ch01 人力资源管理概论-2011版

1 中南民族大学工商学院 管理系 刘宇璟 人力资源管理人力资源管理 2 课程教学目标 教学目的 了解人力资源管理的基本概念及背景； 掌握人力资源管理各职能活动的相关理论 ; 初步运用人力资源管理的基本理论分析实际管理问 题。 3 第一章 人力资源管理概论 第一节 人力资源概述 第二节 人力资源管理的概念与职能 第三节 人力资源管理的理论基础 第四节 人力资源管理的历史与发展 第五节 人力资源战略 4 教学目标 掌握人力资源的相关概念 掌握人力资源管理的角色和职责承担 了解人力资源管理的理论和原理 了解人力资源管理的发展历程和趋势 了解人力资源战略的类型和选择 5 引导案例 阅读引导案例，思考以下问题： 巴斯夫的战略发展与人力资源管理的关系是什么？ 6 引导案例 案例分析 企业战略目标的实现 领先的人才发展策略 巴斯夫的人才发展策略包括：招聘、培训、激励、 职业发展等。 人力资源的战略地位必须得到高层管理者的重视。 7 一、人力资源的概念 什么是资源？ 在经济学上，资源是指为了创造物质财富而投入于生产活动 中的一切要素。 资源的分类 自然资源 土地、山川、森林、矿藏等； 资本资源 资金、机器、设备、厂房等，不直接用于消费 而是用生产其它产品； 信息资源 与生产活动有关的一切事物描述的符号集合， 可以共享； 人力资源 最活跃、最重要的资源。 8 一、人力资源的概念 人力资源的概念 1954年彼得 .德鲁克在 管理的实践 一书首次引入 了 “人力资源 ”的概念。 对人力资源的定义，从 范围 和 形态 两个角度理解。 9 一、人力资源的概念 人力资源 指在一定范围内能够推动整个经济和社会发展，具 有智力劳动和体力劳动能力的人口的总和，它包括 数量 和 质量 两个方面。 10 二、人力资源的数量和质量 人力资源的 数量 构成 未 成年 就业 人口 老 年就 业人 口 适龄就业人口 失业人口 0 少年人口 16 劳动适龄人口 男 60 老年人口 女 55 求学 人口 家务 劳动人口 服役 人口 其它 人口 病残人口 11 二、人力资源的数量和质量 影响人力资源数量的因素 人口总量和再生产状况 人口的年龄构成 人口迁移 12 二、人力资源的数量和质量 我国人力资源部分数据（ 2008年） 人口总量： 13.3亿 人口增长率： 0.5% （世界平均 1.1% ，低收入国家 1.8% ，中 等收入国家 0.8% ，高收入国家 0.5% ） 人口年龄构成： 4 014岁： 20.9% 4 1565岁： 71.3% 4 65岁以上： 7.8% 4 抚养比： 0.4 4 注： （ 抚养比为 0-14岁和 65岁以上人口之和与 15-64岁人口 之比） 13 二、人力资源的数量和质量 人力资源 质量 的构成 人力资源的质量指人力资源所具有的 体质 、 智力 、 知识 和 技能 水平，以及劳动者的 劳动态度 。 一般可用健康卫生指标、教育状况、劳动者的技术 等级状况和劳动态度指标来衡量。 14 二、人力资源的数量和质量 健康卫生指标 中国 发达国家 发展中国家 世界平均 水平 平均寿命 （ 2007） 73岁 78岁 65.4岁 68.9岁 婴儿死亡率 （ 2007） 23 5.8 56.1 51.6 每千人拥有医 生数量 （ 2005） 1.6 2.6 人均日摄入食 物热量 (大卡 ) （ 2007） 2935 3314.2 2666 2804.4 健康卫生统计指标（ 2005-2007年） 15 二、人力资源的数量和质量 教育状况统计指标（ 2006-2007年） 教育状况 中国 发达国家 发展中国家 世界平均 大学生入学率 （ 2007） 22.9% 67.2% 23.5% 25.5% 研发经费占 GDP 比重 （ 2006） 1.42 2.48 2.31 每百万人从事研 发的研究人员数 量 （ 2006） 852 3890.4 公共教育经费占 GDP比率 （ 2006） 3.01% 5.26% 4.02% 4.57% 16 三、人力资源的特征 人力资源的特征 能动性 时效性 再生性 双重性 社会性 17 四、人力资源的作用 人力资源在经济发展中的作用 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 18 人力资源在经济发展中的作用 资料统计 舒尔茨用投资收益法研究了美国 1929年 1957年的经 济增长贡献，表明教育投资对经济增长率的贡献为 33% 。 