ch2人力资源战略与规划

2 人力资源战略与计划 张 巍 基本内容 l 人力资源战略 战略人力资源管理与传统的人力资源管理 人力资源管理与企业战略管理 战略人力资源管理 l 人力资源规划 人力资源规划的制定 极其内容 人力资源的预测方法 人力资源规划的实施与控制 2 人力资源战略 战略人力资源管理与传统的人力资源管理 人力资源管理与企业战略管理 战略人力资源管理 战略人力资源管理与传统的人力资源管理 比 较项 目 传统 的人力 资 源管理 战 略人力 资 源管理 HR职责 职能专家 业务管理人员 焦点 员工关系 与内部及外部客户的合作关系 HR的角色 事务员、变革的追随者和响应者 事务员、变革的领导者和发起者 创新 缓慢、被动、零碎 迅速、主动、整体 时间视野 短期 短期、中期、长期（根据需要） 控制 官僚的角色、政策、程序 有机的、灵活的、根据成功的需要 工作设计 紧密型的劳动部门、独立、专门化 广泛的、灵活的、交叉培训，团队 关键投资 资本、产品 人、知识 经济责任 成本中心 投资中心 战略人力资源管理的障碍 l 大多数组织多采用短期目标 ,专注于眼前的工作绩效 l 由于对整个企业的了解不全面 ,许多人力资源管理人员不 能从战略的角度思考问题 l 大多数高级经理人员对人力资源的价值缺乏认识 ,不知道 人力资源能从战略的角度为组织做贡献 l 很少有职能管理人员认为自己也是人力资源管理者 l 人力资源规划的许多成果难以量化 l 人力资产不属于组织 ,对人力资产的投资比对资本资产的 投资风险更大 l 战略人力资源管理可能引起变革 ,因此工作会受到抵制 人力资源管理与持续性的竞争优势 l 用来获得某种竞争优势的许多战略难以保持， 因为它们易于被人模仿。 l HRM较少可能被人模仿。通过 HRM实践获得 的竞争优势有可能比其他手段所获得的竞争优 势更为持久。 l 即使被人模仿， HRM实践的影响在被用于不 同的组织环境之中时有可能并不同样地有利。 菲弗 竞争优势 （ Pfeffer, Competitive Advantage） 人力资源管理与企业战略 l 企业战略与 HRM HRM与战略之间的联系 HRM在战略形成过程中的作用 l 人力资源管理实践活动是企业战略的执行 l 不同类型战略与人力资源战略 战略管理过程的基本模型 战略分析 战略选择 战略实施 公司战略层次 公司战略 （ corporate strategy） 经营单位战略 （ SBU层次） SBU（ Strategic Business Unit) 市场营销战略 财务管理战略 人力资源战略 职能战略职能战略（Functional strategy ） 各个职能战略 各个职能战略 战 略管理 经营 管理 复 杂 性 日常性 非日常性 整个 组织 范 围 专业 操作， 经营 重要事情 重大 变 化 小范 围变 化 以 环 境或期望 为动 力 以 资 源 为动 力 HRM 职能和企业战略的结合 l 行政联系 l 单向联系 l 双向联系 l 一体化的联系 External Analysis Opportunity Threaten Mission Objectives 企业战略制定 HRM Input Strategic Options External Analysis Opportunity Threaten Strategic option HRM demands Skill Behaviors Culture HRM practice Recruitment Training Job analysis and design Human ability Skill Behavior Knowledge Human action Activity Outcome 战略执行 Company Performance Strategic Evaluation 企业战略与 HRM的协调 l 人力资源战略属于企业的职能战略，用以支持 企业总战略和事业战略。任何人力资源战略的 制定都要考虑与企业战略的配合。 l 人力资源战略必须企业基本经营战略、发展战 略和文化战略相配合： l 人力资源战略与企业基本经营战略和企业文化 战略配合； l 人力资源战略与企业发展战略相配合。 什么是战略人力资源管理 l 有人认为，人力资源管理战略是人力资源管理在支持 公司整体战略中某一特定方面； l 也有人把人力资源战略设想为通过人力资源来寻找组 织的有效竞争（把人力资源作为一种持续性的竞争优 势）； l 人力资源管理实质上是指战略人力资源管理，即通过 这些行动来支持和保证战略管理计划的实现，它是一 个系统，人力资源管理的功能在这样一个系统中存在 和发挥。 战略人力资源管理模型 企业 战略 外部环境 竞争 政府政策 技术 市场趋势 经济 内部环境 文化 结构 政治 员工技能 以往的战略 经营 战略 HR战略 HR规划 工作及工作体系设计 员工做什么 员工需要什么 工作与其他人如何接口 员工离职 有关雇佣的法律 HR信 息系统 人员配置 人员配置 绩效管理 薪酬 劳资关系 人力资源开发与管 理的主要责任者 直线管理人员 v 提供人力资源开发与管理方面 的服务与咨询； v 给予直线经理更多的人力资源 管理权，让他们进行更直接的、 更有效的人事管理工作； v 有更多的机会让直线经理参与 人力资源管理工作。 