光明乳业绩效管理体系和薪资架构设计项目建议书-毕博

Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM 光明乳业绩效管理体系和薪资 架构设计项目建议书 2002年 11月 24日 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 2 本文内包含的资料属于 毕博管理咨询公司 (BearingPoint, Inc.)的商业机密 , 一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此 本文档内容仅限于对 毕博管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。 如果 毕博管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确 说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。 版权由 毕博管理咨询公司所有。 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 3 目录 毕博管理咨询公司对乳制品行业及光明乳业项目的理解 毕博管理咨询公司为光明乳业定制的方法论 项目小组结构与初步时间安排 附录一：毕博管理咨询公司简介 附录二：毕博管理咨询公司的相关人员简介 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 4 全球范围近十年，发达国家的乳业发展日趋平缓；而同期发展中国家，特别是亚洲发展 中国家乳业发展迅速；大型乳品跨国公司纷纷在亚洲特别是中国市场寻求增长 平均年增 长率： 9 平均年增长 率： -1.4 产量 (万吨 ) n 世界排名前 20位的乳业品牌全部 进入了中国市场 n 其中若干家在中国建立了自己的 奶源基地与生产基地： 瑞士雀巢 日本森永 意大利帕玛拉特等 n 部分跨国公司选择了合作的方式 ，借助国内企业推广自己的品牌 (如：达能 ) 发展中市场的相对快速发展使整个乳业的投资格局发生变化 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 5 长远来看，中国的乳品业具有光明的前景 肉 类产 品 禽蛋 类 产 品 奶制品 产 品 占世界 总产 量 的比例 26 42 2 年均增 长 236万吨 95万吨 36万吨 世界排 名 超 过 平均 水平 发 达国家 水平 148 中国的乳品业需求潜力巨大 资料来源：中国统计年鉴 中国乳品业增长迅速 中国原料奶产量 (万吨 ) 中国奶牛存栏量 (万头 ) 年均增长 36.67 年均增长 38.65 中国巨大的市场潜力对国内外的投资者构成强大的吸引力： 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 6 规模化竞争是目前国内乳品行业竞争的一个突出特点 大型乳品企业以及各大食品巨头和社会 资本共同加入规模化扩张的行列 上海光明 建立呼伦贝尔乳品生产基地 收购法国达能乳品厂，出让股份 在北京顺义工业开发区新工厂 北京三元 收购海拉尔乳品厂 设立满洲里扎莱诺尔乳品公司 收购北京卡芙 伊利股份 建设华北乳业基地 收购上海不凡帝食品公司 新希望集团 先后收购了重庆天友、四川阳坪、成都华 西等地方乳业 进军湖南、湖北、浙江等地，构建了新希望的 “ 长 江乳业带 ” 与河北天香乳业、浙江美丽健乳业、双峰 乳业等进行合作 维维集团 销售额前 10位的乳业企业占据奶粉市场 的 33和液体奶市场的 62 (2000年 ) 资料来源： ISI 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 7 采用 OEM方式进行 “ 轻资产 ” 扩张是光明乳业频繁采用的快速、低风险扩张方式；而企业 的核心管理能力，包括流程、治理制度、人力等是这种方式的基础保障 光明乳业的 “ 轻资产 ” 扩张 杭州桥司杭江乳品厂 浙江金华佳乐乳品公司 天津梦得思露乳品公司 上海波密公司 山东德州乳品公司 青岛开开加 管理制度 治理模式 信息技术 流程体系 人力资源 管理输出 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 8 通过战略性的绩效管理方法，将企业战略转化成相应的行动手段和评估指标， 这种系统是驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效的关键点 战略分析 战略执行反馈 计划和预算 业务绩效报告 业务提高方案 平衡计分卡 绩效评估 个人目标设定 激励体系 员工发展 战略性驱动 组织的驱动 业务的驱动 战略性的绩效管理办法，以及与此相挂钩的薪资体系是整个企业管理模式的重要组成部 分 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 9 这个组织应朝哪个方向走？ 愿景 关键成功因素 关键绩效驱动力 战略 财务面 客户面 内部营运面 学习和成长面 我们怎样才可以到达那里 ? 我们用什么样的指标来评估 ? 我们需要在那些方面做得成功 ? 