挪威 19001995年的测算，固定资产、普通劳动者和 智力投资的额度每增加 1% ，其对应的社会生产量分 别增长 0.2% 、 0.76% 、 1.8% 。 中国社会科学院的调查（见下页） 社会综合发展指标体系 类别 指标 计分标准 中国得分 经济水平 人均 GDP 8分 2分 社会结构 农业产值在 GDP中的比重 6分 4分 第三产业在 GDP中的比重 6分 3分 出口总额在 GDP中的比重 6分 3分 城市人口占总人口的比重 7分 2分 非农业就业人口占就业人口比重 6分 4分 教育经费占 GDP的比重 6分 3分 人口素质 中学生占 1217岁年龄人口的比重 6分 3分 大学生占 20-24岁年龄人口的比重 6分 1 分 人口自然增长率 6分 6分 平均预期寿命 7分 8分 婴儿死亡率 6分 4分 生活质量 按人口平均医生数量 6分 6分 平均每人每日摄入热量 6分 5分 通货膨胀率 6分 9分 人均能源热量 6分 4分 合计 100分 68分 20 企业的核心能力与人力资源 企业的竞争优势的来源 企业的竞争优势与人力资源管理的关系 21 企业生存和发展的核心 命题 可持续发展 竞 争 优 势 对外部机会的把握 l外部行业的选择 l对行业竞争要点 的把握 l对外部机会和威 胁的正确处理 对内部能力的培养 l对企业内部资源 的系统整合 l对企业内部能力 的持续培养和提升 l持续的变革与创新 组织的核心能力 图：企业可持续成长、竞争优势获取及企业的核心能力 22 企业的核心能力 核心能力 1990年美国的战略管理专家加里 .哈默尔和 C.K.普拉 哈拉德首次提出 “核心能力 ”的概念。 23 企业的核心能力 核心能力的特征 价值性（ Valuable） 独特性 （ Unique） 难模仿性（ Inimitable） 组织化（ Organized） 24 企业的核心能力 核心能力 核心能力是指企业自主拥有的、能够为顾客提供独 特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的，各种 知识、技能、技术、管理 等要素的组合。 智力成本 25 智力成本的来源 员工 个体 组织 系统 26 企业的竞争优势与人力资源管理的关系 人力资源是形成核心能力的源泉 人力资源的价值有效性 人力资源的稀缺性与独特性 人力资源的难以模仿性 人力资源的组织化特征 27 形成企业生存与发展 的客户依据 企业的可持续 发展 顾客 忠诚 顾客 满意 为顾客 创造价值 优异的产品 与服务 企业经营价值链 企业人力 资源开发 企业人力 产品与服务 的提供 员工需求 得到满足 个人价值实现 员工 满意 员工生产率 与素质 经营人才 经营客户 28 人力资源规划 工作分析 招聘 挑选 培训 /开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案 工作场所正义、 工会、安全健康 、国际化 以员工为中心的 结果 以组织为中心的 结果 竞争优势 能力 动机 工作相关的态度 产出 员工保留 遵守法律 公司形象 成本领先 产品差异 通过人力资源管理实践获取竞争优势的途径 29 第二节 人力资源管理概述 人力资源管理的概念 人力资源管理的职能 30 一、人力资源管理的概念 什么是人力资源管理？ Gary Dessler（加里 . 德斯勒） Most managers perform five basic functions including planning, organizing, staffing, leading and controlling. Human Resource management refers to the practices and policies you need to carry out the people or personnel aspects of your management job. 人力资源管理是指 “为了完成管理工作中涉及到人或 人事方面的任务所需要掌握的各种 概念和技术 ”。 31 一、人力资源管理的概念 什么是人力资源管理？