直线经理对人力资源开发与管 理的职责加强； 人力资源开发与管理部门的战 略地位提高了，它更多地从事 人力资源规划、各项政策与制 度的制定与监督，更多地为直 线经理提供人力资源服务。 人力资源管理人员 直线与职能人力 资源开发与管理 谁负责人力资源管理战略？ 2 人力资源规划 人力资源规划的制定 及其内容 人力资源的预测方法 人力资源规划的实施与控制 什么是人力资源规划 l 人力资源规划是一个国家或组织科学地预测、 分析自己环境变化中的人力资源供给和需求状 况，制订必要的政策和措施以确保自身在需要 的时间和需要的岗位上获得各种所需的人力资 源（包括数量与质量两个方面），并使组织和 个体得到长期的利益。 人力资源规划的定义 l 人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是 为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确 定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资 源开发与管理工作的 “龙头 ”或牵引，它决定着企业人 力资源各项管理活动的方向。 l 人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基 本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求。人 力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力 资源管理各子系统重大关系决策的依据。 人力资源规划的定义 l 人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需 求与供给实现平衡的过程，是企业人力资源的 现状与理想状态（战略追求目标）差距缩小的 过程。 l 制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而 清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划， 要有人力资源内外环境分析、要有较为完备的 管理信息系统和较为完整的历史数据等。 人力资源规划的意义与作用 l 人力资源规划的战略性价值：企业战略的具体落实 l 基于战略的员工核心专长与技能的培育，以满足组织战略与 发展需求的人才队伍建设 l 人力资源规划是人力资源管理其他职能活动的基础，为其他 人力资源管理职能活动提供明确的发展方向和管理评估的依 据 l 充分利用现有的人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决 企业人力资源的多余与不足的问题 l 实现人与职位的动态有效配置，避免人才浪费 l 通过人力资源规划，形成人才梯队，对组织需要的人力资源 作适当储备，对组织紧缺人力资源发出引进与培训预警。 人力资源规划与企业经营计划的关系 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 计 划 过 程 战略计划 （长期） n 宗旨 n 环境 n 目标 n 战略 经营计划 （中长期） n计划方案所需的 资源组织策略 n开发新项目 年度计划 （年度） n 目标 n 预算 n 项目计划与安排 n 对结果的监督与控 制 分析问题 n企业需求（ 对 HR要求） n外部因素 n内部供给分 析 预测需求 n雇员数量 n雇员结构 n组织和工作设计 n可供的和所需的 资源 n净需求量 制定行动方案 n人员审核 n招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n劳动关系 人力资源规划的责权划分 制定人力 资 源 计 划的 项 目 高 层 管理者 人力 资 源部 门 职 能部 门经 理 相关 专 家 制定 组织战 略目 标 P P 制定人力 资 源 战 略目 标 P P P P 收集相关信息 P P P 预测 内部 HR需求 P P 预测 外部 HR供 给 P P 预测 内部 HR供 给 P P 分析 组织 HR现 状 P P P P 制定企 业组织 HR计 划 P P P P 实 施 HRP P P P 收集 HRP实 施反 馈 信息 P P 人力资源规划的内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分 布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的 要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、 人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的 费用变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等 支出的变化 