战略性的绩效管理办法主要从四个方面确定绩效体系 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 10 y 共同目标语言 y 优先事项沟通 y 产 品 /客户成本 /利润 y 决策支持 y 绩效指标 y 预算责任人 y 目标 /奖励一致性 y 员工满意度 y 战略性焦点 /反馈 y 基准评估 /最佳实践 y 平衡计分卡 y 目标模型 y 提高业务水平的项目 方向 激励 信息 该绩效管理方法从三个 主要方面 为 企业增进价值 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 11 目录 毕博管理咨询公司对乳制品行业及光明乳业项目的理解 毕博管理咨询公司为光明乳业定制的方法论 项目小组结构与初步时间安排 附录一：毕博管理咨询公司简介 附录二：毕博管理咨询公司的相关人员简介 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 12 薪资体系设计绩效管理体系 设计核心管理、业 务流程评估企业战略和组织 现状评估 毕博管理咨询公司为光明乳业的项目制定了切实可行的项目方案 项目管理 /质量保障 变革促成 1 2 3 4 5 6 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 13 首先，从公司战略和组织出发，对光明乳业的现状进行充分了解和评估，并提出必要的 改进建议 薪资体系设计薪资体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计核心管理、业务流程核心管理、业务流程 评估评估企业战略和组织现状企业战略和组织现状 评估评估 项目管理项目管理 /质量保障质量保障 变革促成变革促成 1 2 3 4 5 6 主要工作 阶段性项目成果 n 战略理解和评估 - 对国内外市场进行调查，深入了解食品行业、特别是乳 制品行业的发展状况和趋势 - 在了解市场趋势的基础上，理解光明乳业的企业和业务 战略 - 评估并确认公司的基本使命、竞争优势和业务目标 - 确认业务发展的方向和企业价值定位 n 了解组织现状并提出必要微调建议 - 整理收集公司现有的治理结构及组织架构，并进行初步 分析评估 - 访谈主要职能、业务部门领导以审核组织的现状并发现 存在的问题 - 通过与竞争对手的比较来评估光明乳业的组织绩效 - 提出组织评估建议 - 和光明乳业管理层、部门领导一起审核成果 n 乳制品市场行业评估和发展趋势分析 报告 n 公司战略理解和评估报告 n 组织变革能力调研报告分析 n 相关行业组织建设最佳实践报告 n 组织现状差距分析和微调建议 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 14 保持成本优势 发现和投资新的增 长机会 改变行业结构 继续扩张 威慑新的竞争者 投资建立防止新的竞争 者进入市场的障碍 撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求 低 低 高 高市场增长 市场份额 市场和增长 的策略 各项业务 的排序和 策略定位 组织化的 建设 信息化的 建议 在哪里竞争？ 如何竞争？ 完善的公司战略必须能够帮助光明乳业回答下列两个关键性的问题 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 15 波特的竞争力分析模型 法规 n 市场进入 n 环境 n 法规 /开放 宏观经济 n GDP n 汇率 技术 n 生产技术 n 产品技术 n 信息技术卖方力量 买方力量 新进入者威胁 替代威胁 竞争决定因素 n 行业增长 n 固定成本 /增值 n 间歇性供过于求 n 产品差异 n 品牌 n 变换成本 n 集中和平衡 n 信息复杂性 n 竞争者多样性 n 退出障碍 进入障碍 n 规模经济 n 所有权产品差异 n 品牌 n 变换成本 n 资本需求 n 绝对成本优势 n 政府政策 替代威胁决定性因素 n 替代的相对价格表现 n 变换成本 n 对替代的买方倾向 买方力量的决定性因素 卖方力量的决定因素 n 行业中卖方和公司的变换成本 n 卖方集中度 n 量对卖方的重要性 n 行业中相对于全部采购量的成本 n 行业中公司向前整合的威胁相对于 向后整合的威胁 议价工具 n 买方集中度 vs. 公司集 中度 n 买方量 n 买方变换成本 vs. 公司 变换成本 n 买方信息 n 向后整合的能力 n 替代产品 价格敏感性 n 价格 /全部采购量 n 产品差异性 n 品牌 n 对质量 /表现的影响 n 决策者动机 n 买方利润 行业内部竞争 分析框架示意 通过运用竞争力分析模型等多种分析工具，分析影响行业盈利状况的关键因素 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 16 小 小 大 大 目标 4 目标 6 目标 8 目标 3 目标 5 目标 7 目标 1 目标 2 市 场 规 模 市场成长性速度 确定相应的细分市场和细分客户 项目成果示意 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 17 需改进 平均 领先 规模 成本控制能力 资金实力 资本项目管理 稳定的直接客户群 客户服务质量 信息系统 光明乳业32 1 光明乳业 32 1 光明乳业 32 1 光明乳业 32 1 光明乳业 32 1 光明乳业3 12 光明乳业 321 项目成果示意 并对竞争对手进行充分分析，描绘出光明乳业与主要竞争者的力量比较 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 18 1. 