（续） These include: （包括） Conducting job analysis （工作分析） Recruiting job candidates（招聘甄选） Orienting and training new employees（新员工导入） Managing wages and salaries（薪酬管理） Providing incentives and benefits（奖金与福利） Appraising performance（绩效考核） Communicating（沟通） Training and developing（培训开发） Building employee commitment（培养员工的献身精神） 32 一、人力资源管理的概念 国内学者的观点 赵曙明 开发与管理的角度 人力资源管理是对人力这一特殊资源进行有效 开发 、合理 利用 和科学 管理 。 开发 人力资源的现有能力和潜在能力； 利用 人力资源的发现、鉴别、分配和使用； 管理 人力资源的预测和规划，组织和培训 33 三、人力资源管理的概念 国内学者的观点 张德 资源角度 人力资源 量 的管理 在生产过程中使人和物在价 值量上保持最佳比例，使人和物都能充分发挥出最 佳效应； 人力资源 质 的管理 对人的思想、心理和行为的 有效管理，充分发挥人的主观能动性，以达到组织 目标。 34 一、人力资源管理的概念 小结（书 P8） 人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组 织中的人力这一特殊资源进行开发、合理利用和科 学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。 35 二、人力资源管理的职能 人力资源管理的职能 人力资源管理与传统人事管理的异同； 人力资源管理的职能和功能 人力资源管理与直线管理者的关系 36 二、人力资源管理的职能 人力资源管理与人事管理的异同 管理对象 人 某些管理内容 薪酬、编制、劳动纪律等。 某些管理方法 制度、纪律、奖惩、培训等。 相同 37 二、人力资源管理的职能 人力资源管理与传统人事管理的主要区别 更具有战略性； 更注重人力资源的开发； 生产效益部门 人本化管理 38 传统人事管理 人力资源管理 重在管理 以事为主 人是管理对象 重视硬管理 为组织创造财富 服务于战略管理 单一、规范的管理 报酬与资历、级别相关度大 软报酬表现为表扬和精神鼓励 重在开发 以人为本 人是开发的主体 重视软管理 为组织创造财富同时发展个人 是战略管理的伙伴 重视个性化管理 报酬与业绩、能力相关度大 软报酬包含发展空间、自我实 现、和谐融洽的人际关系等 二、人力资源管理的职能 39 二、人力资源管理的职能 人力资源管理活动 在人力资源战略指导下，以人力资源规划为起点， 以工作分析为基础，开展招聘、培训开发、绩效管 理、薪酬管理、员工流动管理、职业生涯管理以及 劳动关系管理等活动，最终实现组织目标和员工价 值。 40 二、人力资源管理的职能 人力资源管理的职能 人力资源规划 Strategic Planning 工作分析 Job Analysis 员工招聘 Recruiting 培训开发 Training and Developing 职业生涯管理 Career Management 劳动关系管理 Labour Relations 绩效管理 Appraising Performance 薪酬管理 Compensation and Benefit 员工流动管理 Personnel Management 41 二、人力资源管理的职能 人力资源管理的基本功能 获取 人力资源规划、工作分析、招聘与选拔； 整合 组织同化、人际关系、调解冲突； 奖酬 根据绩效考评结果提供合理的报酬和奖励 调控 根据考核结果对员工进行动态管理； 开发 培训和教育投入、职业生涯开发 42 二、人力资源管理的职能 获取 开发 工作 分析 整合 奖酬调控 43 四、人力资源管理的职能 人力资源管理责任的承担者 人力资源管理主要是人力资源管理部门的事情。 