2人力资源规划

人力资源规划 主 讲：李小东 时 间： 2010年 10月 手 机：Q Q: humor991QQ.COM 小东培训系列之 人力资源管理 因材施教，启发诱导因材施教，启发诱导 小东培训系列之 人力资源管理 因材施教，启发诱导因材施教，启发诱导 小东培训系列之 人力资源管理 因材施教，启发诱导因材施教，启发诱导 人力资源规划 小东培训系列之 人力资源管理 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构设计是指企业 组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业 总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。 （一）组织设计理论的内涵 1、组织理论与组织设计理论的对比分析 1.1.1 人力资源组织结构设计 组织设计理论的分类 1.1.1 人力资源组织结构设计 组织设计的原则： 1、任务与目标； （如组织机构改革，应以是否有利于实现企业任务和目 标为最终标准） 2、专业分工和协作 （横向协调：系统管理，设立委员会，创设协调环境 ） 3、有效管理幅度 （扁平化：基层 15至 20人，中层 10人，高层 7人） 4、集权与分权相结合 （集权利于统一领导和资源分配，分权利于下属 快速决策，利上层分身；） 5、稳定性和适应性相结合 （明确责权及规章制度，保证组织能够不 受外部影响正常运行，同时要用一些适用性好的组织形式与措施，使组织有自动 调节机制） 1.1.1 人力资源组织结构设计 组织结构模式：直线、职能、直线职能、事业部、矩 阵式等等； 补充知识 1、多维立体 （ 图：矩阵式与事业部的结合体 ） 2、模拟分权 （适用连续性很强企业，如钢铁企业） 3、分公司与总公司 （只有一个法人） 4、子公司与母公司 （独立法人） 5、企业集团 （ 组织结构图 ： 以母子公司为主体 ，通过产权关系和生产经营 协作单位等多种方式形成众多法人组织的经济联合体， 卡特尔，辛迪加，托拉斯 ，康采恩，跨国公司 ） 1.1.1 人力资源组织结构设计 5、企业集团 职能机械框图： 1）依托型； （由一家作主，任集团公司各职职能负责人） 2）独立型； （单独成立一套专业职能机构，负责集团，超事业部） 3）智囊机构及业务公司和专业中心 （自负盈亏的法人，有信息 中心，人才培训中心，计量中心，科研中心等；进出口公司，产品销售服务公司 ，物资供应公司，运输公司，财务公司等） 4）非常设机构 （为完成任务，临时性抽调人组成的机构，直归集团指挥） 组织结构内设计的程序 1.1.1 人力资源组织结构设计 以工作和任 务 为 中心 以成果 为 中心 以关系 为 中心 内部 结 构 直 线 制、直 线 职 能制、矩 阵结 构等 事 业 部制、模 拟 分 权 制 综 合 应 用其他 组 织设计 原 则 优 点 具有明确性和 高度 稳 定性 单 位和整体任 务 相 结 合；既有高度的 稳 定性，又有 较 强 的 适 应 性 出 现 在一些特 别 巨大的企 业 或 项 目之中 缺点 只 见树 木不 见 森林，企 业 适 应 性不 强 ，适用范 围 小 需 设 置 较 多的分支机 构，管理 费 用 较 多 ， 实际 工作中不易 做到以成果 为 中心 缺乏明确性， 实 用性差 1.1.2 企业组织结构变革 1.1.2 企业组织结构变革 组织结构变革的方式： 1）改良式，局部改一改，增加一个职位等。 2）爆破式，合并企业、从职能变事业部等 3）计划式，如企业结构整合。 第二节 企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源规划内容： 广义是各种人力资源规划，狭义是企业人员规划。 狭 义 ： 1、人 员 配 备计 划 2、人 员补 充 计 划 3、人 员 普升 计 划（人事匹配，作用激励 员 工，内容 为 普升条件，比例， 时间 ） 广 义 ：人 员 培 训 开 发计 划 （人力 资 源是再生 资 源）， 员 工薪酬激励 计 划， 员 工 职业 生 涯 规 划 （ 员 工的 职业 生涯与 组织结 合起来）， 其他 计 划 （ 劳动组织计 划、 员 工援 助 计 划， 劳动卫 生安全生 产计 划）。 