TWI现场管理技能训练（训练）.ppt

1、1,学习培训材料 陈峰清,2,主要培训内容,1、精益生产培训 2、TWI(JI工作指导技能训练)培训 3、金牌班组长职业化培训,3,第一天林老师做的精益生产培训，主要是给指明了一个大的方向，引入了精益生产的理念，要突破思维定式，精益生产的核心就是消除浪费，提高效率，感觉这一点对我们非常有用。紧接着刘老师给培训了TWI(JI)培训，与精益生产是非常连贯的，就是教给我们精益生产的一些东西如何“落地”的问题，一天的内容主要围绕“如何指导员工去做”和如何设计“培训材料”，提出了实用的“四步法”，感觉TWI在给职工培训方面非常实用。第三天王老师的培训重点围绕”人“，主要内容是如何与下属打交道。,总体感受

2、,4,TWI(JI)培训,5,TWI是当代制造管理方法的根源,几乎所有制造方法都和TWI相关。 所有听过精益生产，日本管理方法和改善的人都应该知道，TWI就是这些当今工业中众所周知的，当代制造管理理论和方法的根源。“（精益的根源） 丰田各阶层管理者全部要求研修TWI,6,导入TWI技能训练体系 【精益现场管理与现场改善】 构建企业私塾 夯实管理基础 打造王牌队伍 建设和谐社会,7,思考三个问题,1、为什么不如人？ 2、为什么学的东西没有落地？ 3、为什么我们勤劳而不富有？（无用功太多）,8,王,土,工,三,干,9,各就其位 各练其功,清清楚楚 糊里糊涂,战略方向-做什么,清清楚楚 清清楚楚,糊

3、里糊涂 清清楚楚,战术策略-怎么做,技能技巧-做快做好,制 度 文 化,老板：道家-无为而无不为 中层：儒家-中庸和谐 基层：墨家-克勤克俭,10,如何低成本/可持续/有成效/培养人才,网络学院 TWI 自主、自助 现场管理技能 自我管理 训练体系,知识,技能,态 度,知识学习 十年树木 百年树人 持续学习 日积月累 润物细无声,技能训练 工学结合 短平快 训练到位 人人行 立竿见影,利用网络学习平台,在岗训练 OJT,11,全员行动，打造企业和谐号,拖车：要想跑得快，全凭车头带 动车：组合联动,王,12,他山之石师夷之长技以制夷,前言部分： 1、TWI训练体系与精益管理的关系 2、TWI训练

4、体系能解决什么问题 3、TWI美国的形成体系并取得巨大成效 TWI在日本的发扬与光大 4、 TWI在中国 中心部分 1、TWI-JI工作指导（指导的技能） 2、TWI-JR工作关系（待人与解决问题的技能） 3、TWI-JM工作改善（改善与创新的技能） 4、TWI-JS工作安全（安全生产技能）,13,、什么是TWI训练体系,TWI- Training Within Industry for Supervisor,14,精益生产与TWI 的关系,前 言 现场管理培训【TWI】项目在显著地提高生产力和生产质量方面有着悠久的历史，甚至可能是目前开发的最为成功的管理培训项目。 过去40年以来，世界上一些

5、生产效率较高的公司，一直通过TWI来取得改善成就。 值得一提的是，TWI对精益生产方式具有核心 作用。,15,16,TWI是当代制造管理方法的根源,几乎所有制造方法都和TWI相关。 所有听过精益生产，日本管理方法和改善的人都应该知道，TWI就是这些当今工业中众所周知的，当代制造管理理论和方法的根源。“（精益的根源） 丰田各阶层管理者全部要求研修TWI,17,(美)杰弗瑞莱克/大卫梅尔,中国机械工业出版社,美国人揭开丰田成功的秘密,精益与TWI,中国机械工业出版社,中国财经出版社,18,TPS深受TWI影响,19,20,没有TWI训练 TPS很难落地生根,21,为什么丰田的成功难以复制,22,美