人力资源管理是每一个管理者职责，而非仅为人力 资源管理专职人员的责任； All managers are, in a sense, HR managers. Galy Dessler 44 二、人力资源管理的职能 直线与参谋的职责 Line manager（直线经理） 4 管理下属 4 direct the work of subordinates 4 完成组织目标 4 in charge of accomplishing the organizations basic goals Staff manager（参谋经理） 4 辅助和支持直线经理完成组织目标 4 assist and advise line managers to accomplish their basic goals 45 二、人力资源管理的职能 应明确的是，人力资源管理的主要职责是在直线经 理，他们处于第一线，是主角； 人力资源管理人员是配角，处于第二线，其责任在 于辅助直线经理做好工作。 直线经理与人力资源专职人员的分工（附表） 46 二、人力资源管理的职能 直线经理的责任 HR的职责 招聘 与 甄选 1.提供工作分析信息 2.提交人力资源计划； 3.直接参加面试； 4.决定人员的录用与分配 1. 职务分析书的编写； 2. 人力资源规划的制定 3. 做好招聘服务、咨询工作（发布 招聘广告、应聘资料的收集调查、 配合直线经理的招聘与录用、录用 信息的发布、人员体检、合法性检 查、劳资等相关法律的咨询与服务 等） 直线经理与 HR的职责分工（以招聘为例） 47 二、人力资源管理的职能 小结 人力资源管理的层次性 企业的最高领导者是人力资源管理的核心； 各级管理者是人力资源管理的具体责任人； 人力资源部是人力资源管理的职能主体 48 第三节 人力资源管理的发展趋势 人力资源管理职能的演变 现代人力资源管理的新趋势 49 一、 人力资源管理职能的演变 人力资源管理职能的演进（ 1） 18世纪中叶至 19世纪中叶 人事管理初始阶段 特点： 4 物质人、经济人，金钱衡量一切，工人机械劳动 4 雇佣管理，以 “事 ”为管理中心，忽视人的需求 4 劳动分工，确定工资支付制度； 4 管理者与劳动者的初步区分。 50 一、 人力资源管理职能的演变 人力资源管理职能的演进（ 2） 19世纪末至 20世纪初 科学管理阶段 特点： 4 工作定额原理 4 计件工资制 4 对工人进行选择、培训和提高 4 标准化原理 4 将管理与劳动分离，建立计划层 4 例外原则 51 一、 人力资源管理职能的演变 人力资源管理职能的演进（ 3） 20世纪初至第二次世界大战 工业心理学阶段， 产生专门的人事工作部门（马斯洛、梅奥） 特点： 4 社会人，多种需求 4 非正式组织，权威人物 4 承认管理的艺术性，重视工会和民间团体利益， 改善管理方法； 4 重视对个体行为和心理，群体行为和群体压力、 工作情境等因素的影响。 52 一、 人力资源管理职能的演变 人力资源管理职能的演进（ 4） 二战后至 20世纪 70年代 人际关系运动阶段（彼 得 .德鲁克 管理实践 、美国 民权法案 中的 公平就业法案 ） 特点： 4 就业机会均等 4 人事管理规范化 4 美国的人力资源法规日趋完善 4 弹性管理开始出现 53 一、 人力资源管理职能的演变 人力资源管理职能的演进（ 5） 20世纪 70年代以来 人事管理让位于人力资源管理 特点： 4 管理以 “人 ”为中心，重视个体需求，尊重隐私权 4 以 “管理 ”为主转为以 “开发 ”为主，培养技能和自 觉性，关注职业发展； 4 从管理 “刚性 ”转为 “柔性 ”，个性化管理、人性化 管理； 4 重视团队建设，协作和沟通，员工参与管理。 54 二、 人力资源管理的发展趋势 现代人力资源管理的发展趋势 管理背景全球化 管理过程信息化 劳动力多元化 雇佣关系短期化 管理职能外包化 管理方式柔性化 55 三、中国人力资源管理发展的趋势 市场化 （ 1978年）经济体制转型，劳动力市场发展 规范化 （ 1994年）劳动法颁布，（ 2008年）劳动合同法 科学化 （ 1993年）中国人民大学劳动人事学院首次招收 “人力资源管 理 ”专业本科生 国际化 跨国公司管理技术的引入、国际化的管理咨询 职业化 （ 2001年）人力资源管理师职业认证考试、人事法务师 56 三、中国人力资源管理发展的趋势 知名的管理咨询公司 麦肯锡 新华信政略钧策 盖洛普 翰威特 美世咨询 57 三、中国人力资源管理发展的趋势 前景展望 一、 “大人力资源管理 ”观的系统建设 4 宏观：国家发展战略（收入分配、就业结构、劳 