培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失 职业计划 绩效与薪酬福利 计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 人力资源规划的制订 l 预测和计划本组织未来人力资源的供给状况 l 对组织未来对人力资源的需求进行预测 l 进行人力资源供给与需求分析比较 l 制定本组织有关的人力资源的政策与项目 l 审核人力资源规划的效益 企业战略规划 现有人力资源核查 人力需求预测 人力供给预测 人员净需求量 目标及匹配政策 执行计划 影响需求因素 l 市场需求 l 技术与组织结构 l 预期活动变化 l 工作时间 l 教育和培训 l 劳动力稳定性 l 晋升 l 补充 l 培训开发 l 配备 l 职业发展 劳动力 过剩 n 辞退 n 不再续签合同 n 劳务输出 n 提前退休 n 缩减工作时间 劳动力 短缺 n 加班 n 补充 n 培训 n 晋升 n 工作再设计 n 借调执行反馈 影响供给因素 l 现有人力资源 l 预期职位空缺 l 劳动市场 l 社会政策 人力资源规划的一般模式 在对企业的人力资源的数量与质量进行计 划时，发现企业的人力资源 需求需求 供给供给 那么，你认为制定什么样的策略？ 如果制定计划时发现企业人力资源 需求需求 供给供给 那么，你认为制定什么样的策略？ 最有效的办法是什么？最有效的办法是什么？ 制定人力资源供需方面的政策 制定人力资源需要的政策制定人力资源需要的政策 l 培训员工，对受过培训的员工择优提升补缺，并相应提高其工 资与待遇。 l 实行平行岗位调动，并进行岗位培训。 l 延长员工工作时间或增加工作负荷，并实行奖励。 l 工作的再设计以提高员工的工作效率。 l 雇佣全日制临时工或非全日制临时工。 l 改进技术或进行超前生产 l 向组织外进行招聘 制定人力资源供需方面的政策 制定人力资源过剩的政策 l 裁减或辞退员工； l 关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭； l 实行提前退休制度； l 进行培训，适当储备一些人员，或调往新的岗位； l 缩短工作时间以减少人力成本； l 实行 A、 B角色制，即由两个或两个以上人员分担一 个工作岗位，并相应地减少工资。 当企业人力资 源过剩时，目前，许多 企业通用的办法是裁员 ，这也是无法避免的措 施，你认为是否是最有 效的办法？为什么？ 裁员的负作用 一项研究结果表明 ： l 裁员 10% 的员工仅会使成本下降 1.5% 。 l 在三年中，裁员的公司的股票价格平均上涨 4.7% ，而规模相同 却没有裁员的公司股票价格上涨了 34.3% 。 l 仅有一半的裁员的公司的利润率有所上升。 l 裁员对生产力的提高没有决定性的影响。 负作用产生的原因： l 公司要支付被裁员大量的福利补贴。 l 裁员会导致关键性人才和技术的流失，公司可能失去那些使企业 具有竞争活力的员工。 l 多数企业进行裁员后，又不得不重新聘请原来员工做顾问。 人力 资源 需求 预测 方法 定性预测方法 定量预测方法 经验预测法 微观集成法 描述法 工作研究法 德尔菲法 回归分析法 趋势外推预测法 生产函数模型 工作量定员法 技能组合法 时间序列模型 人力资源总量需求预测方法 总量需求预测方法 定性分析 (1) l 经验预测法 根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求 的主观预测方法，即根据每一产量增量估算劳 动力的相应增量。经验预测法建立在启发式决 策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资 源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关 系。由于此种方法完全依靠管理者的个人经验 和能力，所以预测结果的准确性不能保证，通 常只用于短期。 总量需求预测方法 定性分析 (2) l 微观集成法 微观集成法可以分为 “自上而下 ”和 “自下而上 ”两种方式 。 l “自上而下 ”是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目 标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行 修改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者 据此对总的预测和计划做出修正后，公布正式的目标和政策。 l “自下而上 ”是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来 某时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和 纵向的汇总，最后根据企业经营战略形成总体预测方案。此法 适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况。 总量需求预测方法 定性分析 (3) l 描述法 人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假 定性描述、分析，并作出多种备选方案。