企业战略管理的制定方法.ppt

1、,1.如何理解企业战略管理,企业战略的性质与内容 企业战略的分类与层次结构 企业战略的作用与战略管理的必要性 企业战略管理的内容和重点,1.1企业战略与战略的管理,1.1.1企业战略的性质和内容,在企业适应与利用环境获得发展的过程中,通常会面临着一系列存在逻辑和结构关系的选择与决策,其中有一些是战略性的决策: 非常规决策关键性决策长期性决策整体性决策 这些决策通常包括:经营目的与目标的选择;行业市场的选择;经营方式或者商业模式的选择;产品与市场定位的选择;资源获取配置分配方式与重点的选择; 战略的表现形式通常包括：战略意图宗旨目标方式定位路径计划行动方案程序预算等等.,战略的目的:股东财富最大

2、化 每股收益最大化 控制经营与财务风险 保证长期和稳定的现金流 战略的依据:竞争优势的建立与发挥 消除劣势 建立优势 发挥优势,1.1.2企业战略的目的和依据,企业是一个存在层次和结构关系的组织系统;企业行动也存在着顺序逻辑层次之间的关系.因此战略相应地也是一个存在层次和结构关系的计划系统; 企业战略的类型被划分成为公司级战略竞争级战略职能级战略三个层次:每个层次战略的目标内容存在差异;各个层次之间存在着内容逻辑上的相互联系;,1.1.3企业战略的分类与层次结构,无论有无文字性战略,具有明确战略和能够保证战略得到有效实施的企业可以全面提高管理的有效性和效率. 长期实践形成的经验使管理者知道应该

3、需要采用特殊的形式去强调这些决策的重要性;投入更大的精力时间去进行战略性决策;需要特殊的制度安排和方法去保证战略决策和实施的有效性与效率;,1.1.4战略的作用与战略管理必要性,对战略制定活动进行管理: 主体方式内容方法时间 对战略实施活动进行管理 计划措施项目程序预算进度风险 对战略行动进行评价与控制 偏差情况动态反馈应急计划,1.1.5企业战略管理,1.2 竞争环境的动态化,根据国外企业战略管理理论的发展与我们对我国企业所进行的案例与咨询研究，我们提出：我国企业现在和未来的经营环境或者竞争环境出现了一种根本性的变化趋势,即竞争环境动态化的趋势。,1.2.1 动态竞争Dynamic Comp

4、etition,技术进步因素,全球化因素,经济转型因素,竞争优势可 保持性下降,技术进步,技术进步促进了世界共同市场的形成 技术进步加快了技术扩散和知识传播 技术进步推动社会进入了信息时代 技术进步提高知识资源的重要性。,全球化,全球经济-导致了商品、服务、人员、技术和观念超 越地理界限更加容易。 全球市场-是在经济全球化条件下出现的供需双方在全球范围内进行的一种现象。 全球企业-是在经济全球化与市场全球化条件下出现的一种新的企业。 全球竞争-是指全球企业之间以及全球企业与本土企业之间所发生的竞争。,经济转型,在从计划经济向市场经济转变的过程中,我国企业除了面临上述两个方面的变化以外,还面临着

5、所特有的经济转型因素的影响,包括: 经济制度的改革与完善 市场结构的改革与完善 企业性质与行为的变化,1.2.2 竞争动力学Competitive Dynamics,核心专长/竞争力,先动/暂时优势,可保持/长期优势,核心专长/竞争力,作为企业战略能力的核心 能力，它必须是：,有价值的,模仿成本高,难于替代,稀缺性,先动/暂时优势,独占的优势 先入为主的优势 建立规则的优势 树立模仿/跟进障碍的优势,可保持/长期优势,社会实践的复杂性,当企业的能力是复杂的社会现象的结果时，如通过企业或经理之间的人际关系，信任和友谊，或企业与供应商或客户的特殊关系时，这样的核心能力也很难被模仿。,模糊性,竞争对