公司使命 2. 优先发展的 业务 3. 成长目标 : - 综合性的 - 各业务领域的 4. 竞争优势 （ WHAT） 5. 关键能力 6. 如何 （ HOW） 业务设置 : 策略联盟 自制 /收购 /联盟 (网络 ) 业务流程和主要流程的行业最佳业务实 践 技术信息战略方针 组织定义 : 宏观结构 - 人员规模 /主要能力 7. 行动方案 8. 预期成果 项目 1 项目 2 项目 3 项目 n 业 务 目 标 运营目标 在企业战略引导下的业务定义、 范围和覆盖面 市场定位 公司的独特能力 共享的企业价值 业务和市场组合 营销战略 优先发展的业务和优先服务的客 户 有增长潜力的业务领域和客户 财务目标 战略目标 (市场份额，各业务部 门的销售指标 ) 内部目标 客户 (市场分类， CSI) IT发展目标 价值定位 与竞争者的区别 产品 /服务 市场定位 (品牌、定价 ) 产品种类和产品生命周期规划 最终理解并确定光明乳业的业务战略这个战略方案应该是具体和可量化的，并能够涵盖下属 领域和目标 分析框架示意 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 19 A. 市场如何演变？ 1. 中国食品和乳制品市场以及细分市场的预测是什么 ？ 未来市场需求的驱动力是什么？特别是，国内的新政策和竞争态势将产生怎样的影响？ 2. 客户预期的需求是什么？ 3. 中国 食品、乳制品行 业的发展趋势 4. 中国的竞争环境会怎样演变（参与者、联盟、合并等）？ 食品行业和乳制品企业的财务表现如何？ 在中国，现在和将来的食品相关行业的市场份额将会怎样演变？ 5. 行业的关键成功因素是什么？ 6. 光明乳业的现状能够在未来的市场环境中竞争吗？同直接竞争对手相比，光明乳业的主要优势和 劣势是什么？ 7. 光明乳业应成长到多大规模 (例如：销售收入，按品种来分的规模目标 )？ 8. 光明乳业的目标细分业务是什么？ 9. 光明乳业应该提供什么样的产品和服务？是否要多元化经营？规模多大 ? 10. 光明乳业应如何区别于主要的竞争对手？如何利用企业自身优势区别出自身的市场定位、客户关 系和客户服务？ 11. 光明乳业的运作模式（流程、基础架构、组织和信息系统）应该是怎样的？ 销售流程和组织：代理销售、直接销售和网上销售的最佳组合是什么？ 公司怎样利用互联网来开发市场机会和提高运作水平？ 公司整体组织设计的最佳方案是什么 ？ 12. 光明乳业应选择怎样的合作伙伴以达到最优服务质量和最低成本？ 13. 光明乳业是否应该利用核心能力来发展零售业，如果是，需要如何发展？ 14. 光明乳业应怎样发展业务，以实现以最小的风险获得最大投资回报？ 15. 光明乳业实现目标的最佳途径是什么？应该制定怎样的行动计划和项目管理机制？ 16. 光明乳业对这个战略和行动计划应如何衡量绩效和控制风险？ B. 光明乳业有竞争力吗？ 表现在哪里？ C. 光明乳业的远景： 未来的业务和市场定位 D. 光明乳业的远景： 食品行业公司未来运 作模式 E. 光明乳业的远景： 投资战略和行动计划 变得更有竞争力： 这样一个完善的战略将能够回答下列关键性问题 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 20 在组织评估方面， 我们将利用毕博管理咨询的专有的组织诊断工具，对光明乳业进 行全面组织诊断，从而评估组织接受变革的能力 分析框架示意 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 21 地理位置 产品 流程 功能 市场领域 组织结构反映核心业务流程 组织结构确保核心流程拥有者有管理、运作和改进该流程的权利 组织结构确保各组织单元有分权的权利 组织结构确保各组织单元间的良好协作 组织结构简化各组织单元间的沟通 组织结构是扁平的 组织结构支持企业文化 组织结构确保控制的范围是可调整的 组织结构确保在一个组织单元中每个核心流程受到集中控制 注： H M L N/A 很好地符合标准 基本符合标准 不符合标准 不适用 并结合深入访谈等方式，对组织现状进行深入评估，了解组织存在的差距和不足 分析框架示意 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 22 1.高效率管理 2.充分利用信息控制成本和结果 3.在经营管理方面应将现有的经验加以 利用 4.加强行政职能和雇员管理 5.