第8章 远见型领导.ppt

1、第8章 远见型领导,目 录,学习目标 8.1 远见型领导的概念和特征 8.2 远见力的形成 8.3 远见型领导的艺术与方法 本章小结,学习目标,理解远见型领导的概念 了解怎样有效培养洞察力 了解如何才能树立全局观 了解远见作为新的意识焦点如何发挥作用 掌握远见型领导的领导艺术与方法,8.1 远见型领导的概念和特征,8.1.1远见型领导的含义 远见型领导需要整合出一个组织的共同愿景，并且清楚地指示方向，帮助组织成员向着共同的希望或梦想前进，并且允许组织成员自由发挥、大胆创新、勇于尝试，去冒适当的风险。,8.1 远见型领导的概念和特征,8.1.2远见型领导的特征 人们认可的远见型领导才能的特点包括

2、： 值得信赖、公正和诚实 有魅力、有灵感、鼓舞人心 积极、主动、有信心 生机勃勃、具有团队合作精神、以美德为导向 果断聪明、是一个双赢的问题解决者、深谋远虑,8.1 远见型领导的概念和特征,作为远见型领导才能的一部分，没有得到认可的特点如下： 一个孤独者 不合作 无情 不坦白 易怒 独断专行,8.1 远见型领导的概念和特征,8.1.3远见的作用 1.远见可以团结人 组织越是壮大，企业中不同年龄、不同种族、不同宗教信仰、不同思维方式的人就越多。 组织的远见，即组织的终极目标，是这些人每天走到一起来的唯一原因。,8.1 远见型领导的概念和特征,2.远见可以激励人 在组织中一种清晰的远见更能吸引和留

3、住人才，尤其是在大型的组织之中，一个清晰的远见、一个明确的目标，可以成为不断促进和激励人的因素。 3.远见可以增强竞争力 如果在竞争对手没有一个持久的、清晰的定位，对行业发展动向缺乏深度把握，就可以充分利用对手的这个弱点，明确自身组织的发展思路。,8.1 远见型领导的概念和特征,4.远见可以促成共同体的建立 一个强大的远见同样可以激励组织的广告代理、审计师、法律顾问，甚至是相关客户。 这种工具可以激励与组织有关的每一个人，使组织长久生存，可以把与组织有关的每一个人联合起来。 一个伟大的远见会把知道组织的人变成组织的拥护者。,8.2 远见力的形成,8.2.1培养洞察力 1.提出正确的问题 洞察力

4、是构成领导者头脑的第一要素。 管理学家希克曼与西尔瓦在创造卓越一书中，曾提出六种比战略规划更为重要的基本管理技能 创造性的洞察力 敏感 想象力 应变力 集中能力 意志力,8.2 远见力的形成,具有洞察力的领导者，就具有对环境的适应能力；缺乏洞察力的领导者必然会浪费大量的组织资源（包括机会） 提出正确的问题是领导者打开成功战略之门的钥匙。当领导者能对环境的威胁与机会提出正确的问题时，就能够形成正确的竞争战略。 提出问题有助于领导者发掘机会，而敏锐的洞察力本身又有助于领导者增加所提问题的深度。,8.2 远见力的形成,2.依靠直觉 洞察力是领导者采取有效行动的本源。 在竞争的过程中，洞察力更多的是依

5、赖直觉，凭借想象和假设推断，也就是说，洞察力更多的是带有主观色彩而不是也不可能完全依赖客观信息。,8.2 远见力的形成,直觉是指领导者通过亲身的感受、直观的体验而闪现出的智慧之光，它使领导者对事物或问题的本质有一种假设性的觉察和敏感。 带有梦幻色彩的直觉能力能为领导者正确地提出问题、建立重要的假设提供灵感。直觉是领导者培养洞察力的必要条件和基础。 领导者要想锻炼自己的直觉，必须注意不断积累信息、知识和经验。领导者积累信息的过程就是不断熏陶自己的直觉能力、培养洞察力的过程。,8.2 远见力的形成,3.积极主动 积极主动是具有洞察力的领导者的外在表现。 采取积极主动意味着担负责任，在承担风险的过程

6、中，领导者可以运用自己的洞察力发掘机会，风险越大，机会越大。 采取积极主动意味着抓住机遇。 积极主动意味着领导者集中精力做一些看起来不重要，但可以从中获益的事情。 积极主动就是追寻真正令人兴奋的观念、新思维。,8.2 远见力的形成,4.善于联想 温斯顿丘吉尔曾说过：“越了解历史，就越能预见未来。” 丘吉尔的过人之处在于他的联想力。他洞知过去，这使他更能够考虑将来和过去。 丘吉尔作为一位军事战略家，深知自己在历史的关键时刻应该去做什么，不去做什么。这种联想力和洞察力正是出色的领导者所必需的。,8.2 远见力的形成,8.2.2树立全局观 1.高瞻远瞩 出色的领导能力要求有一个伟大的远见，这种远见既