6、手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。,在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。这种能力的建立要求重复当时的历史条件，因此很难模仿。,特殊的历史条件,1.2.3竞争互动Competitive Interaction,快速互动,多点互动,导致相互制约 导致相互模仿 导致相互学习 导致创新/变革,竞争优势可 保持性下降,时间 (年),10,攻击,开拓市场,遭遇反击,从可持续 竞争优势 所得的 回报收益,低动态行业中竞争优势最终被侵蚀,1,2,3,4,持续先动与创新,不等对手学习或者反击就连续数次先动,拉开与竞争对手的差距,抓住开拓机遇,大胆开拓新的竞争领域创造新

7、的优势并降低竞争对手的原有优势,致力于创造短暂优势,利用对客户，技术和未来的超常知识为顾客更好地服务， 并授权职工自主经营,敢于毁掉现有地位,通过速度和产品规格改变竞争规则， 确定为客户服务 的新机遇,高动态行业中部分企业的战略思维,10,5,15,企业通过不断开拓新优势,攻击,开拓市场,遭遇反击,时间 (年),从可持续 竞争优势 所得的 回报收益,通过获取短暂优势建立持久优势,1.3.战略概念的变化,外部环境的可预测性下降 战略决策的时间越来越短 战略的针对性和对抗性上升 应变创新速度成为战略实施过程中关注的重点,1.3.1战略制定:点决策与过程决策的统一,战略作为一种点决策 强调战略制定与

8、实施的区别 强调战略的科学性与严肃性 强调点决策的具体性和全面性,战略作为一种过程决策 强调战略制定与实施的同时性 强调战略的应变性、创新性与速度 强调点决策的宏观性和指导性,1.3.2 战略方法:理性与非理性的统一,理性主义的方法 个体决策 信息与时间充分 按照程序化的方式 不受行为模式的影响 采用理性方法,非理性主义的方法 群体决策 信息与时间不充分 难以按照程序化方式 受行为模式的影响 受价值观和决策方式影响,1.3.3 战略性质:计划与手法的统一,战略:一种计划 针对性不强 目的是实施 必须兑现承诺,策略:一种手法 针对性强 目的是赢得与对手的互动 可以不兑现承诺,1.3.4. 战略目

9、标:定量与定性的统一,定量目标 重视目标 重视长期目标 重视目标的定量化 重视最终结果,定性目标 重视战略/创新 重视愿景与定位 重视定性目标 重视获得结果的手段,1.3.5 河床模式的特点,战略制定既是一个”点决策”,也是过程决策; 企业实际的战略行为应该包括两种:一是事前计划的行为,二是事中应急性的行为。因为速度创新搏弈的重要性提高了; 在”点”上战略决策将主要依靠对资源能力与核心专长和外部环境变化趋势的理性的分析，决定意图、宗旨； 在”过程”中的战略决策则难以排除非理性因素的影响,例如企业文化、高层管理者价值观和集体决策中的非理性因素的影响，主要是产品或者市场决策;,企业在”点”上的决策

10、相对比较宏观，必须给”过程”中的决策提供合适的空间和恰当的指导,表现出广泛和长期的指导性感召力约束性. 企业在“过程”中的决策相对比较具体，管理者需要根据内外部环境的变化和竞争对手互动的策略在战略上表现出应变速度创新; 战略管理的“艺术”取决于管理者对“战略意图与宗旨”的理解；取决于战略领导的选择；取决于公司的治理结构和制度；取决公司文化； 至此，战略管理三个阶段的划分在时间和因果关系上的意义已经被改变了。,1.4 战略思维模式的转变,行业/市场的边界的可保持性下降 竞争优势的可保持性下降 建立竞争优势越来越难 模仿学习蚕食了大多数竞争优势,1.4.1 什么决定企业的战略行为?,行业/市场为基