6、国学者终于找到了更具挑战的深层原因,23,美国专家的发现与忠告,24,问题,人的问题 物的问题,改善的技能,指导的技能,待人的技能,2、TWI专门针对现场问题而设计,现场主管,TWI训练体系的逻辑架构,知识不足 技能不熟,不愿意 不想做,布局不合理 方法不对头,人的问题,物的问题,指导的技能,待人的技能,改善的技能,现场问题,JI执行力,JR领导力,JM创新力,三模块,三技能,三问题,三能力,管理之本，精益之源,工作指导,工作改善,工作关系,工作安全,JI,JM,JR,JS,TWI训练体系的核心内容,现场主管,现场主管,管理之本，精益之源,定型化标准化,工学一体讲练结合,重视技能边学边做,简单

7、实用追求速效,1,3,2,4,TWI训练体系的四大特色,现场主管,现场主管,尊重人性,科学方法,为国家 做贡献,TWI 理念 功用,训练有素 产业大军,科学训练育成智慧理性的国民,29,3-1 TWI在美国形成体系取得实效,30,就业难,最大的挑战,即使是最好的学校，也不能在短期内，将他们的操作技能，训练到能够满足军工企业的要求。,31,32,TWI培训服务办公室,企业导入TWI训练体系,用全新的TWI方法，训练和使用劳动力，确保每位工人得到培训，能够富有成效地工作，并最大限度地发挥其能力。,33,34,五年颁发TWI证书170多万,35,TWI绩效指标,36,3-2 TWI在日本的发扬光大,

8、37,二战后日本企业培训现状,38,TWI对日本产生持久而深远的影响,39,TWI在美国的复兴,40,4、TWI在中国的推进情况,TWI源于工业，活用各个 领域。 经60-70年，从西方到东方，放之四海而皆准。 管理之本，精益之源。 是现代管理的“马步功” 他山之石 可以攻玉 师夷之长技以制夷,41,中方认证第18号,日产训认证中国第63号,TWIJI（工作指导）训练指导师资格证书,42,中方认证第13号,日产训认证中国第32号,TWIJR（工作关系）训练指导师资格证书,43,中方认证第15号,日产训认证中国第24号,TWIJM （工作改善）训练指导师资格证书,44,师资班学员感言 “学了TW

9、I才明白，以前企业今年学这个，明年学那个，有如御寒加衣，左一件，右一件，衣服已成重负，身体依然觉得寒，原来是只看重外部，而缺失了TWI这一强身健体之内功修炼” “TWI是中国企业的希望工程” “TWI可以改变中国制造业的DNA ” “TWI至少可引起中国技工类院校的教学革命” “TWI-中国企业需要踏踏实实补上这一课”-补课,为什么必须导入TWI训练体系,45,46,陈鸿桥：深圳证券交易所副总经理,曾任深交所创业企业培训中心主任。近十年内实地走访调研了五百多家民营企业、创新型企业,培训了上万名企业高管,组织撰写了上百篇创新型企业案例。 核心观点：回到“泰罗制”，补一百年前的科学管理课,47,厉

10、以宁如是说, 中国与西方发达国家的差距，在于中国既缺乏科学管理的熏陶，又缺乏管理科学的体系。 由于历史发展的特殊性，没有经历西方工业文明的洗礼，没有经理科学管理的磨练，我国不曾形成真正的管理科学。 管理落后是导致发展中国家经济落后的重要原因。在经济条件大致相同的两个国家之中，因管理水平高低造成的生产力差距可达30%以上。 管理技术与科学技术犹如车之两轮、鸟之双翼，只有二者紧密结合，才能对社会生产力形成巨大的推动力。,48,49,一个国家的落后，关键是人才的落后 “钱学森之问” 为什么中国培养不了得诺贝尔奖的大家，很多人可能认为是教育体制上有问题，而关键问题是思维上出了问题。,50,弥补中国教育

11、培训之不足 培训市场怪象一箩筐,培训现状：大师满天飞，证书多如毛，企业无奈被骚扰。 培训对象：重高层（中层）轻基层（现场）。 培训方法：重理论轻实践、重讲授轻操练； 课上热热闹闹，课后腹中空空。 培训形式：过度依赖外部机构与师资工学两层皮， 外行培训内行 ，没有针对性，不可操作。 培训内容：头痛医头，脚痛医脚，跟风，走形式， 不成体系，重形式轻效果，难见实效。 供需矛盾：需路线图， 供-概念术（一堆名词） 概念树（一套一套的说教）。,51,TWI现场管理技能 训练体系 TWI-JI （ Job Instruction ） 工作指导技能训练,52,管理员工的 指挥别人工作的 协调工作的 指导别人