描述法通 常用于环境变化或企业变革时的需求分析。 l 工作研究法（岗位分析法） 工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围 ，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其 工作量，最后得出人数。工作研究法的关键是首先 制订出科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书 。当企业结构简单、职责清晰的时候，此法较易实 施。 总量需求预测方法 定性分析 (4) l 德尔菲法 (专家评估法 ) 听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施， 并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的 看法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成 一致，而且专家的人数以 1015人为宜。 德尔菲法分为 “背对背 ”和 “面对面 ”两种方式。背对 背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响， 使每位专家独立发表看法；面对面方式可以使专家 之间相互启发。 总量需求预测方法 定量分析 (1) l 回归分析法 通过建立人力资源需求量与其影响因素间的 函数关系，从影响因素的变化推知人力资源 需求变量的一种预测技术。 lY=a0+a1X1+ a2X2+ anXn 实际工作中往往是多个因素共同决定企业人 力资源需求量，且这些因素与人力资源需求 量呈线性关系，所以多元回归分析在预测企 业人力资源需求量方面应用广泛。 总量需求预测方法 定量分析 (2) l 趋势外推预测法 根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸， 以得到未来发展趋势。 例如，直线延伸法（散点坐标分析法）、滑动平均 法、指数平滑法 l 指数平滑数学模型 Mt= Mt-1 +a*（ Dt-1 Mt-1 ） Mt是第 t期的预测值； Mt-1是第 t-1期的预测值； Dt是第 t-1期的实际值； a是平滑系数（ 0 a 1 ） 此法适用于市场比较稳定 ,价格弹性较小的商品 ,特 别是短期预测更为适用。 总量需求预测方法 定量分析 (3) l 技能组合法 假设员工目前的结构或分布为理想状态，或者以优 秀企业的各类员工比例为标杆，只需将此技能组合 比例直接用于人力资源需求预测即可。 l 生产函数模型 根据企业在 t时间的产出水平和资本总额，估算 t时 刻企业人力资源需求量。 l 由道格拉斯生产函数 Y=ALaCbu l 可以推出 lgL=（ lgY-blgC-lgu-lgA） /a l Y是总产出水平； L是劳动力投入量； C是资本投入量； A 是总生产率系数； a、 b分别为劳动和资金产出弹性系数， 且 |a|+|b| 1。 总量需求预测方法 定量分析 (4) l 工作量定员 首先将企业各类人员按职能分类 ,如技术类、财务类、生产类 、管理类等。 a)技术类人员 l 劳动 资金产出率表明企业的生产技术水平， Gt=(Pt/Lt)*(Pt/Ct) l Gt为 t年的技术水平； Pt为 t年的生产总值； Lt为 t年的劳动投入量 ； Ct为 t年的资金投入量。 l 所以，技术类人员人数 Y=a0+ a1*P+ a2*G b)财务、生产、管理类人员 l 根据影响工作量的因素来计算所需员工人数， l Y=k*X1d1* X2d2* Xndn l Y 为人数； X1 Xn 为影响该类人员工作量的 n种因素； d1 dn 为各因素的权重 。 l 例如，影响财务人员的工作量的因素主要有职工人数、固定资产 的设备台数、主要产品零件总数、签订各种经济合同份数。 规划方 法 类型 预测精度 所需 数据 预测 成本1 5年 5 10年 10年以上 专家会议法 定性分析 良 中 中 较少 低 工作研究法 定性分析 良 良、中 差 较少 中 德尔菲法 定性分析 中 良、中 中、良 较少 中 横向比较法 定性分析 良 中 差 较少 较低 时序模型法 定量分析 良 良、中 中、良 一定数量 低 回归模型法 定量分析 良、 优 良、中 中、良 较多类型 中 经济计量模 型 定量分析 良、 优 良、优 良 较多 较高 状态转移方 程模型 定量分析 良 中 中 一定数量 较低 总量需求预测技术优劣综合比较 人力资源供给预测技术 (1) l 人员替换模型 替换单法是通过职位空缺来预测人力需求的方法， 而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业 务扩大产生的。这种方法最早用于人力供给预测， 而现在可用于企业短期乃至中、长期的人力需求预 测。通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的 人员需求量，也可得到由在职