11、础的战略管理 资源/优势为基础的战略管理 制度为基础的战略管理,1.4.2 什么是竞争优势/利润的来源?,特殊的行业与市场的结构与潜力 企业内部的资源与能力 企业外部的联盟与网络,1.4.3 如何保持持续优势和高赢利?,基于有效性与效率的定位策略; 基于技能与时间的创新战略 基于实力与联盟的垄断战略 基于取舍和专注的独特性战略,1.5 战略实施体系的变革,竞争环境动态化导致企业战略管理者在实 施竞争战略上面临着若干新的问题: 战略实施过程也是战略决策过程 战略实施需要严格,也需要创新和速度,1.5.1 实施的计划体系,战略领导者应该将总体战略细化/具体 化,从而使战略实施的责任时间方法资金 得

12、到落实: 中间计划 行动方案 工作程序 各种预算,1.5.2 管理支持系统,企业战略管理者需要根据战略的要求,调整企业内部的职能策略与管理方法,从而支持战略实施的有效性和效率: 营销策略与管理方法 生产策略与管理方法 财务策略与管理方法 人力资源策略与管理方法 采购策略与管理方法,1.5.3.战略决策保证系统,企业战略管理者需要建立战略决策保证系统,以便保证企业在战略制定,尤其是战略实施过程中具有高度的快速应变快速创新的能力: 公司治理结构与机制 组织结构与控制方式 战略领导的选择 企业文化的建立与创新,1.5.4 创新的企业战略管理体系,战略态势分析,基本战略选择,战略执行与控制,保证战略行

13、为恰当成为战略实施重点,战略从点决策变成了过程决策,三个阶段的划分已经越来越模糊 战略态势分析影响整个战略管理过程 评价与控制需要同时比较预期与环境和结果的关系 战略执行与控制还表现在对过程决策有效性、创新性与速度的保证,2.战略制定的环境分析,2.1、战略与环境的关系,可对企业产生影响的因素就是企业的环境因素，包括内部因素和外部因素； 企业战略是企业与环境互动中的根本性承诺、决策和行动； 企业对环境的互动包括适应和影响两个方面，但是需要因势利导； 企业环境的变化会对企业战略的选择产生根本性的影响； 竞争优势的形成是基于特定的环境因素的。,战略环境分析的目的： 主要分析两大环境，外部环境和内部

14、环境。 外部环境主要分析企业的机会和威胁是什么？主要回答企业可以做什么？ 内部环境主要分析企业的优势和劣势是什么？主要回答企业能做什么？,竞争环境,产业环境,全球,技术,社会文化,经济环境,人口分布,2.2外部环境分析的因素,政治与 法律,行业内部的 竞争强度,新进入者 的威胁,顾客讨价还价的权力,供应商讨价还价的权力,替代产品的威胁,行业竞争结构分析的模型,经济规模之外的成本劣势,供应商的产品没有替代产品,供应商的产品有差异,*,供应行业由少数几个企业主宰,*,*,顾客对供应商不重要,*,供应商的产品对客户是非常重要的投入,*,供应商变得具有权力如果：,*,供应商的产品具有转移成本特性,*,

15、供应商有可能进行向下游垂直一体化,供应商讨价的能力,顾客变得有权力如果：,*,顾客购买相对供应商来说是大宗交易,*,产品本身没有差异,*,顾客没有什么转移成本,*,顾客行业的利润率很低,*,顾客可以进行向上游的垂直一体化,*,产品的质量不太重要,*,顾客掌握全部信息,顾客讨价还价的能力,竞争激化如果企业压力太大或寻找新机会,强烈竞争对手一般情况:,割喉竞争 在下列情况下最易发生:,*,各个竞争对手实力相当 工业增长放缓 固定成本很高 储存成本很高 产品之间差异很小或没有转移成本 每一增长要求很高能力 竞争对手分布分散 很高的战略赌注 退出障碍过高,*,*,*,*,*,*,*,*,现有竞争对手强