12、工作,现场主管,人,现场主管（一线主管）,在座的：中层、工段长、班组长、 业务骨干、技术精英,现场是企业的生命线，现场主管掌握其生杀之大权,53,现场主管的责任,生产,Q C D,现场的问题,放任不管？ 必须采取措施！,质量,成本,所谓问题意识，就是把问题当问题看待。,54,班组长-现场主管的任务,人,机,料,法,环,管理对象,管理结果 （量化）,55,现场的诸多问题, 员工重复出错多 不遵守作业标准 检验基准不明确 不良,返工品多 设备治具损坏,故障多频繁 不正确使用安全装置 员工涣散,责任感不强 ,生产停顿,质量下降,成本上升,因为有问题，所以才需要管理者。,56,(1)工作 知识,(2)

13、职责 知识,(3) 改善技能,(4)待人 技能,(5)指导 技能,现场主管必备的五个条件,工作知识,指一项工作区别于其他工作的那些信息，如材料、工具、设备、产品、服务、流程、操作方法及相关的技术、技能等知识。,57,思考：你所管理岗位必备的工作知识是什么？ 态度：界定清楚；学习，学习，再学习！,职责知识,每个组织及岗位所特有、有关责任和权限的知识，包括方针政策、规章制度、规则惯例、组织结构、生产计划、劳动合同等工作职责方面的知识。,58,思考：你及部下对于自己应该承担职责是否清楚？ 态度：在其位，谋其政，决胜终端。,59,TWI_JR,与部属建立和维持良好的人际关系使部属乐于追随，并心甘情愿、

14、同心协力地工作，提高整个团队的生产力。掌握此技能，对工作中的人际关系问题，既可防患于未然，又能用科学方法妥善解决。,（3) 待人的技能,思考：你对部属了解多少？ 关系如何？ 记住：水可载舟，亦可覆舟！,60,TWI_JM,将现有工作进行分解，并对每一个细节进行研究、追问（5W1H），通过删除、合并、重组、简化，使工作更加简单、省力、舒适、有序。更好地利用现有的人机料，用最少的时间生产出尽量多的优质产品。,(4) 改善的技能,运用常识和智慧低成本解决问题 持续改善 没有最好 只有更好,61,TWI_JI,现场主管不仅自己要熟练掌握工作知识和操作技能，还要能够将其准确无误地传授给部属，一次教对，一

15、次教会。掌握此技能可缩短新员工、新方法的培训时间，减少其间的工伤、浪费、返工、废品及工具和设备的损坏。降低成本，提高效益。,思考：你是如何指导部属工作的？ 记住：没有教不会的学生，只有不会教的老师,(5) 指导的技能,62,1、不遵守正确的作业方法。 2、工作质量达不到标准。 3、不良品或返修品多。 4、弄坏工具或设备。 5、要花很长时间才能学会工作（业务）。 6、有受伤的人。 7、没有正确使用安全装置。 8、通道或现场整理整顿较差。 9、员工不注意设备的使方法。,工作指导针对的问题清单,10、没有正确地使用辅助 工具或计量器。 11、消耗品、资材的过度 使用。 12、交接班时出现错误。 13

16、、对工作没有计划性。 14、在对外来人员的接待 上较差。 15、缺乏安全卫生管理的 知识。 ,63,a. 晋级、调岗等岗位发生变更 b.工作方法（手段、程序、材料）变更 c.生产/业务计划发生变更 d.打算彻底贯彻安全作业时 e.工作迟缓、频出问题,a.新人：刚开始工作，必须加以培训 b.移植过来的：不仅是知识与技能 还有文化认同，习惯的校正。,老员工,新员工,工作现场经常有需要训练的人,现场主管=部队的指导员=运动场的教练,64,打破恶性循环，开启成功之门,成效不佳的训练,不良和变异的成果,救 火,没有时间进行训练,所谓忙，是因为觉得还有更重要的事要做 只要真心想做的事，一定会找到时间！,6