2.2企业人力资源规划作用： 1、满足企业总体战略发展要求 2、促进企业人力资源管理的开展 3、协调人力资源管理的各项计划 4、提高企业人务资源的利用效率 5、使组织和个人发展目标相一致 2.3企业人力资源的环境 外部： 1、经济环境：经济形势，劳动市场的供求关系； 2、人口环境：本地人口规模，劳动队伍的数量，结构与 质量。 3、科技环境：新技术引进，让技术人才更吃香 4、文化法律等社会因素 （政府就业制度，工时制度，最低工资，职 业卫生，劳动保护，安全生产、户籍、住房、社会保障等） 企业人力资源的环境 内部： 1、企业的行业特点 （业态不同，服装与电脑不同）； 2、企业发展战略 3、企业文化 （适合的文化，易留人才） 4、企业人力资源管理系统 2.3企业人力资源的环境 1. 4制定企业人力资源的原则（科学、正确、有效） 1、确保人力资源需要原则 （人力资源供给保障是核心） 2、与内外环境相适应原则 3、与战略目标相适应原则 （首要前提服从企业战略） 4、保持适度流动性原则 （流动必低不利于积极性，过高成本大。 足缘： 有时怕她不走，这是一个流动性带来吸引人和行业） 2、 5制定企业人力资源的基本程序 1、调查、收集和整理信息 （产品结构，消费者结构，企业产品的市场占有率，生产和 销售状况，技术装备等自身因素，经营环境，社会政治、法律等外部环境） 2、根据企业或部门实际情况确定人员规划期限，了解现 有，为预测准备资料。 3、在分析需要和供给的基础上，采用定性定量相结合方 法预测。 4、制定人力 资 源供求 协调 平衡 总计 划和各 项业务计 划 5、人 员规 划的 评 价与修正。 2. 5企业人员计划的编制 1、人员配置计划 2、 人员需求计划 3、人员供给计划 (升迁计划表 ) 4、人员培训计划 （提升培训，弥补培训） 5、人力资源费用计划 （控制人力成本，提高投入产出比） 6、人力资源政策调整计划 7、 对风险进 行 评 估并提出 对 策 (如： 劳动 法 违 法成本 ) 第三节 企业人力资源的需求预测 3.1人力资源需求预测的基本程序 人力 资 源需求 预测 是估算 组织 未来需要的 员 工数量和能力 组 合 ， 这 是公司 编 制人力 资 源 规 划的核心和前提，直接依据是公司 发 展 规 划和年度 预 算。 具体步 骤 人力 资 源需求 预测 的内容： 1、企 业 人力 资 源需求 预测 （数量和 质 量） 2、 *存量与增量的 预测 （存量：自然消耗，自然流 动 ；增量： 扩 大 规 模 带 来的需求） 3、 *结 构的 预测 （最佳 组 合，避免不同 层 次不配套） 4、企 业 特种人力 资 源 预测 (有极 强 的 针对 性 ) 3. 2人力资源需求预测的作用 对组织方面贡献： 1、满足组织在生存发展过程中对人 力资源的需求。 2、提高组织竞争力。 3、是人力资源 部门与其他直线部门进行沟通的基础。 对人力资源管理贡献： 1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据； 2、有助于调动员工的积极性。 （引导员工进行职业生涯设计） 3. 3人力资源需求预测的局限： 1、环境不确定性 （外部政策等） 2、企业内部的抵制 （预测就是辞工） 3、预测代价高昂 4、知识水平的限制 预测人力资源与 影响因素分析 SWOT 3. 3人力资源需求预测的局限： 预测人力资源与 影响因素分析 竞争五要素 3.4 企业人力资源的需求方法 定性方法： 1、经验判断法 （利用现有情报，根据人员的经验，结合公司特点来预测 ） 2、描述法 （通过对企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假 设。从描述、假设、分析、综合中提出企业未来的人力资源需求规划。