在操作层面深入了解行业情况 主要组织建设实践 2 行政协调式 GM S S S B B B B 采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发 展阶段相适应 战略经营单位 GM B S 总经理 职能部门 3 战略经营单位方式 GM B B B B 单位 A 单位 BS S 1 集权式 GM S S B B B 单位 A 单位 B 单位 C 充分参考组织建设方面的同行业和全球范围内的最佳组织建设实践 分析框架示意 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 23 组织结构的设计取决于各主要流程，对各流程指定流程拥有者，取消传统的条块分割的管理体制。 优点 n 消除组织缝隙 n 改进合作与协调 n 缩短响应时间 n 增加可信度 n 增强以客户为核心的概念 n 丰富工作内容 缺点 n 经常需要重新设计设施 n 需要变革传统的部门文化 n 需要重新研究传统的纵向职业发展道路 n可能比传统的功能性组织架构成本更高 产品开发 客户关系管理 营销管理 财务管理 流程拥有者 执 行 委 员 会 总经理 客 户 基础架构和支持流程 零售管理 流程拥有者 流程拥有者 流程拥有者 流程拥有者 从经营战略和业务流程需要出发，对组织进行充分评估并提出变革建议 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 24 n 确定公司战略方向和经营目标 n 分配资源 n 制定公司经营政策 n 提供专业化的管理职能 n 帮助事业部改善经营业绩和充分发挥 各部门的聚合力 n 创造共同的公司文化和价值观 n 建立协调机制 n 建立保证实现企业目标的基础设施 业务部 /运营单位事业部最高管理层和总部职能中心 职责 各级组织 n 制定事业部策略 n 获取和分配资源 n 协调事业部，业务部和运营 单位之间的活动 n 发展业务和创造价值 n 对企业形象建设做出贡献 n 建立保证实现企业目标的基 础设施 n 实施事业部的经营目标 n 控制资源的使用 n 编制和改进业务流程 n 最大限度地增加资本收益 各级组织的分工 考核 最大限度增加企业价值 增加销售收入 优化资产使用 有效配置 资源 增加投资回报 控制 运营成本 并确定明确的各级组织单元分工和职责 项目成果示意 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 25 从业务和组织战略需求出发，分析和评估企业的核心管理和业务流程，在此基础上 提出改进建议 薪资体系设计薪资体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计核心管理、业务流程核心管理、业务流程 评估评估企业战略和组织现状企业战略和组织现状 评估评估 项目管理项目管理 /质量保障质量保障 变革促成变革促成 1 2 3 4 5 6 主要工作 阶段性项目成果 n 对现有管理和业务流程进行深入分析 - 总部各主要管理、业务流程 - 总部与分支机构之间的关键管理、业务流程 - 总部主要的企业运作支持流程 n 差距分析与建议改进方向 n 流程的改进和调整建议 - 制作业务流程图 - 核心流程衡量指标的确定 - 资源需要的明确与界定 n 光明乳业的关键业务流程的理想模式 与说明 n 总部各主要业务流程 n 总部与分支机构之间的关键业务流程 n 总部主要的企业运作支持管理流程 n 核心流程相对应的衡量指标 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 26 在对现有流程的进行充分理解和评估的基础上，基于对世界一流企业的管理理念和最佳实践的 理解，确定各业务流程功能的定位 现有的功能定位 未来的功能定位 功能差异分析 n 处理一般人事事务工作，主要 负责公司的人力资源管理，如 招聘、劳动合同的签订等 n 上级理念的传达与执行者 n 组织设计执行者 n 推动部分技术专业人员培训 n 人力资源制度专业经理人、咨询者及 执行者 n 变革的动力 n 配合公司策略，不断培养与提升企业 核心竞争力 n 激励与管理员工绩效 n 引进先进、科学的人力资源管理概 念，建立起规范的各项人力规划、 运用和发展的制度体系并向各部门 提供专业咨询 n 积极推动组织变革管理；以人员技 能的程序培养和更新为目的，塑造 “ 以市场为导向，以客户为中心 ” 的新企业文化 n 培育员工技能，包括技能的确认、 取得与发展；活化人力运用；经验 、技术交流 n 依各部门业务特性，制定有效、适 用的绩效评估方式与标准，包括薪 资、奖金制度以取得员工的共识与 认同；逐步加强员工指也生涯规划 与咨询功能，鼓励员工的积极表现 项目成果示意 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 27 及其强调的设计原则和设计重点 管理流程设计重点 人力资源 管理流程 流程 3.1人力 规划 3.2 招募 3.3 培训 3.4 薪 资规划 3.5 晋升 管理 项目成果示意 3.1人力规划 n 人力资源规划是一个持续的动态过程，应随组织发展作适当调整；公司人力需求计划必须根据公司经营计划和营运目标以 及人力市场供需状况 (通过人力供需计划匹配等技术措施 )，包括竞争对手的用人策略的改变而随时更新 n 加強人力預算管控及成本统计的辦法，加強員工成本效益的意識 3.2 招募 /3.3 培训 n 计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不必要的呈报和裁决，从而提高效率，减少行政成本和实施 