17、5,现场主管的工作指导方法（示范）,迅速领悟工作的方法,正确的指导方法,安全地,有效地,正确地,仅说给他听,仅做给他看,怎么会呢？已经说得很清楚了呀？,=,（打灯结示范）,66,示范，观察，记录：说了什么? 做了什么? 顺序如何?,4. 最后,2. 其后,3. 再后,1. 首先,说了什么? 做了什么? 顺序如何?,4. 最后 明确要求他打500根 指定不懂时要询问的人 告诉他10分钟左右来看看 告诉他以后有什么不明白的事请提问 告诉他等熟练以后将减少检查指导次数,2. 其后- 第一遍，边清楚地说明边做各主要步骤 第二遍，边做边指出每步中的要点 第三遍，边做边说明了要点的理由 问他还有没有什么问

18、题（回答说没有),3. 再后 第一遍，让他默默做，并纠正错误 第二遍，让他边做边说明主要步骤 第三遍，让他边做边说明步骤和要点 第四遍，边做边说明步骤、要点和理由 观察判断：做的很不错，合格了,1. 首先 询问他工作是不是习惯了，表扬他不错 告诉他今天要学习打灯头结 问他以前是否做过 告诉他这是一项很重要的工作 请他站在我的右后方，看得清,准备,传授“教三”,练习“练四”,跟踪指导,68,小结,据相关资料记载，自该教程诞生的几十年以来，“打灯头结” 很少有人能够听一遍或者看一遍就能够做好的；几乎没有谁经过4阶段指导法（15分钟左右）还学不会的。 足见工作指导法的条理性与有效性密切相关 4阶段法

19、被公认为指导别人快速地学会正确、安全、有效地做好一项工作的方法。 它非常简单，如果运用得当，作用立竿见影。,TWI-JI【工作指导方法】卡片,准备必要的设备、工具和材料等,70,，直至说明要点的理由）,黑体字项目,宋体字细目,向左出头一字要注意的细目,栏外的粗体字需铭记的标语,向左出头一字要注意的细目,71,使对方做好学习的精神 准备，进入正确状态。,指导者指导对方工作,确认动作、步骤、要点 理由这4个重点,安排工作，跟踪指导,72,第1阶段-学习准备 使学习者轻松愉快 告诉他将做何种工作 了解他对这项工作的认识程度 激发他学习这项工作的兴趣 使他进入正确的学习位置,轻松愉快把握现状,解读-工

20、作指导的阶段法,73,将主要步骤一步一步地讲给他听做给他看 明确强调要点 清楚、完整、耐心地指导说明要点的理由 注意不要超出他的理解能力,你还有没有问题 ？,第2阶段-传授工作,你会了吗 ？,74,让他试做纠正错误 让他边做边说出主要步骤 让他边做边说出要点 让他说明要点的理由，并确认他完全掌握,你合格了！,第3阶段尝试练习,你会了吗 ？,75,第阶段尝试练习,学习技能，仅仅靠头脑的记忆、理解是不够的， 知道与会做是两回事。 所以要在说明之后，马上让他尝试练习，通过亲手 操作来领悟和掌握。直到形成肌肉记忆。,纸上得来终觉浅 绝知此事要躬行,76,安排他开始具体工作 指定可以帮助他的人 经常不断

21、地检查 鼓励他提出问题 逐渐减少指导的次数熟练,要养成正确的习惯,第4阶段-检验成效,77,第阶段检验成效,无论前三个阶段做得多好，也只能算作“万里 长征的第一步”，是否已经实现了完美指导， 必须经过现场的真操实练，方见分晓。,78,学员没有掌握，是指导者没教好,关键原则：学员没有学会，责任是指导者没教好。主管有责任保证每个员工都能学会工作。 通常情况：当出问题时，主管很容易也很普遍地把责任归咎于员工-技能低下，用心不够 事实是： 大多数员工每天来上班都有把工作做好的愿望；如果加以适当训练和指导，他们不仅能够胜任目前的工作，而且有能力比目前做得更好。,79,应用工作指导方法的几大好处,、消除/

