mba班战略管理(大纲)

战略管理与企业可持续发展 兼谈当前形势下的企业对策 王立生 博士、副教授 、硕导 山东大学管理学院山东大学管理学院 1 2 企业兼职：济南赛智管理咨询有限公司 合伙人 济南嘉道能源技术有限公司 顾问 为山东海龙、山东海化、枣庄电力、浙江电信、潍 坊港华等企业做过咨询和培训 主要经历：浙江大学管理学院 博士 日本亚细亚大学 访问学者 澳大利亚悉尼科技大学 访问学者 联系方式： 教师简介 企业面临的严峻挑战！ 据美国 财富 杂志报道（ 2009） ： 美国中小企业平均寿命不到 7年，大企业平 均寿命不足 40年。 中国，中小企业的平均寿命仅 2.5年，集团 企业的平均寿命仅 7-8年。 美国每年倒闭的企业约 10万家，而中国有 100万家，是美国的 10倍。 不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业 更少。 近几年来失利的部分知名企业 n 三株、轻骑、金泰、爱多、秦池、三鹿、 海龙、五谷道场等等 n 我国虽然有很多优秀的企业，但是上面这 些企业失利的原因是什么？ 战略管理培训方法与目的 1 第一、培训方法：理论讲解、案例研讨与实际企 业介绍相结合 第二、培训目的：反思过去、审视现在、规划未 来，培养战略性思维，实现企业健康可持续发展 战略管理培训主要内容 1 第一、战略管理简介 第二、战略分析工具 第三、公司层战略和业务层战略 第四、企业管理人员与战略管理 第五、战略管理培训总结 什么是战略？ 研究带全局性的战争指导规律是战略学的任 务；研究带局部性的战争指导规律是战术学 的任务。 毛泽东 战略的持久战，战役和战术的速决战，这是 一件事的两个方面。 战略上的有规则、有定向；战役、战术上的 不规则、无定向。 战略管理的重要性（ 1） 1 托夫勒：对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的 天气中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中 飞行，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有 耗尽燃料之虞。如果没有一个发展战略对企业未来作 出明确方向指导，不管企业的规模多大，地位多稳， 却将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存 条件 。 罗伯特 .E.伍德：企业经营，在某种意义来说，就像战 争一样，如果公司的主要战略正确，即使有战术性错 误，也能获得成功。 战略管理的重要性（ 2） 1 没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的 确可以提高组织的绩效 M.Oster 案例研讨 1：长虹和海信近十年的绩效变化 孙子与孙子 兵法（春秋 末期） 孙子曰：兵者， 国之大事也。死生之地，存国之大事也。死生之地，存 亡之道，不可不察也亡之道，不可不察也 企业战略管理的过程 外部环境 分析 内部条件 分析 企业 使命 战略 目标 战略 方案 战略方案 评估选择 职能层战 略策略 战略的实 施和控制 资源 能力 组织 文化 顾客、 竞争、 宏、微 观信息 p战略制定金字塔：多元化公司 业务战略 公司战略责任在公司层次的管理者 责任在业务层次的总经理 经营运作战略 （区域及地区、生产工厂、 职能领域里的各个部门） 职能战略 （研发、制造、营销、 财务、人力资源等 ） 责任在一个业务单元或分公司 内部主要职能活动的管理者 责任在生产工厂、区域单元的 管理者及更低些的主管 战略制定金字塔：单业务公司 经营运作战略 （区域及地区、生产工厂、 职能领域里的各个部门） 职能战略 （研发、制造、营销、 财务、人力资源等） 责任在一个业务单元或分公司 内部主要职能活动的管理者 责任在生产工厂、区域单元的 管理者及更低些的主管 业务战略责任在执行层次的管理者 公司战略的主要内容 采取措施，分离衰弱 