16、度,过高的退出障碍 由经济，战略和情感因素导致企业停留在某一工业，即便该行业将来的利润已经有问题。,*,资产过于专一特殊 固定的退出成本 (如劳动合约) 在战略上相互关联 情感障碍 政府和社会的约束,*,*,*,*,现有竞争对手强度,竞争对手分析,在工业分析之后，必须对竞争对手企业进行有效的分析,将来的目标,我们的目标怎样与竞争对手的相比？,将来的重点在那里?,用什么样的态度对待 风险?,竞争对手分析,趋使竞争对手的动力是什么?,竞争对手分析,竞争对手正在做什么?,竞争对手能做什么?,Future Objectives,How do our goals compare to our compe

17、titors?goals?,Where will emphasis be placed in the future?,What is the attitude toward risk?,现在的战略,我们现在怎样竞争?,当前的战略是否支持竞争结构的变化?,竞争对手分析,竞争对手对自身和工业的信仰是什么?,我们是否假设将来是动荡的?,我们是否假设竞争条件是稳定的?,我们的竞争对手对他们自己和工业的假设是什么?,假设,竞争对手的能力是什么?,我们的竞争对手的优势和劣势是什么?,我们的能力与竞争对手相比是怎样的状况?,能力,竞争对手分析,资源,我们的竞争对手将来会做什么?,我们在哪些方面有竞争优势?,

18、资源将会怎样改变我们与竞争的关系?,竞争对手分析,1、进入的障碍（原液厂利润率那么高，为什么美国的进入者不多？） 先入优势 先入为主的优势在什么地方？ 品牌：两大公司的长期和巨大投入，使两个品牌=美国文化； 货架、售货机有限 特许经营制度（考虑到罐装商的投资大） 广告的规模效益 研究开发的规模效益：新产品、包装的推介,案例:行业的五种力量分析,（一）、原液制造,2、替代产品 替代产品很多，而且是不需要钱或者很少钱； 为什么没有受到替代产品的实际影响？ 替代产品不一定方便 在许多场合，软饮料是搭卖的 生活方式的选择 习惯或者“上瘾”（有一部分人平均一天喝八罐）在许多国家，喝可乐成为身份的象征；,

19、3、供应商（供应商有权力大吗？有的话是谁？） 可乐里边包括了什么？ 不是糖，因为糖是罐装商加入的； 不是水，因为水是罐装商加入的； Its a secret. How much do you think the ingredients cost? Not much!,4、购买者 （1）罐装商权力非常小 转移成本高； 有特许经营权的限制； 原液只是灌装企业成本的35%，而且原液厂帮助他们基地采购成本； 行业集中度差距太大； （2）最终消费者 分散； 价格敏感，但是也是品牌忠诚度高； 没有转移成本，但是其他替代产品总是没有在旁边； 上瘾，可口可乐大约10%的消费者消费了50%的产品；,5、行业内部

20、竞争 Who have won the cola wars? Who have lost? Why? What have been the weapons of the war?,基本上只有两个竞争者（因为两个公司占了70%的市场占有率）； 两个品牌在感受上的差异很大； 战争的手段是什么？战争只是一个相对概念： 原液的价格从来没有作为手段； 竞争主要集中于货架、广告、下游产品；,为什么原液价格没有成为竞争的主要手段？ （1）为什么可乐战没有失去控制？ 竞争主要是为了获得短期优势； 两个公司很快在各个方面互相模仿； 没有失去控制的关键是“对等模仿，适度反应”； （2）谁赢了这场战争？ 两个都赢了

21、：增加了市场分额；扩大了基本需要； （3）谁输了这场战争？ 小品牌和小公司 八十年代和九十年代 两个公司调整了产品； 降低了罐装商经营其他品牌产品的权力； 两个公司填满了货架，赶走了小品牌；,为什么软饮料行业的利润率这么高？ 有限制的竞争； 高进入障碍； 锁定的购买者； 秘密的配方； 广告和广泛分布和高方便的渠道限制了替代产品,结论,This is a great business, but mainly created by great strategies,结论,有价值,稀缺性,模仿成本高,无法替代,*,*,*,*,资源外部化,*,通过核心能力 取得竞争优势,2.3内部环境分析的关键是发掘