22、操作不当引起的 设备故障，工具损坏,运用妥当，有立竿见影之功效！,机器又坏了,、消除/没能按照标准作业产生的不良,、消除/现场的安全事故,80,归纳小结,1. 主管的任务:以合理的费用生产优质的产品-QCD 工作现场存在着各种各样的问题； 训练是减少和解决各种问题的有效办法； 为此，指导者需要掌握训练指导工作的方法。,2. 指导工作需要精准而可靠的方法 只说给其听或只做给其看的做法是有局限的； 精准而可靠的指导方法分为4个阶段： 学习准备传授工作尝试练习检验成效,员工没有掌握，是指导者没有教好,81,第一次实习：演练4阶段法,假设场景。 选定要指导的人。 进行指导，最好能够应用4阶段指导法。

23、其他学员对照卡片和指导观察表进行观察与记录，以备评述之用。 学员点评。 讲师总评。,观摩是学习 吃别人的堑 长自己的智,82,第2节 作业分解,83,制作训练预定计划表 对将要指导的工作进行作业分解 事前准备好指导中所必须的 设备，工具和材料 整顿好指导时所需的工作场所,工作指导前的必要准备,84,为何要做作业分解呢？,85,传统师傅带徒弟 容易欠缺的地方,自己对作业轻车熟路， 只按自己的水准和经验来指导,指导前对如何进行指导考虑甚少 必须说明的要点会遗漏含糊 自己认为是理解了，指导时并非如此,作业分解是弥补指导时不规范不完善的克星,大家,会了吧,只会考虑 自己呀！,86,作业分解表范例,主要

24、步骤,要 点,作业名称：,作 业 物:,工具/材料:,成败 安全 易做,安全,87,作业分解表范例说明,主要步骤,要 点,作业名称： 打灯头结,作 业 物: 电线,工具和材料:,(1)将双股电线分开，拉直。,(2)做右边的圆圈。,(3)做左边的圆圈。,(4)将线头穿过右边的圆圈。,(5)拉成结。,留出15公分。,放在主股线的前面。,1、将线头向胸前拉。 2、绕过左边线头的下方。 3、放在主股线的后面。,对齐线头。 向下调整圆圈。 用力拉紧。,做什么？,怎么做？,成败 安全 易做,安全,主要段落 要达到 何种 目的,要达到 目的之 手段 方法,88,作业分解表范例说明,主要步骤,要 点,作业名称

25、： 打灯头结,作 业 物: 电线,工具和材料:,(1)将双股电线分开，拉直。,(2)做右边的圆圈。,(3)做左边的圆圈。,(4)将线头穿过右边的圆圈。,(5)拉成结。,留出15公分。,放在主股线的前面。,1、将线头向胸前拉。 2、绕过左边线头的下方。 3、放在主股线的后面。,对齐线头。 向下调整圆圈。 用力拉紧。,成败 安全 易做,安全,工作进展中的 主要程序,简单常识备忘,难处和需要直觉 窍门之处,10或20左右,89,首个实习学员的作业分解,作业分解表例表,参考桌面文件：作业分解表例表,90,91,标准作业指导书(SOP) + 指导者的作业经验 + 自问整理归纳(作业分解) 指导【标准】和

26、执行作业的【最佳方案】,作业分解的实质,=,92,关于工作分解表的说明,（1）把要传授的工作经过思考整理后 （找到工作最佳执行方案） 有条不紊的记 在脑里 （2）不需将所有细微的步骤、要点都写出来 帮助自己理清 “如何进行工作的操作流程” （3）是自己的备忘录 给不给学员看？,93,关于主要步骤的说明,主要步骤工作推进中合乎逻辑的那个环节。帮助学员快捷完整理解工作。 逐一考虑工作的每步顺序，从中选出对工作进程和效率有影响的主要程序和环节。 主要程序即这一段落你要达到什么目的，即做什么，是指导工作中最基本的东西。 每一步骤所含的工作量要根据工作难易，并考虑学员接受能力及可支配的时间来定。,94,