或者没有吸引力的业 务单元 公司战略 各个业务单元 之间投资资本 的分配方式 进行什么样的多元化 是进行狭窄的多元化经 营，还是进行广泛的多 元化经营 努力将多元化同那 种能够创造强大公 司认知的主题联系 起来 使多元化经营进入相关 的各项业务并抓住可获 得的协同作用，从而建 立起竞争优势目前采取一定的行动来加强公司多元化经营所进入的各 项业务的竞争地位和盈利水平 采取措施将新的 业务加进业务组 合中去，在有吸 引力的行业中建 立新的地位 三个层次战略的比较 特点 战 略 层 次 公司 级 事 业级 职 能 级 性质 明确程度 可衡量程度 频率 时期 所起作用 承担的风险 盈利潜力 代价 资源 观念型 抽象 以判断评价为主 定期或不定期 长期 开创性 较大 大 较大 部分具备 中间 中间 半定量化 定期或不定期 中期 中等 中等 中 中等 部分具备 执行型 确切 通常可定量 定期 短期 改善增补性 较小 小 较小 基本具备 战略三角形 战略 目标 资源 宏观环境 手段 微观环境 外部环境分析 目的：确认企业的机会和威胁 企业获得竞争定位 对象： 1、宏观环境分析 2、市场结构分析 3、行业结构分析 4、竞争对手分析 宏观环境分析 (PEST) 企业 政治、法律 法律 政府 法规 技术环境 技术变革速度 产品生命周期 新技术构想 经济环境 经济增长、 货币与财务 政策、利率 、汇率、消 费、投资、 就业等 社会环境 人口、地理分 布、教育、职 业、商业观念 、生活方式、 社会价值、自 然资源、生态 保护 宏观环境（ PEST）分析 ： P:政治 E:经济 S:社会文化 T:技术 课堂讨论：英雄造时势还是时 势造英雄？管理者是万能的还 是象征的？ 产业生命周期 n 产业演变是一种经久不衰的现象，有着多种表现，例 如： 市场增长由快变慢； 产业在一个地区兴起而在另一个地区走向衰落； 一些产业价值链在整合，而另一些却在分解； 产业边界模糊化，产业间替代和技术交融增强； n 研究产业演变，主要是通过识别产业的形态（增长或 衰退、国际化或地方性、集中或分散）来发现企业可 能面对的机遇和威胁。 产业演变现象 产业演变的驱动力量 （一）需求 需求生命周期的变化虽然相对缓慢，却是决定性的。 （二）技术 波特：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重要的因素。 （三）资源成本 一些重要资源的成本上升或下降，会影响到产业的各个方面。 （四）竞争 一些企业的进入、退出或模仿企业等做法，会加 快技术转移，推进演变的进程。 产业演变的战略意义 课堂讨论：随着时代的发展，很多产业 已风光不再。电报、固定电话、移动通 讯。 启示：企业要未雨绸缪 波特的五种竞争力量模型 替代产品 供应商 买方 产业内部的竞争 潜在进入者 n 波特 5个力量模型应用例 半导体元件行业分析 潜在进入者 行业内的企业竞争 替代品 供应商 购买者 步骤 1：识别行业吸引力因素 企业间竞争 销售特性 产品差异化程度 竞争者垂直一体化 增长趋势 合作经营 进入障碍 投资额 产品寿命周期 R+D成本 产品专利 分销渠道要求 紧密联系的市场退出障碍 退出成本 业务上的战略关系 政府与社会的限制 供应商议价能力 供应商数量 供应商分散 竞争者后向一体化的威胁 替代品威胁 专利新产品才能替代旧产品 集成电路发展 转换成本 购买者议价能力 买方后向一体化可能性 产品专利，替代可能性 购买者分散程度 批量采购，价格优惠 波特 5个力量模型应用 步骤 3：行业吸引力的综合评价 进入障碍 退出障碍 企业间竞争 购买者 供应商 替代品 当 前 未 来 低 中 高 低 中 高 综 合 评 价 建议 评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式 走过场式走一遍就算完成， 透彻的思考与分析 是关键 行业与竞争分析要每 1-3年评价一次 ,动态地跟进 课堂讨论：替代品的战略影响 案例讨论： 2.