22、企业核心能力,高于平均 回报,无,无,无,无,有,无,无,有/无,有,无,有/无,有,有,有,有,有,可持续的竞争优势,高于或等于 平均回报,暂时竞争 优势,竞争均势,平均回报,可持续竞争优势标准组合的结果,价值性,稀缺性,模仿成本,无替代性,竞争结果,对效益的 含义,无竞争优势,低于平均水准回报,支持 活动,基本 活动,价值链分析,利润,利润,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购管理,服务,市场营销 对目标市场的描述过于简单:广泛与狭窄,从而导致人们忽视了顾客需求和经营方式的多样性; 由于对目标市场的描述过于简单,导致企业的竞争战略选择只有两种:高差异与低成本,忽视了两种优势可以产生多

23、种不同的组合. 容易在客观上导致全行业的企业全部采用两个通用战略去建立两种优势争夺两个位置,从而陷入同质化竞争.,高 成本优势 低,高 差异优势 低,死亡谷,伊甸园,优势竞争地带,成本竞争地带,在无差异市场上,能够进入伊甸园的企业很少,有效性与效率,高差异与低成本战略,技术与时间,暂时独占,阻止模仿战略,创新战略,寡头垄断,相互勾结战略,在无差异市场上,竞争优势很难保持,3.2.2现代的竞争思维,为发现、满足和保持独特性目标市场/产品/经营方式而竞争,目的是选择不同的市场价值诉求经营方式,并且建立独特的竞争优势,就像各个运动员选择了不同的道路.,独特的顾客诉求 独特的价值链设计 独特的管理活动

24、的设计 清晰的取舍 连续性与创新的统一,高 成本优势 低,高 差异优势 低,死亡谷,伊甸园,优势竞争地带,成本竞争地带,有多少独特目标市场,就会有多少“幸福”的企业,3.2.3竞争战略的核心内容,定位创造差异,特定的顾客 特定的需求 特定的方式,优势支持差异,特定的价值创造活动组合 特定的管理支持活动组合,3.3. 选择独特的市场定位,竞争战略的重点不是行业选择.对于单一行业/市场的法人企业来说,行业选择的机会基本没有;单一行业/市场的非法人企业来说,行业选择是公司级战略的内容. 竞争战略的重点应该是选择独特的市场定位,包括在现有的行业中明确自己的目标市场,决定准备满足的目标需求,选择合适的经

25、营方式.,3.3.1选择目标顾客,无论如何将市场划分为两种-广泛市场和狭窄市场是不够的.这样的话,每一个行业就只有大企业和中小企业. 事实上,一个产品或者服务的市场可以根据顾客的收入教育水平用途消费方式性别消费偏好宗教信仰等几乎是难以穷尽的变量进行细分. 同一个行业中的企业可以根据自己的优势,选择“合适”的细分市场作为自己的目标市场.只要这个市场部分是可以明确界定的、具有稳定性的和可以产生足够收益的。 目标市场的选择就是战略独特性的一个重要来源.简单地说,因为大企业不可能单纯依靠小市场,也很难同时不加取舍地服务于多个细分市场.同样,小企业也很难进入大市场,或者不加取舍地同时服务于多个细分市场.

26、,3.3.2界定目标诉求,一个顾客对一个产品或者服务的需求是非常丰富的,要不然产品/服务就不会由核心收益有形产品扩展产品三个部分的二十几个变量所组成. 一个企业应该仔细全面地分析目标顾客的需求或者价值诉求,并且从发挥优势的角度出发决定自己应该满足哪些诉求,而不满足哪些,应该重点满足哪些或者顺便满足哪些诉求. 一个企业在满足目标顾客的哪些诉求以及在什么程度上满足这些诉求上的取舍是战略独特性的另一个重要的来源。也许在企业看来这种差异不大，但是顾客的价值感受则是非常巨大的。,3.3.3经营方式,即使是满足同一目标市场的相同的顾客诉求，一个企业也可以抓住一个或者几个关键的特点而创造一种独特的经营方式。