27、要点是完成主要步骤所要达到目的的手段和方法，即怎么做！知道什么是要点，并能迅速地从主要步骤中找出来，这是作业分解中最重要的一个环节。,与质量及作业成败有着极密切关系的事项 （成败） 若不严格遵守做到位会对操作员做成危害（安全） 使作业容易完成的 “感觉”“诀巧（易做）,关于要点的说明（1）,判断要点的3个条件,95,关于要点的说明（2）要点的作用,要点有多少？10%-20%-难对付、较灵活、花时间需真功夫。 老员工牛什么？知道“怎么做” 的绝招窍门（要点），形成组织优势，短期无法复制，需长时间积累。一眼就能把要点挑出来。 TWI利用工作分解获取老员工的绝招窍门，用4阶段指导法实现复制，前人的经

28、验让后人从一开始就做得像熟练员工一样好！缩短积累经验的时间，减少积累经验过程中的事故与产品缺陷。降低成本，提高效率和利润。,96,关于要点的说明（3）通用要点,有些要点适用于既定工作的所有步骤，如关系到安全方面的 “戴防护眼镜”、“小心切到手”等；关于操作某个工具或自始至终都要注意的地方，如“大开口朝上”、“一直扣住扳机不放”等。 指导时通用要点要作为指导流程各完整的一部分，在工作分解表中写作“第0步骤”或“0通用要点”，放在最上边。,补充资料,97,作业分解的大前提-定义组织需求和目标,公司定位:市场成长空间？处在什么地位（市场领先者、挑战者、追随者、拾遗补缺者）。 确定目标：成为领先者、达

29、到最高的顾客满意度 确认目标与人才之间的关联性：要实现目标需要什么样的人才？需要多少人？ 评估当前现状：找出短板。 建立组织架构：保证持续进行。,98,从宏观界定工作分类与组织架构,区分不同工作的两项要素（1967年查尔斯.培罗） 工作的多样性和可分析性。 工作的多样性：一项工作或一个岗位，任务类型很多，并且需要不同的技能来完成。 工作的可分析性 （1）可解成步骤清晰，易于教授的业务单元，内容和程序能够标准化。 （2）高-显性知识明确的流程步骤 低-专业知识和日积月累的诀窍（know-how),99,四种类型的工作及配套组织架构,任务的多样性,主体有机式组织.,技巧性工作,非例行性工作,技术性

30、工作,例行性工作,1、低度标准化 2、极少层级式架构 3、专业训练加上老 师 指导的大量经验,1、高度标准化 2、高度层级化 3、制度化的专门 工作训练,1、中度至高度标准化 2、中度至高度层级化 3、部门专业训练与老师 指导,工 作 的 可 分 析 程 度,高,高,低,低,1、中度标准化 2、适中的层级架构 3、丰富的工作经验和 层级式的师徒制,机械式组织架构,高度有机式组织架构,主体机械式组织架构,不同类别工作人才培养的要点,101,102,基本技能与特定技巧,分析工作，从中发现一套为数不多但足以涵盖大多数操作的基本技能，将其标准化。 丰田汽车组装流程案例：组装线上的员工看上去都在执行不同

31、的工作，即使在一分钟的作业循环内，每一项工作都包含很多项目，需要员工执行不同的动作。但经分析所有工作后，发现只有8项基本技能是组装线的核心工作：,103,丰田汽车组装线上的8项基本技能,1、在内部表面拴紧螺栓或螺帽（拴紧钢板和锁紧表面） 2、在任何六角表面拴紧螺栓或螺帽 3、拴紧自攻螺丝 4、把该连接的零件结合起来（例如连接线束） 5、插入孔式插头（包括从孔内插入线束） 6、校对机制（如只有符合规格才会变紧的扳手） 7、锁紧交配紧固件（如在防锁刹车系统上拴紧耀斑螺母） 8、记住标注（构建规格表）,如何形成完整的工作能力,基本技能是用以执行核心事项的通用技能，是工作的首要部分，须与其他技能和经验

32、结合起来，才能未完成工作。通常在实际工作之前学习。 附属事项支援核心事项，但不一定得学会它们才能执行核心事项（教练可以执行这些附属事项）。 累积形成的诀窍是在工作过程中学到的，边工作边不断地辨识重要知识，并进行传授。,104,105,基本技能,“上线”学习和 工作指导培训 超车 在岔路口回转 并入车流、 在车流中行驶,“离线”学习和 工作指导培训 检查汽油 加油 车灯 安全带 发动引擎 关闭引擎,“离线”学习和 工作指导培训 操控 加速 刹车 回转 停车 三点回转,核心事项 （实际开车）,累积形成的诀窍,附属事项 （只能应用于核心事项）,“上线”学习和 工作指导培训 各种行车情况 礼仪 设限进