寻呼行业的演变 3.UT斯达康与小灵通 课堂讨论： 结合所在企业，谈谈五种竞争作用力 模型对所在企业的影响。 如果没有竞争对手，就没有必要制 定战略。制定战略的唯一目的是使公司 尽可能有效地比竞争对手占有持久的优 势。 大前研一 竞争对手分析 详细而精确的分析竞争对手！ n 孙子曰：知彼知己，百战不殆；不知彼而 知己，一败一负；不知彼不知己，每战必 殆 竞争者分析 一个成功的战略家要十分注意竞争者 清楚竞争者的战略 观察他们的行动 评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应 竞争者的优势 /劣势和竞争能力 猜测竞争者下一步的战略行动 如何预测竞争者动向 主要工作： 分析竞争者当前的竞争地位 研究竞争者为取得竞争成功而发表的公开声明 搜集竞争者当前的行动数据和潜在变化的信息 研究竞争者过去的行动及领导人的风格 确定竞争者内谁会更可能采取新的战略行动和 由谁来执行 分析竞争对手应该考虑的问题 n 1. 竞争死对头 直接竞争对手 间接 竞争对手 n 2.竞争对手的战略和目标 n 3.竞争对手的优点和弱点（标杆分析 ） n 4.竞争对手可能采取的战略行动 n 5.在行业内的战略地位 SWOT分析 SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条分析法，是一种综合考虑企业内部条 件和外部环境的各种因素，进行系统评价，件和外部环境的各种因素，进行系统评价， 从而选择最佳经营战略的方法。这里，从而选择最佳经营战略的方法。这里， S是是 指企业内部的优势指企业内部的优势 (Strengths)， W是指企是指企 业内部的劣势业内部的劣势 (Weakness)， O是指企业外是指企业外 部环境的机会部环境的机会 (Opportunities)， T是指企业是指企业 外部环境的威胁外部环境的威胁 (Threats) 环境分析（ SWOT分析） 内部 外部 优势 劣势 机会 威胁 价值链分析法 支持活动 运入 后勤 生产 操作 运出 后勤 营销 销售 服务 利 润 利 润 采购 技术发展 人力资源开发 公司的基础性活动 主要活动 价值链细分 供 货 商 客 户 聘 任 留住人才 激励机制 培训 考核 奖惩 融资能力 投资策略 成本控制 流动资金 应收付帐 固定资产 开发技术 制造技术 信息技术 管理技术 成本 /质量 供货时间 库存周转率 设备 质量 消耗 在制品 现场管理 协作精神 需求分析 市场推广 客户关系 销售网络 价格政策 客户服务 价值链分析法 1、运用价值链分析法来确定核心竞争力，就是要求 企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要 的核心能力。 2、过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着供 求关系的转变，辅助活动的重要性越来越明显，企业 开始注重在辅助活动上对几个关键环节建立核心竞争 优势。 3、企业的价值链重新组合时，一个原则就是重点抓 企业最有优势的部分强化，在优势环节建立核心竞争 力，其他非优势环节可以外包。 价值链分析的意义 案例讨论 4：嵊州领带：失语的 “世界 之最 ” 案例讨论 5：苹果公司：价值链管理的 标杆 波士顿市场成长 份额矩阵 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x 市场增长率 相对市场份额 明星类 问题类 金牛类 瘦狗类 冰箱 冰柜 橱柜 小 酒吧 消毒柜 战略业务单位的生命周期 问题类 明星类 金牛类 瘦狗类 通用电器的吸引力 -相对竞争地位矩阵 行业吸引力 市场容量 增长率 收益水平 竞争强度 季节性波动 周期性波动 技术与资本需求 社会影响 法律法规 环境保护的限制 机遇和威胁 进入和退出障碍 强 中 弱 相对竞争地位 市场份额 相对成本 水平 核心竞争力 知识 相对于竞争对手的利润水平 技术能力 价格 /服务竞争能力 管理才干 强 中 弱 多元化的历史 n 1950年代是美国公司多元化的时期 n 从 1970年代末开始，回归核心业务 相关多元化 (同心多元化 ) n 横向多元化 n 纵向多元化 n 多向多元化 (新产品或新服务战略 )： 技术关系多元化 (半导体器件 -收音机 -电视 ) 市场营销关系多元化 (茶叶连锁经营 ) 物料资源多元化 (纺织品 -服装 ) 不相关多元化 (复合多元化 )价值来源 n 不相关型多元化战略可以通过财务经济性 创造价值。 