的 “ 前置时间 “ n 注意人才资料库的建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评估要分别归档存查 n 培训项目正式启动之前，必须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果分析并确认技能发展 需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效 3.4 薪资规划 n 分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合 企业 实际情况，就公司宏观薪资架构向最高管理层提出重 要建议 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 28 提出有针对性的，强调各部门之间协调和相互支持的核心管理、业务流程改进建议 项目成果示意 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 29 和必要的流程步骤说明，作为进一步实施的有力基础和保障 项目成果示意 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 30 通过对核心管理、业务流程的调整，将内部职能部门与行业价值链有机地结合起来 ，冲破传统的部门藩篱 总经理 产品规划 客户服务销售管理配送产品开发 营销推广 采购 生产 产业营销 产品规划与开发 采购 生产和物流管理 销售管理 财务 人力资源 信息系统与支持 财务管理与决策支持 人力资源管理 信息技术支持 客户服务 一体化的企业运作计划与管理 项目成果示意 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 31 在明确对战略、组织和流程体系的理解和初步建议基础上，设计同企业发展目标相适应 的绩效考核体系 薪资体系设计薪资体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计核心管理、业务流程核心管理、业务流程 评估评估企业战略和组织现状企业战略和组织现状 评估评估 项目管理项目管理 /质量保障质量保障 变革促成变革促成 1 2 3 4 5 6 主要工作 阶段性项目成果 n 评估当前的绩效考核体系 n 确定绩效考核体系的基本原则 n 明确绩效管理初步架构和关键成功要素 n 设计绩效评估指标体系 n 制定绩效考核方法 n 进行充分讨论和沟通，并组织对有关人员的培训 n 制定进一步的实施计划，供管理层参考 n 对目前绩效评估考核体系的评估意见 n 绩效考核的基本原则及总体架构 n 绩效考核评估指标体系 n 绩效考核评估考核方法 n 绩效考核体系的后续实施计划 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 32 我们将按照下述方法论系统、高效地设计适合光明乳业业务需求的绩效管理体系 从战略出发， 确定绩效设计 指导原则 确定相应的关 键成功要素 KPI体系设计 确定实施计划 绩效考核体系培训 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 33 从企业战略和发展目标出发，确定绩效管理体系设计的指导原则 交付的成果 步骤的目的 具体的任务 n 分析评估企业和业务战略对绩效体系的具体要求 和希望达成的目标 n 分析评估组织设计原则对绩效体系的要求 n 分析评估流程体系对绩效管理体系提出的相应要 求 n 综合评估分析，确定绩效管理体系的设计原则和 制定标准草案 n 同管理层进行沟通，确认提出的设计原则和标准 草案，并将其作为指导下一步工作的基础和出发 点 n 从战略和组织要求出发，制定光明乳业的绩效管 理体系的设计原则 n 战略和组织对绩效考核体系的要求 n 绩效体系的设计原则和制定标准 从战略出发， 确定绩效设计 指导原则 确定相应的关 键成功要素 KPI体系设计 确定实施计划 绩效考核体系培训 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 34 n提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管 理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目 标 n建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财 务绩效过程中的 “过程性 ”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必 须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加 价值 n掌握达到策略目标的 各关键绩效指标 ，并了解各关键指标与策略目标间的 因果关 系 ，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标 绩效 管理体系设计原则 绩效管理体系的设计需紧紧围绕 光明乳业 的策略目标，确保各部门的绩效评估标准 