27、 这种独特的经营方式不仅最大限度地发挥了企业现有的竞争优势，而且还创造了可保持的竞争优势。,3.4. 设计价值活动组合,以某种特定的方式满足目标顾客的特定诉求并不是企业经营的目的。企业的经营目的是在为顾客创造价值的同时为自己创造收益。 波特认为企业所有的活动都是为了顾客创造价值，因此可以把这些活动看成是一个有机组合的价值链。如果我们希望满足顾客高差异或者低价格的诉求，那么可以通过价值链的设计实现。 如果企业能够在增加顾客差异感受的同时，不相应地提高成本；或者是在降低顾客价值感受的同时，更大幅度地降低成本，那么企业可以获得高于行业平均水平的收益。这就需要对价值创造活动组合进行战略设计。,3.4.

28、1高差异战略及其价值创造活动设计,*,*,*,*,通过留住人材和激励 政策 ， 最大限度地发挥 人力资源的贡献。,*,提高研究与开发能力,集中提高质量,要求,通过下列措施持续地致力于产品差异:,开发新的系统和系统,快速创新,特殊优待或特权象征,超常质量,高标准为顾客服务,高价格,通过特殊的特性和 价值特点产生价值,差异取胜的 经营战略,通过广告建立新的概念,技术开发,人力资源管理,企业 基础设施,采购管理,内部 供应,运营或制造,外部 供应,市场营销 & 销售,服务,边际收益,边际收益,在全公司范围内强调生产高质量的 产品,建立了解客户采购喜好的高效的信息系统,加大对职工的补偿， 鼓励 创造性

29、和劳动生产率,广泛应用主观而不是客观的效益评价测量,对内供应必须将传递造成的损失降低到最小， 同时改进最终产品质量。,为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。,不但改进制造工艺， 保证生产最有吸引力的产品,精确的和快速的发货系统。,能够更换所有 原件的仓储系统,强调基础研究能力,在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资,确定最高质量的原材料的系统 与程序,采购最高质量的供应,迅速和准确地 将产品送到客户 的运输系统。,超常人员培训,研究与开发, 产品开发和 市场营销有效的协调,广泛的与客户之间的人员联系,强有力的协调 研究与开发， 市场营销和 产品 开发之间 的功能,高价政策,基

30、本 活动,支持 活动,差异取胜 经营战略中的增值活动,差异取胜 的经营战略,有效的差异是从价值链 活动取得的,喜力啤酒，Heineken beer,原材料,Caterpillar 拖拉机,在世界范围内为客户提供最快的服务,Steinway pianos,原材料 & 工匠艺术,事例:,英特尔微处理器,超常技术,奔驰汽车,技术和工匠艺术,通过特殊的概念制造准入障碍,通过差异增加转移成本,1,3,可持续性可以有下列措施实现,2,增加客户的绩效,通过下列措施创造差异价值:,减低客户的成本,差异的动力源,特殊的产品特性,特殊的产品表现,超常服务,投入的质量,新技术,超常的技能或经验,详细的信息,事例:,

31、行业内竞争对手之间的竞争强度,供应商 讨价还价 的能力,替代品 的威胁,客户讨价 还价的能力,能够降低客户权力因为真正具有差异的产品能够减少客户对价格上升的敏感度。,潜在进入者的威胁,有效的 差异取胜 能够在 五力 表现不吸引的时候保持盈利,行业内竞争对手之间的竞争强度,供应商 讨价还价 的能力,替代品 的威胁,客户讨价 还价的能力,能够降低客户权力因为真正具有差异的产品能够减少客户对价格上升的敏感度。,潜在进入者的威胁,有效的 差异取胜 能够在 五力 表现不吸引的时候保持盈利,对品牌的忠诚能够克服价格竞争,差异取胜经营 战略的主要 风险,客户也许觉得为特殊性付出的成本太高， 不值得。,特殊性