n 财务经济性是指借助于公司内部或外部的 投资，通过财务资源的优化配置实现的成 本节约。 n 财务经济性的类型有二： 有效的内部资本市场配置 重组 2-1 课堂讨论：企业多元化的适用条件是什 么？ 业务单位的竞争战略 目标描绘出企业的发展方向 ,战略则说明如何达到目标。 1、 总成本领先战略 ：企业力求达到生产成本和分销成本 最低化，这样就可以以低于竞争对手的价格赢得较大的 市场份额。 2、 差别化战略 ：企业通过对整个市场的评估找出某些重 要的顾客利益区域。集中力量在这些区域完善经营。企 业可以在服务、质量、款式、技术等方面成为领先者， 以培养在某些效益范围内产生差别化经营利益的优势。 3、 集中化战略 ：企业将力量集中在几个细分市场上，而 不是追求全部市场。企业在选中的细分市场上，运用总 成本领先、产品差别或两者兼有的战略。 成本领先战略的优、缺点 优点： 1、夺取对手的市场份额 2、承受原材料的涨价 3、大量采购的优惠 4、对付买方和客户的讨价 还价 5、建立进入壁垒 缺点： 1、投资大 2、新技术的威胁 3、后来者的优势 4、需求的变化 5、退出壁垒高 成本领先战略的优、缺点 优点： 1、夺取对手的市场份额 2、承受原材料的涨价 3、大量采购的优惠 4、对付买方和客户的讨价 还价 5、建立进入壁垒 缺点： 1、投资大 2、新技术的威胁 3、后来者的优势 4、需求的变化 5、退出壁垒高 集中战略的优、缺点 优点 ： 1、目标集中和资源集中 2、以精取胜 3、高度专业化，实现规 模和低成本 4、避免与对手的正面冲 突 缺点 ： 1、适应能力差 2、强大的对手进入同一 细分市场 3、新技术、替代产品的 出现 4、细分市场过小难以支 撑必要的规模，可能 带来高成本的风险 5、需求发生变化 2-1 案例讨论 6：格兰仕的成本领先战略得失 老子： “天之道，利而不害；圣人之道 ，为而不争。 ” 顾客 产品 市场 技术 单一事业 重点事业同心多样化 无关多样化 内部化成长 战略联盟 外部化成长企业集团 模式 类型 方向 企业成长的三个维度 2-1 持续竞争优势基础 持续竞争优势六准则 自胜 互动 创新 学不了：稀缺专用 学不全：积累整合 不愿学：低调处世 不怕学：占先优势 不敢学：不战屈人 难替代：超前突破 企业家与企业战略 2-1 课堂讨论：企业灵魂人物的战略重要课堂讨论：企业灵魂人物的战略重要 性，企业家对企业生存和发展的重要意性，企业家对企业生存和发展的重要意 义？如何避免义？如何避免 “成也萧何败萧何成也萧何败萧何 ”？ 案例讨论：案例讨论： 8.山东海龙山东海龙 9.济南轻骑济南轻骑 企业家与企业战略 2-1 有没有能力进行 “ 战略性的思考 ”也许 是各人在管理能力上的最大差异。 威廉 .R.金 &戴维 .I.克列兰 战略规划 与政策 企业管理者与战略管理过程 n 企业高层管理者 制定公司的任务和战略 确定公司各事业部的任务 按照任务给各部门分配资源 批准各事业部的计划、预算和主要投资 考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略 规划顺利运作 n 事业部主要管理者 向公司高层管理者提出本事业部执行公司总体 战略的事业部战略 制定本事业部的经营计划并获得上级的批准 为取得最佳利润率和业务增长率而经营 按照公司方针、政策与程序进行管理 企业管理者与战略管理过程 n 职能部门管理者 参与制订公司战略 制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监 督，保证执行