3.人力资源管理课件-第四章 职位分析与职位评估

第三章 人力资源管理的基础 职位分析与职位评价 课程目标 通过本章的学习，主要掌握以下主要问题： 1.什么是职位分析 2.如何构建目标导向的职位分析系统 3.常见的职位分析方法有哪些 4.什么是职位评价 5.如何构建战略导向的职位评价方法 6.常见的职位评价方法有哪些 职位分析的范畴界定 人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统 方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工 作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等 基本因素的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明 书及职位分析报告，前者既是一般员工工作的指南，也 是企业确定企业人力资源规划，员工能力模型、考核薪 酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据。后者则 是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题， 为对组织有效性的诊断提供依据。 与职位分析相关的概念（ 1） n 工作要素（ Job Elements)： 是指工作中不能再继续分解的最小活 动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接 体现于职位说明书之中。例如，接听电话。 n 任务 (Task)： 是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素， 是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分 解。例如：回答客户的电话咨询。 n 职责细分（ Duty）： 职责细分既可以作为职位分析中完成职责的 主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或 “小职责 ” 的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投 诉。 n 职责 (Responsibility)： 是指为了在某个关键成果领域取得成果 而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的 目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客 户中的形象。 与职位分析相关的概念（ 2） n 权限 (Authority)： 是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具 备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用 “具有批准 事项的权限 ”来进行表达。例如：具有批准预算外 5000元以内的礼 品费支出的权限。 n 任职资格 (Qualification)： 是指为了保证工作目标的实现，任职 者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的 学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表 达。 n 业绩标准 (Performance Standard)： 是指与职位的工作职责相对 应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力 资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的 完成率等。 n 职位 (Position)： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应 的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对 应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例 如：销售部副经理周平。 与职位分析相关的概念（ 3） n 职务 (Job)： 是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职 位的总和。例如：销售部副经理。 n 职级（ Class)： 是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对 任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层 级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。 n 职位簇 (Family)： 根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的 相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分 类的基础上。 例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营 销职位簇。 职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位 目标与战略 组织设计 职位序列与素质 模型 人力资源 管理系统 招聘录用 体系 培训开发 体系 绩效管理 体系 员工激励 体系 组织文化 职位分析 职位分析在人力资源管理中的基本用途 职位分析 工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目 人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度 绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导 薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性 培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职业通道设计 工职位描述 对工作做什么、如何做、为 什么做以及何时何地做进行 描述 任职资格 职位对任职者在知识、技能 、能力及其他特质方面的要 求 绩效标准 员工工作绩效的评价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础的工作和 人的相关特征 工作族 根据工作、员工以及环境的 相似性划分的工作类别 工作 分析 成果 在 HRM中的应用 职位分析的系统模型 搜 集 影 响 外部专家 员 工 管理者 客户与合作伙伴 定性方法： 文献研究、问卷、 访谈等 定量方法： PAQ、 FJA等 综合分析方法 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 工作概要 职责任务 关键业绩指标 组织图表 知识、技能与 胜任能力要 求、行为标准 等 组织与管理的 短板与问题 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价与薪酬 职业生涯管理 收集信息的方法 参与者 职位信息 职位说明书 职位分析报 告 人力资源管 理职能 分 析 职位分析需要收集的信息与数据 工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程 /管理流程 人力资源管理、财务、营销管理等 组织所提供的产品 /服务 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有 关信息 组织文化的类型与特点 行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞 争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理 模式、客户投诉记录等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、 顾客调查、顾客投诉等） 外部供应商的信息 主要合作者与战略联盟的信息 主要竞争对手的信息 与工作相关的信息 工作内容 /工作情景因素 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产品等） 工作特征 职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性 与任职者相关的信息 任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动 机、内驱力等） 人际关系 内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他 下级、同事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组 织、社区之间的关系） 职位分析的信息来源 来源于产业 /行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 信息来源 来源于外部组织或人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道 职位分析的成果形式 n （ 1）职位说明书： 主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要 对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、 组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履 行程序等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标 准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的 知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职 位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻 辑形成一个完整的系统。 n （ 2）职位分析报告： 其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位 分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方 案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程 设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与 解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理 中的问题与解决方案等。 职位分析的方法 职位分析清单法 Occupation Analysis Inventory 工作成分清单 Job Components Inventory 基础特质分析系统 Threshold Traits Analysis 工作日志法 Work Diaries 电脑模拟职位分析 Computer Simulation and Job Analysis 能力需求量表法 Ability Requirement Scales 非定量问卷法 Non- quantity Questionnaires 工作负荷分析及人事规划法 Workload Analysis and Personnel Scheduling 管理及专业职位功能清单 法 the Managerial and Professional Job Function Inventory 工作诊断调查法 Job Diagnostic Survey 主题专家会议法 Subject Matter Expert Conferences 标竿工作法 Work Sampling 工作 -任务清单分析法 Job Task Inventory Analysis 管理职位分析问卷 Management Position Description Questionnaire 文献分析法 Job Documentation Analysis 动作研究法 Motion Study 关键事件法 Critical Incident Technique 职位分析问卷法 Position Analysis Questionnaire 观察法 Observing Work 时间研究法 Time Study 功能性职位分析法 Functional Job Analysis 工作元素分析法 Job Element Analysis 访谈法 Interviews 传统工业企业职位分析方法以工作为基础的系统性方 法以人为基础的系统性方法通用工作信息收集方法 职位描述与任职资格 n 职位分析，通过对信息的收集、分析与综合，最终要 形成职位分析的成果 职位说明书 。在职位说明书 中，主要包括两块核心的内容： n 职位描述 n 任职资格 职位描述的内容 核心内容与选择性内容 分类 内容项目 项目内涵 应用目标 核心内 容 工作标识 工作名称、所在部门、直接上级职 位、薪点范围等 工作概要 关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述。 工作职责 该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任。 工作关系 该职位在组织中的位置。 选择性 内容 工作权限 该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级。 组织优化、职位评价 履行程序 对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述。 绩效考核、上岗引导 工作范围 该职位能够直接控制的资源的数量和质量 管理人员的职位评价、上 岗引导 职责的量化信息 职责的评价性和描述性量化信息 职位评价、绩效考核 工作条件 职位存在的物理环境 职位评价 工作负荷 职位对任职者造成的工作压力 职位评价 工作特点与领域 上岗引导 /职位评价 任职资格 n 定义 ： 任职资格 指的是与工作绩效高度相关的一系列人员 特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效 ，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征 要求。职位分析中的任职资格，又叫做工作规范，仅仅包 含上述变量的一部分，并且表现出不同的形式。 