与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上 项目成果示意 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 35 整合性的绩效管理体系 策略面 n 企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率 流程面 n 建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting) n 绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力 n 整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标 n 完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效 n 强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效 组织文化面 n 确认与绩效管理有关的重 要技能 n 清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色 n 创造企业以绩效为导向的 新文化与行为 信息技术面 n 信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据 ，使绩效结果更即时化与 透明化 成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息 技术面 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 36 除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系还能 够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力 财务面 客户面 内部运营面 学习和成长面 适合企业内 外部用户使 用的财务指 标 客户评估企 业使用的指 标 对客户满意度 影响最大的内 部运营管理绩 效指标 在市场和企业内 部持续创新和提 高的能力 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 37 指标间应有明确的因果关联 平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系， 借客户面、内部营运 面、学习与成长面评估指标的完成而达到最 终 的财务目标 学习与成长面 n 员工生产力 n 员工满意度 n 信息环境的建立 结 果 导 向 内部营运面 n 供应商管理改善 n 生产流程改善 客戶面 n 客户满意 度 n 品牌市场价值 财务面 n 净资产回报率 n 销售净利率 n 总资产周转率 后向指标 先行指标 ( + ) ( + ) ( + ) 过 程 导 向 (+) 正面影响 ( + ) ( + ) ( + ) 项目成果示意 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 38 并提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标 ， 确保各组织之间的 目标协调一致 总经理 分管副总子 公司负责人 部门经理 企业目标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 财务性指标 非财务性指标 小组 股东报酬最大值 (如： 企业盈利 、 股市表現等 ) 提升对股东的附加值 (如 :生产单位与销售公 司的 财务指标 、 市场占 有率 ) 后向指标完成率 (如 :运行 、 营销 、 成本等 指标 ) 先行指标完成率 (如，依计划完成培训 计 划 ，如期完成财务报表 等） 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 项目成果示意 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 39 n 并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励 n 要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标 n 对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多 n 在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系： - “顾眼前 “ 和 ”看长远 “，看 ”结果的 ”和 “看过程的 ” - “小范围的 绩效 ” 和 “全局的绩效 ” n 绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量 : - 专注於目标的 : 与 企业目标与策略紧紧相连 - 具竞争性的 : 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力 - 可度量的 : 绩效指标可以量化的方式计算 - 整合的 :每一个指标都明确的定义与评估目的 - 可沟通的 : 能 够很容易地对内部 /外部沟通或解释指标意义与内容 - 有影响力的 : 无 论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力 - 可定期收集结果 : 可依规范的周期收集并统计进度 绩效指标的制定原则 而最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效领域和指标对光明乳业实现整个企业的 策略目标起着至关重要的作用 项目成果示意 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 40 在确定设计原则之后，还有深入分析并找出那些对企业经营成败最重要的关键成功要素 和与之相对应的关键绩效领域 交付的成果 步骤的目的 具体的任务 n 确定同企业键成功要素相对应的关键绩效领域 从战略出发， 确定绩效设计 指导原则 确定相应的关 键成功要素 KPI体系设计 确定实施计划 绩效考核体系培训 n 从业务战略和组织流程要求出发，确定企业在日 常经营过程中各层面的关键成功要素 n 分析关键成功要素，按照其影响因素和对企业的 影响程度分成财务、客户、内部运营和学习与成 长这四个平衡记分卡层面 n 初步确定在上述四个层面同关键成功要素相对应 的关键绩效领域 n 同管理层进行沟通，确认上述关键绩效领域，并 作出必要修订合补充 n 影响企业经营业绩的关键成功要素 n 同关键成功要素相对应的关键绩效领域 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 41 学习与成长面 实施变革计划以提高经营效果 培养掌握多种技能的员工队伍 建立信息系统 内部营运面 制造出质量一流的产品 实施一流的生产系统和生产工序 提高开工率 提供满足市场需求的产品 保持生产设施的运营效率 关键绩效领域不仅仅是财务层面，而应该能够包括客户、内部运营和学习与成长等企业 发展需要的不同层面的关键成功要素 客户面 增加客户满意度和忠诚度 保持带来利润的客户财务面 提高利润率 增加营业额 减少库存 关 键绩 效 领 域的制定 这 些 领 域是否代表了 实现 企 业 目 标 的关 键 成功因素？ 这 些 领 域是否和企 业 的市 场 价 值 定 位一致？ 衡量 这 些 领 域内的成效是否能帮助企 业评 估其运作与策略目 标 的一致性 ？ 请 在平衡卡的每个方面定 义 出 3个关 键绩 效 领 域 项目成果示意 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 42 从设计指导原则和关键绩效领域出发，制定具体的 KPI指标体系 交付的成果 步骤的目的 具体的任务 n 从绩效体系的制定原则和关键绩效领域出发，制 定 KPI指标体系 从战略出发， 确定绩效设计 指导原则 确定相应的关 键成功要素 KPI体系设计 确定实施计划 绩效考核体系培训 n 根据绩效体系设计指导原则和关键绩效体系，制 定符合企业发展需要的整体绩效指标体系 n 根据绩效指标体系和各个部门地职责定义，将指 标体系分解到主要部门和核心岗位 n 就提出的 KPI指标体系草案同有关人员进行充分磋 商讨论， 就体系本身、权重和考核频次等要点达 成一致 n 设计相应的绩效考核管理流程和相关制度和重要 表单等，作为进一步实施的基础 n 同管理层进行深入讨论， 最终确定 KPI指标体系 和分解方案 n KPI指标体系 n 绩效考核体系的重要管理制度和相应表单 n 绩效考核办法草案 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 43 绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递 进，以最终实现企业战略和中长期发展目标 企业发展目标和策略 提高净资产回 报率 提高企业盈利 水平 提高资产利用 率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财 务结构 提高市场份额 提高经销商满 意度 提高最终客户 满意度 建立良好的企 业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新 水平 提高对市场的 洞察力 提高客户关系 管理水平 提高供应链管 理水平 建立并持续改善企业流程和制度 提高职能管理 水平 持续提高员工 技能水平 创建企业文化 提高员工满意 度 提高应用系统 的应用水平 提高整体劳动生产率 1 1.1 1.2 1.3 2.1 2.5 2.2 2.3 2.4 3.1 3.2 3.4 3.3 3.6 3.5 4.1 4.2 4.3 4.4 项目成果示意 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 44 在确定关键绩效指标的同时，进一步制定指标描述，计算方法、频度以及数据来源等 项目成果示意 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 45 还要将这些指标进行进一步分解，落实到具体的部门和核心岗位 