不适用长 期预测） 3、德尔菲法 (专家法，采用问卷，可用整体，也可用部门预测，适用长期 ) 德尔菲法操作流程 第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。 第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由 预测组织统计整理。关键：匿名、两个注意 第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见； 第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根 据。 3.4企业人力资源的需求方法 定量方法： 1、转换比率法 （企业业务量来转换人员需求，如：大学学生与教授之比例，用于短期预测并假定生产 率不变） 2、人员比率法 （技工与管理人员的比例） 3、 趋势外推法 （时间序列法，根据人力资源历史和现有资料，随时间变化趋势具有连续性原理） 4、 回归分析法 （根据事物 发展因果关系来预测事物的未来发展） 5、 经济计量模型法 （员工需求量与影响需求量的主要因素之间关系用数学模型来表示） 6、 灰色预测模型法 （也是种经济计量模型） 7、生产模型法 （根据企业产出水平和资本总额来预测，道格拉期生产函数） 8、马尔可夫分析法 （根据历年内部人数的变化，找出组织过去人事变动规律，由此推未来的人 事变动趋势和状态，既可预测需求，也可预测供给，转移概率矩阵） 9、定员定额分析法 （工作定额分析，岗位定员法，设备定额定员法，劳动效率定员，比例定员 法） 10、计算机模拟法 （综合所有数学模型，最复杂的） 3.4企业人力资源的需求方法 人员比率法 例如，某企业计划扩大生产规模，已知条件如下： ( 1 )该企业在过去十年中机床操作人员、机床维修人员、 基层管理人员的人数比例一直是 60 : 10 : 7 ; ( 2 )该企业明年计划补充新机床操作人员 600 人； ( 3 )该企业生产效率不变； ( 4 )该企业组织结构不变； ( 5 )明年该企业将有 30 名机床维修人员离职； ( 6 )明年该企业将有 8 基层管理人员离职， 10 名基层管理 人员获得晋升； ( 7 )明年该企业所需的机床维修人员和基层管理人员均由 外部补充 请问，该企业明年至少应招收多少机床维修人员和管理人 员？ ( 1 ）生产效率、组织结构不变，意味着该企业的机床操 作人员、机床维修人员、基层管理人员的人数比例 60 : 10 : 7 不变； ( 2 ）由扩大生产规模引起的需要补充的机床维修人员 600 X ( 10 / 60 ） 100 人； 明年需补充的总的机床维修人员 100 30 130 人 ( 3 ）由扩大生产规模引起的需要补充的基层管理人员 600X ( 7 / 60 ） 70 人； 明年需补充的总的基层管理人员 70 10+8 88人 3.5 企业人力资源的总量预测 影响企业专门技能人才需求参数： 企业战略，组织结构，销售收 入，产量，总资产，总成本，人工成本，劳动生产率，出勤率，定额工时，作业 率等； 、 影响专业技术人员需求： 企业战略，组织结构，销售收入，产量，总资 产，总成本，人工成本，劳动生产率，出勤率， 生产技术水平，新项目投资，科 研项目，科研经费，成果，转让等 影响经营管理人员需求： 企业战略，组织结构，销售收入，产量，总资 产，总成本，人工成本，劳动生产率，出勤率， 管理幅度，企业信息化程度，信 息传送速度，决策速度，企业其他人员数量等。 第四节 企业人力资源供给预测与供给平衡 供给：内部和外部 内部：优先考虑，内部有自然流失（退休、伤残、死 亡）、内部流动（晋升、降职、平调）、跳槽（辞 职、解聘） 影响外部供给因素 : 1 地域性因素 2、人口政策及人口现状。 3、劳动市场发育程度。 4、社会就业意识和择业心理偏好 （不进车间，只做文员） 5、严格的户籍制度 （重庆地换地票） 4. 2 外部供给渠道： 大中专学生，复员军人，失业人员（什么是失业？） ，流动人员，其他在职人员 内部供给预测方法： 1、人力资源信息库 管理清单：工作岗位，经验，年龄。能力，责任，学历，提升准备条件。最近一 次客观评价。