33、入的道路 道路状况,主辅作业的区分,详见桌面文件“护士工作层级表”,106,107,运用四阶段指导法与工作分解表的好处,四阶段指导法的优点 1.学员充分理解容易学会 2.能提高学习兴趣与意愿 3.循序渐进，科学有效 4.一次教对一次教会,工作分解表的优点 1.教学程序清楚、易懂 2.不会遗漏 3.关键点可以说清楚 4.经验传承,108,有效训练的三要素,界定关键知识与技能 转移关键知识与技能 转移后的跟踪落实。 三个要素的整体影响和累积产出率 80%*80%*80%=51% 96%* 96%* 96%=90% 工作指导方法的是现场管理者界定、转移及 后续跟踪指导部下的正确、安全、有效方法,卓有

34、成效训练的三步曲,1,2,3,界定关键知识与技能训练预定表作业分解表,转移关键 知识与技能 4阶段法 第1-学习准备第2-传授知识第3-尝试练习,转移后的 跟踪落实 4阶段法 第4阶段 检验成效 持续应用 守破离,努力还须讲究方法 总结利用前人智慧,80% 80% 80% 51%,96% 96% 96% 90%,110,归 纳,1. 作业分解归根结底是为自己所用的备忘，最好使用简洁 的语言来记述。,2. 作业分解最初着时手比较困难，但经过一段时间熟练后就能迅速而简便地做成。,3. 通过作业分解弄清主要步骤和要点。在第2阶段讲解作业时，就可逐一地、清楚有序地讲解出主要步骤，并将要点突出出来；而在

35、第3段阶段让对方 试做时，也可遵循作业分解的内容，没有疏漏地确认对方是否准确无误地掌握了作业。,111,制作训练预定计划表 对将要进行指导的工作进行作业分解 事前准备好指导中所必须的 工具、设备和材料 整顿好指导时所需的工作场所,工作指导前的必要准备,112,现场主管的模范行为,正确地使用工具和设备 事前准备好要用到的辅料 道具，工具摆放整齐有序到位 工作台保持整洁,不要放过任何一个为部下树立榜样的机会,真了不起,113,请休息10分钟,114,训练预订表,第3节课,115,制作训练预定计划表 对将要进行指导的工作进行作业分解 事前准备好指导中所必须的 工具、设备和材料 整顿好指导时所需的工作

36、场所,工作指导前的必要准备,116,训练预定表的功用,训练预定表的目的是有计划地对员工进行训练,训练谁？ 训练何种工作？ 何时完成训练？,嗯？,人与事了然于胸，找出短板，开发潜能，培养多面手,117,训练部属 成就自己,拟定员工培养计划必须考虑的三个核心要素： 1、务必使员工执行工作所需要的工作技能（基本技能） 2、规划培养相关工作技能（多面手、多能工）。 3、了解每位员工的未来需要、兴趣与期望，从他们 的成长与长期发展进行培养。（长远发展规划）,训练预定表的举例,把握现状,训练计划,训练必要点,王 强 第2电装组 12/4/9,组装零件,配 线,组 装,拧 紧,调 整,打灯头结,张先生,李先

37、生,王 先生,刘先生,赵先生,郭先生,马先生,6月15日 退休,拧紧不稳定,4月下旬有大订单 需加1人,5/15,4/15,4/20,D1,D2,D3,作业分解,119,120,121,归 纳,员工的训练需要有计划地进行才能取得成功。 而不能 采取顺其自然的做法。,训练预定表是帮助我们有意识、有计划、持续性地培养下级和后辈的计划书。,训练预定表中要弄清：应该对谁进行什么作业的训练?训练到什么时候为止? 并且要结合人事调动、生产变化和个人的作业状态等，有效运用作业分解，制定切实可行的训练计划。,122,请休息10分钟,123,学员实习,每组选出一个实习指导员； 讲师检查工作分解表； 从另一组选择