32、的概念也许 不再为客户欣赏。,竞争对手可以通过模仿价值链学习如何建立差异。,3.4.2成本领先战略,*,*,*,柔性制造设备和程序,*,*,*,将销售、研究与开发和服务的成本降低到最低,相对标准化的产品,产品特征为很多顾客接受,最低的竞争价格,简化的生产或运营程序,严格控制生产成本和行政开支。,监控由对外发货商提供的活动的成本,要求,通过下列措施持续地 降低成本:,建立有效率的规模设施,成本领先 的经营战略,基本 活动,支持 活动,技术开发,人力资源管理,企业 基础设施,采购管理,内部 供应,运营或制造,外部 供应,市场营销 & 销售,服务,边际收益,边际收益,有效控制成本 的管理信息系统,相

33、对地较少的管理层次减少行政开支,简化的计划程序以降低计划活动成本,一贯地降低人员流失造成的成本,有效地培训项目改善工人的效率和效益,将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统,资产购置的 时间控制,有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化,选择低成本的 运输工具,减少送货 成本,全国范围 的广告,产品价格与 销售量挂钩,建立规模小 但是高度专业化 销售队伍,高效的产品 组装，降低 返修次数。,容易使用的制造技术和工艺,在降低成本的生产制造程序和技术方面投资。,建立原材料和采购成本最低的系统和程序,频繁的评价和监督供应商效益的程序。,与供应商的距离 越近越好,选择工厂 技术的政策,组织学习

34、能力,具有规模的 订货订单,与姊妹单位 建立相互关联 关系,成本领先 经营战略中的增值活动,2,1,6.新材料 7.向前的垂直整合 8.向后的垂直整合 9.改变与供应商或 10.客户的地理距离,决定和控制成本的动力,怎样才能取得成本优势,1.改变生产程序 2.自动化改进 3.新的分销渠道 4.新的广告媒体 5.在间接销售的地方 推广直接销售,减低成本的选择,经济规模,资产使用率,使用资产能力的方式,价值链连接,生产特性,相互关联关系,- 广告 & 销售,- 供应 & 运营或制造,- 季节性, 周期,- 订货程序和分销,产品特征,表现(绩效),混合 & 多种产品,服务水准,小规模 与 大客户,工

35、艺技术,工薪水平,招聘, 培训, 激励,2,3,怎样可能减少甚至取消各个企业之间的联系?,1,怎样才能使一组相互联系的活动重新组织甚至重新安排?,三个关键问题,怎样才能使活动作出更好的绩效或者甚至取消它?,潜在进入者的威胁,供应商讨价还价的能力,替代产品的威胁,有效的成本领先企业能够保持利润即便在五力分析认为没有任何吸引力的行业,行业内的竞争对手之间的竞争 强度,客户讨价还价的能力,可以阻吓 新的进入者 如果:,必须具备成本规模,花费大量时间才能收到学习曲线效益,能够减少客户的权力:,使价格降低到竞争对手无法达到的地步， 甚至驱除竞争对手。,能够降低供应商的权力,低成本位置有利吸收成本上升,更

36、加有可能通过大宗采购进一 步降低成本,相对替代产品 占有有利的位置:,首先对替代产品投资,购买潜在替代产品开发的技术,降低价格， 保持价值优势,潜在进入者的威胁,供应商讨价还价的能力,替代产品的威胁,有效的成本领先企业能够保持利润即便在五力分析认为没有任何吸引力的行业,行业内的竞争对手之间的竞争 强度,客户讨价还价的能力,可以阻吓 新的进入者 如果:,必须具备成本规模,花费大量时间才能收到学习曲线效益,能够减少客户的权力:,使价格降低到竞争对手无法达到的地步， 甚至驱除竞争对手。,能够降低供应商的权力,低成本位置有利吸收成本上升,更加有可能通过大宗采购进一 步降低成本,相对替代产品 占有有利的位置:,首先对替代产品投资,购买潜在替代产品开发的技术,降低价格， 保持价值优势,竞争对手避免与成本领先的企业进行价格 战 。 这样对整个行业有利,3.4.3基于独特性的战略组合,顾客是谁,那些需求,相对价格,最终用户 那些渠道,产品 特征 服务,例如：某出租公司以低租金率（低于机场30%）向需要修理汽车和额外交通工