7、能激励领导者，又能使他以此去鼓舞组织成员。 他必须高瞻远瞩有一个明确的战略，有一个远大的目标和坚定的信念。 他必须胸怀全局看到这项决定与其他决定之间的相互关系。 他必须走在前头，但又不要走得太远，以至于失去自己的追随者。,8.2 远见力的形成,2.把握整体 把握整体需要做四个方面的工作： 首先，领导者必须要有一个对所有可能性做统筹规划的设想。作为领导者，他必须清楚组织想要实现什么样的目标，时刻想着这种整体规划。 其次，领导者一定要把组织的这种远景规划传达给所有相关人员，并且要激励大家，促使大家对这个目标承担起相关责任。,8.2 远见力的形成,再次，领导者要让组织中所有的成员都能够了解到其他不同

8、意见，并把那些意见综合起来，形成一个代表集体意志的完整方案，让它发挥更大的作用。 最后，领导者一定要创建一个可以使远景规划转化为现实的环境，在这种环境下，组织成员的共同努力，可以使组织目标得以实现。,8.2 远见力的形成,3.关注重点 为了有效地把握整体、预测未来，他应该关注重点，把自己的注意力集中在“核心”或“思考的中心点”上。,8.2 远见力的形成,8.2.3注重结果 1.提出你的期望 领导者站在被领导者前面描绘出一幅未来的蓝图后，必须非常清楚自己对下属的期望，并把这种期望有效地传递给他们。 当领导者刚刚描绘发展规划的时候是指明期望的最佳时机。 领导者在瞻望未来时最重要的期望就是要让下属知

9、道他在工作中应该完成什么。,8.2 远见力的形成,2.将工作重点指向结果 领导者需要最大限度地发挥自己的作用，让组织所有成员都明白任何工作最终都要指向结果，以结果来衡量这一目标成功与否。 在注重结果的过程中，领导者必须分清什么是自己可以单独做的事情，什么是自己可以让别人做的事情。领导者的职责之一就是调动组织上下所有人的聪明才智。,8.3 远见型领导的艺术与方法,8.3.1远见与禅宗头脑 “远见”是看到并非摆在眼前的东西的能力，而是看到别人未看见的重大意义的能力，是看到机会的能力。 远见也指看到将来的能力。 优秀领导者们具有禅宗领袖所描述的“创始人的头脑”，这是与机会相通的头脑。,8.3 远见型

10、领导的艺术与方法,优秀的领导者的意识倾向于分辨更深层次的秩序和机会，而其他人从那里只观察到混乱或认识不到新的选择事例。 见识方面的坐井观天、因循守旧、优柔寡断、模棱两可，往往会导致领导坐失良机。,8.3 远见型领导的艺术与方法,8.3.2远见，新的意识焦点 1.广角镜和远程透镜 远见是领导者的认识所独有的广角镜和远程透镜。远见使领导者看到未来，领悟大量的机会。,8.3 远见型领导的艺术与方法,其一，正确识别各类人才和周围的环境。 这是领导行为顺利开展的重要外在因素。 对人才环境的正确识别主要应考虑以下因素： （1）上级领导在事业上对自己是否同情、理解、支持、帮助； （2）下属智能素质是否足以完

11、成自己交办的一切任务； （3）自己在领导班子里是否处于最佳位置； （4）从整体上看，自己所处的人才环境是否有助于获得事业上的成功。 其二，善意选择薄弱环节为突破口。 其三，认清形势，顺应时代潮流。,8.3 远见型领导的艺术与方法,2.广角镜和可变焦距镜 理想的领导者们要把远见与有意识的观察结合起来认识事物。他们使用远距广角镜识别展现在他们的组织结构面前的路，然后移步向前，受尽日夜颠簸之苦，历经迷途之错综困惑，沿着这条路开拓前进。,8.3 远见型领导的艺术与方法,8.3.3标出范围，有意识地观察 有远见地标出范围，将展示一个极为广阔的不可预知的未来前景。领导者们首先要作为认识者引导自己的意识来图解路线，然后确定或重新确定如何到达他们想要到达的地方，最后把注意力完全集中在这个被标出的范围内。 有意识地观察是注意力提升到一种领导能力的具体表现。 领导者们依据有意识的观察来标出范围，明确更接近的、更局部的机会和问题。,本章小结,远见型领导需要整合出一个组织的共同愿景，清楚地指示方向，帮助组织成员向着共同的希望或梦想前进，并且允许组织成员们自由发挥、大胆创新、勇于尝试，并且可以去冒适当的风险。远见型领导有其自身的一些显著特征，同时这种远见在领导者的行为中有着极其深远的意义。,本章小结,领导的远见力离不开自身洞察力的培养，但领导者仅仅做到这一点还不够。因为领导者是一个组织或团体的带头人