动关系、劳动权益保障） 4 中观：劳动力市场、劳动法规的建设 4 微观：企业的人力资源管理具体实践 58 三、中国人力资源管理发展的趋势 前景展望 人力资本投资将持续加强 4 低劳动力成本受到挑战； 4 产业结构和技术结构调整 4 教育投资占 GDP2.5% （美国达到 5.4% ） 59 三、中国人力资源管理发展的趋势 前景展望 组织变革中的人力资源管理 4 国有企业 治理结构变革 4 政府机构和事业单位 岗位精简 /工资改革 /政 府绩效评价 4 企业 并购重组中的人力资源整合 60 三、中国人力资源管理发展的趋势 前景展望 三个同步推进 4 基于职位和基于能力的人力资源管理同步 4 职能性 /战略性的人力资源管理同步 4 基础流程建设与 E-HR管理同步 61 第四节 人力资源管理的理论 一、人力资源管理的基本原理 二、人性假设理论 三、人本管理理论 四、激励理论 62 一、人力资源管理的基本原理 同素异构原理 能级层序原理 要素有用原理 互补增值原理 63 猴子的智慧 美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把 6只猴子分 别关在 3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的 食物，但放的位置高度不一样。 第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易 到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂 在房顶。数日后 . 第一间房子的猴子一死一伤，奄奄一息；第三间房子的猴子 饿死了；只有第二间房子的猴子活的好好的。 第一间房子：岗位难度过低，人人能干，人才内耗； 第三间房子：岗位难度太大，努力而不能及，抹杀人才 第二间房子：岗位难度适中，循序渐进，分工合作 64 一、人力资源管理的基本原理 同素异构原理 化学原理：如金刚石和石墨 同样数量的人采用不同的组织网络，形成不同的权 责关系和协作关系，可以产生不同的效果； 1 12？ 还是 1 12？ 65 一、人力资源管理的基本原理 能级层序原理 物理学原理：原子的电子层结构的能级对应关系 能力与职位要匹配、人和事要保持最佳比例 领导层 管理层 操作层 决策知识 管理知识 操作知识 66 一、人力资源管理的基本原理 小资料 美国心理学家巴利与拉塔内曾做过一个 “旁观者效应 ”实验。 他们让不知真相的人分别以一对一和四对一的方式与一假扮 的癫痫病患者保持一定距离，并利用对讲机通话。他们研究 当那个假病人大呼救命时， 72名不知真相的参与者的反应。 事后的统计数据显示：在一对一通话的那组，有 85% 的人冲 出工作间报告有人发病；而在一对四通话的小组，只有 31% 的人报告有人发病。 实验结论：当紧急情形出现时，有其它目击者在场使一些人 没有责任感，从而成为袖手旁观的看客。 因此确定责任人的最佳人数是解决 “看客 ”现象的根本办法。 67 一、人力资源管理的基本原理 小资料 苛希纳定律 如果实际管理人员比最佳人数多 2倍，工作时间就要 多 2倍，工作成本要多 4倍； 结论：超过最佳配置的后果是人浮于事，结果是付 出成倍的管理成本。 68 一、人力资源管理的基本原理 要素有用原理 “天生我材必有用 ” 横看成岭侧成峰，南北东西各不同； 尺有所短、寸有所长； 联想的 “项链原理 ” 69 一、人力资源管理的基本原理 互补增值原理 大雁法则 建设高效率团队 70 二、人性假设理论 人性假设理论 美国行为科学家 埃德加 .沙因 提出的。 人性假设反映了人们对人的本质及其行为特征的基 本认知与判断。 对人性的认识，是管理者从事管理活动的起点。 71 二、人性假设理论 四种人性假设 经济人假设 社会人假设 自我实现人假设 复杂人假设 72 二、人性假设理论 经济人假设 人的行为受经济因素推动和激发的； 个人在组织中处于被动的、受控制的地位； 人总是精打细算的； 人总是会逃避责任。 管理方法 胡萝卜 +大棒 73 二、人性假设理论 社会人假设 工作动机是社会需要，非经济需求； 非正式组织对人有巨大影响； 人们期望被领导者承认，并满足其社会需求。 