38、实习学员； 假定工作场景； 依据4阶段法进行指导 其他学员记录、点评 讲师总评。,124,三种特殊作业的指导方法,第4节课,125,1. 冗长的作业（无法一次性指导完毕的作业） 结合被指导者的能力，分段进行指导；,2. 嘈杂工作场所的作业 使用挂图照片模型,或写（画）给其看； 尽量减少每次指导的份量，反复进行指导； 区分内容，选择安静的环境进行指导。,三种特殊作业的指导方法,因地制宜,欲速不达,3. 需要直觉和窍门的作业 直觉：让其试作，体验感觉；多次进行检查。 窍门：对动作进行细密分析；尽量理出头绪。,126,长工作的指导方法,1.指导顺序：简单次难最难 2.已学会者由学习者做，直接导入工作

39、现场，未教的项目（困难的）由指导者做。 3.逐项指导学习者，直到全部学会。 4.图示：,工作顺序,指导顺序,127,嘈杂环境的指导原则,利用图片、影片、幻灯片、分解表等，在安静的场所解说步骤、要点及理由 请他到现场，示范给他看 请他到安静场所说出步骤、要点及理由，教导者给予修正指导 请他到现场亲自操作（记录不良动作或录像） 回到安静场所，再给予指导修正（反复指导，直到正确）,128,感觉的指导,指导者示范一次，做一个标准品 让学习者亲自去体验这种感觉 请他做一次（检查及纠正） 请他再做一次（反复练习，直到合乎要求） 给予鼓励，并告知以后依此标准执行工作,129,检验工作的指导,指导如何检视（这

40、是检验工作的本身） 指导留意什么（这是关于瑕疵的知识） 指导如何判断（这是判断瑕疵是否在可接受范围内的能力） 指导如何出报告,生产,问 题,不遵守作业规程和标准工作质量达不到规定的标准上班迟到不良品或返修品过多弄坏工具或设备要花很长时间才能学会工作 有受伤的人 没有 正确使用安全装置 过道或现场的整理整顿较差 对工作不感兴趣 对工作没有计划性 缺乏安全卫生管理常识 消耗品或资材的过度使用 对外来人员接待较差,工作指导法,学员没有掌握，是因为指导者没有教好,质量,成本,现场主管必备的5个条件,1、工作知识 2、职责知识 3、改善技能 4、待人技能 5、指导技能,正确地安全地有效地 能够让人迅速

41、领悟工作的方法,只是说给其听,只是做给其看,4阶段指导法,131,作业分解表,有意识、有计划地、持续性地对部下进行指导，以使他们能够掌握正确、安全、有效且能迅速领悟工作的方法。,训 练 预 定 表,好的做法借鉴,132,133,施耐德包装设备公司,高层管理者的信念：将TWI培训作为实现标准化工作的一个重要前提：遇到问题，就做一张作业分解表，用阶段法来解决它。 培训到知识管理：投资建设一个基于网络的数据库，用来存放所有工作分解表。 TWI培训深深扎根于生产车间中。TWI由单纯的培训手段成为知识管理系统的一部分。 把所有工作分解表编辑成菜单，通过检索系统查询可得到相关的支持文件及工作分解表。,13

42、4,TWIJI给施耐德带来的好处,1、新员工培训实现了标准化、系统化。 每一项工作只有一个工作分解手册，对于一项具体工作培训，学员学习同样的主要步骤、要点及要点的理由，并按其进行操作。 2、多能工的培养更方便：工作分解手册成为员工学习新技能的参考文件，由于工作分解手册能够在网上搜寻到，对照它可使每一项工作总能正确有效地完成。鼠标一点，新老员工都更新每项工作在他们头脑中的原有记忆。 3、主管可以修改工作分解手册，快速应用工作改 善，使一项工作更有效地展开。,135,JI工作指导给施耐德带来的好处,3、充分利用现代科技和网络优势，综合利用相关的 数码图片和录像，使训练更有效。 A、用图片说明材料和工具，用“数码样品展示板” 来验证工作质量； B、用图片或录像全方位来说明语言无法表述清楚 的流程或技术的要点部分； C、标准化训练图片让学习者对产品和流程有一个整 体概念； D、当员工将所学应用到实践中时，网络上的图片视 频可让他们随时温习回顾当初培训过