n 构建职位的任职资格主要有以下四种途径 ： n 以工作为导向的推导方法 n 以人员为导向的推导方法 n 基于定量化职位分析方法的任职资格推断 n 基于企业实证数据的任职资格体系 任职资格的内容 n 职位分析中的任职资格主要包括： n 显性任职资格： n 正式教育程度 n 工作经验或职业培训 n 工作技能 n 隐性任职资格 n 隐性任职资格： 主要是指承担工作所需的内在的能 力、素质要求 任职资格的内容 n 隐性任职资格 工作能力要求 n 企业分层分类的能力要素体系主要包括以下几 个组成部分（下图为某企业能力要素示例）： 营销类 分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 适应性 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力 沟通能力、进取心、责任心、团队合作 技术类 分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断能力 计划能力 培养指导下属 决策能力 组织监控能力 各职位的专用要素 专用要素 共用要素 通用要素 职位分析的组织与实施过程 立项阶段 准备阶段 信息收集阶段 信息处理阶段 反馈验证阶段 定稿 运用阶段 修订阶段 q前期征兆 q成立职位分析筹备小 组 q人力资源管理体系诊 断分析 q立项 q确定参与人员 q成立职位分析项目组 q探索性问卷调查 q文献分析 q职位分析计划 q编制职位说明书模板 q人员培训 q组织内部沟通 编制修订职位分析调 查问卷 q问卷调查 q信息初步分析提炼（ 形成初稿） q标杆任职者访谈 q信息分析处理 q编制职位分析问卷 qSMEs会议 q组织内部沟通 q定稿 q职位分析结果的运用 q职位说明书修订 职位评价的范畴界定 n 著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统 完整的职位评价的定义： n 米尔科维奇的定义肯定了职位价值的相对性， 将职位内容、职位贡献、组织文化以及外部市 场特征统一起来，共同确定职位的相对价值。 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定 个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、 所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场 为基础的。 职位评价在企业管理中的位置 目标与战略 组织设计 以职位为基础人 力资源管理体系 职位分析 职位序列 薪酬体系设计 组织文化 以人为基础的人 力资源管理体系 职位评价 核心竞争力要素 管控体系 流程再造 权责体系 职位评价对战略和组织管理的作用 n （ 1）企业战略发展需要的核心能力决定职位 评价方案的核心内容。 n （ 2）在职位分析的基础上，通过职位评价强 化组织成员对权责体系的认识。 n （ 3）通过职位评价的导向作用，提高流程运 行效率。 n （ 4）职位评价方案以及实施过程能够有效引 导员工行为、并提高员工对于薪酬的满意度。 职位评价在人力资源管理体系中的作用 n （ 1）建立职位价值序列： 职位价值序列是根据职位 对于组织的相对重要性的排序，区别组织内部行政序 列以及技能序列，通过职位评价我们能将组织内部的 职位分别归于一定的等级之中，作为薪酬设计的基础 ； n （ 2）设计薪酬体系： 职位评价所得到的职位价值序列 是薪酬体系设计的基础环节，是确定职位基本薪酬的 主要依据； n （ 3）解决劳资纠纷： 职位评价为员工薪酬的确定提供 了客观依据和法律基础，是解决与薪酬有关的法律纠 纷的重要工具。 构建战略导向的职位评价系统 n 构建战略导向的职位评价系统，其任务是在企业战略 要求的指引下，选择符合企业实际的职位评价方案， 并制定职位评价相关的配套措施。其主要思考点如下 ： n 1、明确职位评价的战略导向 n 2、单一职位评价方案和多种方案的选择 n 3、标竿职位的选取 职位评价的四种主要方法 定定 量量 定定 性性 直接工作比较直接工作比较 工作尺度比较工作尺度比较 因素比较法因素比较法 要素计点法要素计点法 分类法分类法 分级法分级法 n 最常见的职位评价技术包括以下四种： 职位分 级法 、 职位分类法 、 要素计点法 和 因素比较法 开发适合组织特点的个性化职位评价方案 n在国内外企业中，要素计点法是最为常用的职位评价方 法，其理论和实践经验也相对成熟丰富，因此我们重点 介绍要素计点法。一般说来，企业进行职位评价时，最 为重要的是职位评价方案的选择和设计，这里主要有两 种思路： n 一是利用现有的职位评价方案； n 二是开发适合组织特点的个性化职位评价方案。 开发适合组织特点的个性化职位评价方案 n （ 1）报酬要素的选择 n 报酬要素是指那些在工作中受组织重视，有助 于追求组织战略并实现其目标的特征。 n 组织战略对报酬要素的影响 ： 实现 决定 决定 组织战略 核心能力 报酬要素 员工行为 引导 影响 几种典型的要素计点法职位评价方案 n 1、 IPE码 （ International Position Evaluation） n IPE码即国际职位评价方法，最早是由欧盟组织开发的适用于 欧盟内部组织的通用性职位评价方法，目前在世界各地多个 组织中得到了广泛的运用，具有较强的操作性和适应性。 n 2、 Hay咨询公司的职位评价方案 n 著名的国际管理咨询公司 Hay公司开发出的职位评价方案 包括三个一级维度：怎样做（ Know-how）、 解决问题（ Problem-solving）、 责任性（ Accountability）。 n 3、翰威特的弹性点值法 n 翰威特咨询公司是国际知名人力资源管理咨询公司之一。多 年来，翰威特咨询公司针对职位评价方法进行了大量的研究 ，并结合为客户咨询的经验，创立了具有普遍适用意义的弹 性点值法（ Flexpoint）。 弹性点值法最大的特点是真正实现 客户化： n （ 1）要素选择上的客户化 n （ 2） 要素权重上的客户化 n （ 3）评估程序上的客户化 美世咨询公司的 IPE码 因素 因素说明 二级维度 影响 本要素考虑的是，职位在其职责范围内所具有的影响性质和范围，并以职位对组织的贡献作为修正 v职位在组织内部的 影响 v组织规模 v职位贡献的大小 沟通 本要素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先决定任 职者所需要的沟通类型，然后再选定对职位最困难 和最具挑战性的沟通的描述后决定 v职位的沟通方式 v组织架构 创新 本要素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职 位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程 度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产 品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品 v职位的创新能力 v职位的复杂性 知识 知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知 识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作 经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位 在团队中的位置，最后确定应用知识的区域。 v确定知识水平 v确定知识深度 v确定团队角色 Hay咨询公司的职位评价方案 n 维度一： Know-how n 定义： Know-how是指工作中获得的、完成工作 所必须的每种技能的总称。 n Know-how主要通过以下三个二级维度来测量 ： n 专业技能水平：完成工作所需的与专业有关的技能 水平，大致分为操作水平、专业水平以及专家水平 三级，其中又细分为 8个