管理方法 参与管理 74 二、人性假设理论 自我实现人假设 需求是多层次的，最重要满足自我实现； 力求工作上有所成就； 能够自我激励和自我控制； 自我实现和组织目标的实现能够达成一致； 管理方法 民主管理 75 二、人性假设理论 复杂人假设 人的动机复杂多变； 不同的组织可以影响人产生不同的动机； 人对不同的管理方式产生不同的反应 。 管理方法 权变管理 76 三、人本管理理论 人本管理 创造良好的物质文化环境、尊重个性发展、采取引导式的 管理、遵循个人与组织共同发展的原则。 基本方法 目标管理：自我管理、充分授权、员工参与、共同发展 权变领导：根据个性差异及相应的环境来因人制宜的领导 沟通：人与人之间的信息交流 工作轮换、工作扩大化、工作丰富化 企业文化建设：团结和谐的工作氛围 77 惠普的人本管理 灵活的上班时间 惠普公司对员工尊重和信任的最突出表现，是灵活 的上班时间。 根据惠普公司的做法，个人可以上午很早来上班， 或是上午 9点来上班，然后在干完了规定的工时后离 去。这样做是为了让员工能按自己个人生活需要来 调整工作时间，体现了对员工的充分信任 。 78 惠普的人本管理 开放实验室备用品库 工程师们不但在工作中可随意取用工具，而且公司 还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。 惠普公司的想法是，不管工程师们拿这些设备所做 的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正 他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意 时总能学到一点东西，公司因而加强了对革新的赞 助。 GOOGLE 微软公司 雅虎公司 81 人本管理 小结 认识人性 是企业管理的前提和基础。 尊重人性 是企业管理制度实施的具体体现。 以人为本 是企业管理的目的和追求。 82 四、激励理论 内容型激励理论 研究人的行为产生的动机； 过程型激励理论 研究人的行为产生的过程； 行为改造型激励理论 研究人的行为结果和影响 83 （一）内容型激励理论 马斯洛需求层次理论 生理需要 社交需要 安全需要 尊重需要 成就需要 84 （一）内容型激励理论 马斯洛需求层次理论 五种需求的强度不同，主导需求是行为的动机； 人的需求遵循由低向高递进的规律； 只有尚未满足的需求才能影响人的行为； 85 （一）内容型激励理论 阿尔德弗的 ERG理论 EExistence （生存需要） RRelatedness （关系需要） GGrowth （成长需要） 主要观点 满足 上升 挫折 倒退 86 双因素理论 公司的政策 与行政管理 监督 与上级的关系 工作环境 工资 同事关系 个人生活 与下级的关系 地位 安全保障 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 导致极端不满意的因素 导致极端满意的因素 69% 保健因素 31% 激励因素 040 30 20 1050% 10 20 30 40 50% 87 双因素理论 传统观点 满意 不满意 + 激励因素 - 赫兹伯格观点 满意 没有满意 没有不满意 不满意 + 保健因素 - 88 （一）内容型激励理论 赫兹伯格的双因素理论 保健因素 让员工不满意的因素，可以预防或消 除员工的不满，但不能激励。主要与工作环境或工 作条件有关。 激励因素 使员工感到满意的因素，可以产生持 久强大的激励作用。主要与工作内容和工作成果有 关。 89 （一）内容型激励理论 假设你的面前有一袋豆子和 5个靶子，你的任务是要用豆子击 中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一个难击中。 靶子 A，只有一步之遥，很易击中，如果击中将得到 2元； 靶子 B ，稍远一点，约有 80% 的人能够击中，报酬是 4元； 靶子 C，约有一半的人能击中，报酬是 8元； 靶子 D，很少有人能击中，但是如果击中则得到 16元； 靶子 E，报酬为 32元，但几乎没人能够做到。 你会选择哪一个目标试试？ 如果你选择靶子 C，则你可能是一个有较高成就需要的人。 