每次

13、订货时发行,K/B的纳入周期,外注零件的纳入K/B，运搬是由协力厂商自己来担当时，K/B投出时，这些零件的纳入最少有1回以上的延迟，几回纳入的延迟，这样就称为K/B周期。 1、前提条件： （1）须决定各品番的收容数 （2）纳入次数、纳入时间的决定 *几日几回纳入的决定 *纳入的间隔要一定，K/B的取回和纳入要同时 2、纳入周期的表示方法 零件的纳入回数和K/B带回的张数，在延迟几回纳入的便数所决定的表示之方式，如下： （A）-（B）-（C） 例1：1-1-1表示1日纳入1回，1回之后再纳入 2-1-1表示2日纳入1回，1回之后再纳入 1-2-1表示1日纳入2回，1回之后再纳入 1-4-3表示1

14、日纳入4回，3回之后再纳入,几日纳入,几回纳入,几回之后再纳入,K/B的回转张数计算方法,K/B的回转张数是依照K/B的周期和JIT与其必要最少的在库为前提来计算 = 如某客户交货周期为1-6-2，日需求100个，箱收容数=5个，安全系数=0.2，则K/B的总张数为 = =20X（0.5+0.2）=14张,日必要数,1箱之收容数,1次搬运的天数 A,1+搬运间隔C,1天的搬运次数B,+安全系数,X,X,100,5,6,X 1X,1+2,+0.2,K/B的回转张数计算方法,另一个计算方式 = 如某客户交货周期为1-4-2，日需求1200个，箱收容数=100个，安全在库=200个，则K/B的总张数

15、为 = =1200X0.75+200/100=11张 管理的重点：K/B之发行张数中的安全系数值可经改善来减少,日必要数,1箱之收容数,1次搬运的天数 A,1+搬运间隔C,1天的搬运次数B,+安全在库,X,X,1200,100,4,X 1X,1+2,+200,K/B的张数的调整方法,常带着这样的疑问：今天有几张K/B在回转？ 1、调查的方法： K/B的盘点： （1）零件架内（未使用之箱子附上的K/B） （2）在作业者旁边K/B POST中（子K/B POST） （3）零件投入侧K/B POST中（亲K/B POST） （4）受入区（厂商别投入区） （5）厂商带回之K/B （6）一时置场 以上合

16、计为实际回转之张数,K/B的张数的调整方法,2、生产计划变动时K/B的调整作业： 2.1 K/B的增减生管每月发行调整LIST，使用零件的制造部门来担当调整的工作 2.2 分割调整 K/B的增减考虑以分割来调整 全部做调整时，会发现K/B到前工程，或都不去的情形，所以，K/B之振幅度会变得有的大，有的小的状态发生； 2.3 调整的前置期 生产LEVEL（水准）的变动，K/B的增加、减少，是须配合变动时期（适当时期）做调整 决定TIMING（适时）是依据K/B周期 2.4 调整例子,K/B的运用,为使K/B巧妙与正常运用,在导入前必须对生产工程非做不可的事情或运搬上的规定有: 1.零件置场明确化

17、-2S3D的运用与维持 (1).放置区的设定 (2)放置区的表示 (3)零件架的表示(厂商名,K/B周期,发行张数,最大最小在库) 2.工程内K/B和工程间领取K/B的运用(见K/B运用方式) 3.领取的流程 .定量不定时-到达一定时到前工程领取(主要在内制或照顺序取用的零件) .定时不定量-一定时间,把投入在K/B POST内的K/B,在一定的时间去领取;(主要为外注零件使用) 4.信号K/B的运用,K/B的拿出,1.K/B拿出的前置时间 一箱中第一个物品取用时拿出,又有达到某一定量时拿出 2.影响: K/B忘拿出:无法对前工程发注 前工程无工作 零件无法纳入 欠品发生 K/B提前拿出: 对

18、前工程(或供应商)来讲,超出计划以上的发注 A.前工程的在库一时变成没有 B.临时加班的发生 零件一时很多纳入-无置场可放置 3.管理的重点: 已使用开始的箱里,附有K/B吗? 取下的K/B是否有放在规定以外的地方吗?,K/B的回收,K/B拿入周期须事先决定,以下事项要注意: 1.以决定之时间,必须按决定时间顺序来回收(回收时间,流程要明确表示) 2.回收K/B在决定时间内按厂商别,分别放在所指定的整理箱 3.有些零件也有采用定量不定时的方法(以内制品为主) 收到信号起在规定时间内,去回收K/B互换零件 4.管理的重点 A.超过回收时间在线旁的POST,要投入受入整理箱的K/B是 否有未取出;

19、 B.线旁的在库是否有过多或过少 5.影响: 如要给前工程或供应商的K/B张数很乱,线上之使用张数也会 很乱,会有未纳欠品之事发生,K/B运用规则未遵守的后果,1.领取指示,生产指示的K/B数无平准化 2.没有依据生产指示来领取部品,会有欠品的发 生; 3.欠品发生时,K/B发行张数要增加; 4.K/B张数增加,有关K/B在生产上,运搬上的在 库会增加; 5.在库变多,设备故障,K/B的流程不一样,隐藏的 问题便会发生; 6.改善的对策如没有,生产线的体制就会变弱. 导入半生不熟的K/B,只有害而无利.,K/B遗失的原因及对策,1.随空箱流到厂商 线上作业人员,在取料时没有将K/B取出,空箱回收时有没 注意到,流到厂商那里; *受入时空箱回收时候 确认 记录 收入担当 线上担当 *线上担当对作业者的教育,及改善的进行,受入担当对 空箱回收时忘记拿回之K/B的确认之指导 2.零