90 （一）内容型激励理论 麦克利兰的成就需要理论 研究对象： 高级人才 权力需求 影响和控制他人的欲望； 归属需求 建立友好和亲密的人际关系欲望； 成就需求 实现目标、争取成功的内驱力； 91 （一）内容型激励理论 麦克利兰的成就需要理论 高成就需要者 追求个人成就而非成功的报酬； 设置的目标是中等难度；高成就需要者不一定是优 秀的管理者。 高权力需要者 喜欢承担责任，努力影响他人； 喜欢处于竞争性和重视地位的环境。 高友谊需要者 努力寻求友爱，喜欢合作性的而 非竞争性的环境。 92 （二）过程型激励理论 期望理论 激励力 =效价 期望值（ M=VE） 效价 V 某一奖赏能否满足个人的目的，吸引力有 多大？ 期望值 E 是否能够达到所要求的成果，概率有多 大？ 93 （二）过程型激励理论 一位父亲为了鼓励小孩用功学习，向小孩提出：如 果在下学期每门功课都考试 95分以上，就给物质奖 励。 讨论：小孩是否会受到激励而用功学习？ 94 （二）过程型激励理论 公平理论 横向比较 QP 自己对所获报酬的感觉； IP 自己对所投入量的感觉； Qx 自己对别人所获报酬的感觉； Ix 自己对别人投入量的感觉 备注 投入量：指个人把受到的教育、能力、努力程度、时间 报酬是指精神和物质奖励、工作安排等； 别人是指感觉上与自己相似的个人或群体。 95 （二）过程型激励理论 公平理论 纵向比较 QP 对自己目前所获报酬的感觉； IP 对自己目前所投入量的感觉； Qh 对自己过去所获报酬的感觉； Ih 对自己过去投入量的感觉。 96 （二）过程型激励理论 公平理论 如果 感觉自己得到了过低的报酬或付出较多而产生不公 平感； 恢复公平的办法 会要求加薪或自动减少投入以达到心理平衡，也可 能提出离职。 97 （二）过程型激励理论 公平理论 如果 感觉自己得到了过高的报酬或付出较少，从而产生 不公平感（愧疚感）。 恢复公平的办法 会因一时的满足或愧疚而努力工作，但一段时间之 后就会满足于侥幸所得或在心理上进行自我平衡的 调节，使工作恢复常态； 98 （二）过程型激励理论 公平理论的应用 个人对于结果和投入的 主观感知 （而不是客观的因 素）是最关键的因素。 人们总是过高的地估计自己的投入和他人的收入， 而过低地估计自己的收入和他人的投入，因而极易 产生不公平感； 99 课堂讨论 在企业中员工的工资是否应公开？ 100 （二）过程型激励理论 目标理论 激励的结果受到 目标的明确度 和 目标的难度 影响。 主要观点 具体的目标比笼统的目标效果好； 有挑战性的目标比过易或过难的目标好； 有反馈比没有反馈好。 101 （二）过程型激励理论 目标设置 SMART原则 SSpecific 目标清晰明确 MMeasurable 目标可量化 AAttainable 目标通过努力可实现 RReceivable 目标和工作有相关性 TTime-based 目标有时限性 102 （三）行为改造型激励理论 斯金纳的强化理论 正强化 奖励符合企业希望的行为。间断、不固 定的强化； 负强化 事前规避，杀鸡儆猴； 惩 罚 对不希望的行为处罚。连续强化； 消 退 冷处理，无为而治。 应用 重点放在正强化上，慎用惩罚 103 （三）行为改造型激励理论 挫折理论 个体目标受到阻碍后，如何解决问题调动积极性？ 应用 管理者关心、劝慰、鼓励下属； 沟通渠道 104 （三）行为改造型激励理论 综合型激励理论 勒温的激励理论 B=f （ P， E） 波特和劳勒的综合激励模式 P28 105 第五节 人力资源战略 人力资源战略概念 人力资源战略类型 人力资源战略的制定和实施 106 一、人力资源战略概念 人力资源战略 发展历程 4 科学管理阶段 人力资源管理是 “技术活动 ”； 4 人际关系阶段 人力资源管理初步具备战略性； 4 20世纪 80年代 多元化战略关注人力资源管理内外匹配 4 80年代之后 人力资源战略真正形成。 定义 4 根据企业战略制定的人力资源管理的纲领性的长远规划， 通过人力资源管理活动来实现企业战略。 107 二、 人力资源战略的类型 根据舒勒（ 1989）的研究，人力资源战略分为 累积型 长期观点。注重培训；终身雇佣；晋升 速度慢；薪酬实行年功序列制。 效用型 短期观点。培训少；非终身雇佣；晋升 速度快；注重员工的个人能力。 协助型 界于两者之间。个人技术能力强，人际 关系好；培训以个人为主，企业为辅。 108 二、 人力资源战略的类型 根据戴尔和霍德的研究，人力资源战略分为 诱引战略 高薪、高福利和高技能相匹配，培训 费用少，员工流动率较高。（激励竞争型企业） 投资战略 视员工为投资对象，注重自行培养员 工，劳资关系融洽，员工流动率低。（差别化战略 企业） 参与战略 员工有较大的权限参与决策，注重团 队建设和授权，企业主要提供咨询和服务。（扁平 分权的组织结构） 109 二、 人力资源战略的类型 根据斯特雷斯和邓菲的研究，人力资源战略分为 家长式 秩序、刚性、监督、奖惩、规范（稳定 保守型企业） 任务式 绩效、工作再设计、物质激励、内外招 聘（局部变革） 发展式 注重个人和团队、内部招聘、培训、内 在激励、整体文化（渐进式变革） 转型式 裁员、结构调整、外部招聘、创新文化 （全面变革） 110 三、 人力资源战略与企业战略 企业总体战略 经营战略 1 经营战略 2 经营战略 3 职能战略 人 力 资 源 战 略 市 场 营 销 战 略 生 产 运 营 战 略 财 务 管 理 战 略 研 究 开 发 战 略 111 四、人力资源战略的制定 战略分析 -企业内外部环境分析； 战略制定 -总体目标、子公司、部门、个人目标层 层落实； 战略实施 -将战略分解为行动计划和实施步骤； 战略评估 -实施过程中，寻找战略和现实的差距。 112 本章小结 人力资源的概念（数量和质量） 人力资源管理的定义和职能 人力资源管理职责的承担者 人力资源管理的发展趋势 人力资源管理的理论基础 人力资源战略的定义和制定 113 知识拓展：发达国家的人力资源开发 美国的人力资源开发 日本的人力资源开发 德国的人力资源开发 114 1. 美国企业的人力资源管理开发 美国的人力资源管理特点 雇用制度 培训制度 薪酬制度 绩效考核制度 115 1. 美国企业的人力资源管理开发 雇用制度 与日本的 “终身雇用制 ”不同的是，企业的经理与职 工都是社会职业，可以自由流动； 这种自由雇用制，一方面用合同契约形成明确的利 益关系，另一方面为职工流动提供了更多的机会。 对经理层的聘用，通过经理人市场和猎头公司。 116 1. 美国企业的人力资源管理开发 培训制度 美国是世界上教育经费开支最多的国家； 美国企业每年用于培训在职职工的经费已达 2100亿 美元，职业培训成为美国企业提高劳动者素质，消 除劳动者技能与职业要求之间差距的主要途径。 117 1. 美国企业的人力资源管理开发 学 年 机构教育经费 总投入 （百万美元） 占 GDP的比例 （ % ） 公共教育经费占 GDP 的比例 （ % ） 1975-1976 362363 7.3 6.8 1985-1986 419251 6.4 6.7 1995-1996 580301 7.2 5.0 1998-1999 641191 7.1 5.1 1999-2000 646800 7.0 数据来源：张振助 .美国：人力资源第一 .教育发展研究 .2003(02) 118 1. 美国企业的人力资源管理开发 培训制度 （ 1）职业培训教育的内容、培训方式的选择完全由 市场需求决定； （ 2）职业培训内容、形式、资金渠道多样化，由各 州、社区学院、专科学校和企业自行决定，采用分 权管理和运行的模式。 119 1. 美国企业的人力资源管理开发 培训制度 美国的培训教育管理分三个层次： （ 1）联邦政府 4 不直接干预培训，拟订职业培训基本规划、政策法令、拨 付资金、交流信息； （ 2）州政府 4 不直接干预培训，结合本州情况拟订职业培训的法则、对 职教院校进行指导、拟订本州培训具体规划等。 （ 3）社区学院、专科学院、企业及高等中学 4 培训工作运行管理的实体。 120 1. 美国企业的人力资源管理开发 薪酬制度 工资标准一般由企业的劳资双方代表进行谈判，签 定集体合同加以确定；合同期限一般为两年，详细 规定两年期间工资分阶段的增长数额以及福利待遇 标准； 工资一般由基本工资和浮动工资组成。基本工资是 根据岗位测评和市场因素确定的相对稳定的薪酬， 浮动工资包括激励性工资和福利津贴。 其它工资形式：按知识付酬计划、职工持股计划、 利润分享计划、生产率收益分享计划等。 121 1. 美国企业的人力资源管理开发 绩效考核制度 依靠科学测评方法对管理人员和职工的工作行为作 严格分析和评价，把能力高低作为职工是否晋升的 依据。 经理层的特殊管理方式：期权奖励（ Stock Option Grant） 期权奖励是一种长期性薪酬，作用在于使经理阶层 的利