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 增加一批协议户平均销售收入 当期销售收入 增加来自终端的平均销售 收入 增加来自终端甲渠道的销售收 入 增加来自终端乙渠道的销售收 入 增加来自新产品的销售收入 增加来自核心产品的销售收入 增加来自新渠道的销售收入 一批协议户平均销售收入 终端甲平均销售收入 终端乙平均销售收入 商务渠道销售收入 纯流通市场销售收入 终端甲销售收入 终端乙销售收入 新产品销售收入 核心产品销售收入 当期来自新渠道的销售收入 出口产品销售收入 增加销售收入 1.1.1 关键绩效指标 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.1.4 1.1.1.5 1.1.1.6 1.1.1.7 1.1.1.8 主要负责部门 增加来自出口产品的销售收入1.1.1.9 代理渠道丙销售收入 代理渠道丁销售收入 增加来自商务渠道的销售收入 核心指标 一般指标 销售部 销售部、市场部 销售部、市场部 销售部、市场部 销售部 销售部 销售部 销售部、市场部 销售部、市场部 公司、销售部、市场部、 研发中心 公司、销售部 销售部、市场部 外贸部 项目成果示意 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 46 我们还将帮助光明乳业整理、建立同绩效考核指标体系相适应的绩效管理相关流程 项目成果示意 流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果 组织绩效管理 人员绩效管理 组织绩效考核方法及指标 组织绩效考核目标设定 组织绩效考核结果 人力资源部 组织的绩效考核一定要从业 务目标出发，层层下分 组织绩效的考核的结果要与 部门人员的绩效考核及人员 培训相挂钩 绩效考核管理体系 计划与预算 人力资源部 人员的绩效考核能够为员工 提供申诉的机会，以减少不 公平评估的机会 人员绩效考核的结果除了与 员工的绩效奖金挂钩之外， 还需与员工晋升，培训等相 挂钩 员工绩效考核方法及指标 员工绩效考核目标设定 员工组织绩效考核结果 公司战略目标制定 /调整 公司关键流程 岗位职责调整 绩效考核体系设计 /调整 绩效考核体系 /调整方案 绩效考核实施办法 及调整 关键绩效指标及权 重设计 /调整 战略规划 使整个绩效管理体系能够 更紧密地同公司的经营战 略联系起来。与公司战略 调整同步 依据集团战略目 标 绩效考核体系的调整不能 过于频繁，导致公司管理 制度的不延续性 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 47 为了提高绩效考核体系的力度和灵活性，对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过 加 /扣分的方式 项目成果示意 扣分 项 （） 考核 对 象 加分 项 （） 考核 对 象 出勤率 所有 岗 位 提出流程和制度合理化建 议 数量 所有 岗 位 检验 失 误 次数 品 质 部相关 岗 位 举报违 反公司制度行 为 的数量 所有 岗 位 消防安保事故 安保部相关 岗 位 获 得国家 级 、省 级 荣誉称号 相关 岗 位 渠道缺 货 次数 拓展部、商 务 部相关 岗 位 工作 态 度 所有 岗 位 违 反公司管理制度 所有 岗 位 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 48 同时，还要对企业中各层面的人员开展广泛的绩效管理体系培训工作，为之后的实施做 准备 交付的成果 步骤的目的 具体的任务 n 帮助光明乳业有关人员充分了解绩效考核体系和 其制定实施步骤 从战略出发， 确定绩效设计 指导原则 确定相应的关 键成功要素 KPI体系设计 确定实施计划 绩效考核体系培训 n 同绩效体系设计向结合，制定绩效管理体系的培 训材料和培训准备 n 同光明乳业的项目组成员密切工作，保证其充分 参与绩效体系的设计工作，能够深入了解绩效管 理体系的设计方法和工作内容，并能够独立对体 系进行必要调整 n 举办高层人员参与地绩效管理体系研讨会，包括 绩效管理办法的介绍和绩效管理管理业务模拟， 保证管理层思想的统一 n 绩效管理体系培训资料草案 n 绩效管理体系研讨会 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 49 最后，我们还将和光明乳业一同制定具体的绩效体系实施方案 交付的成果 步骤的目的 具体的任务 n 帮助光明乳业制定绩效管理体系的初步实施步骤 和方案 从战略出发， 确定绩效设计 指导原则 确定相应的关 键成功要素 KPI体系设计 确定实施计划 绩效考核体系培训 n 同管理层深入沟通，制定切实可行的绩效管理体 系实施方案，包括实施计划，推广步骤和涉及人 员 n 配合绩效管理体系的推广，协助光明乳业开展对 涉及人员的绩效管理体系培训工作，统一相关人 员对该体系的认识和了解 n 绩效管理体系实施计划 n 绩效管理体系的后期培训 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 50 同绩效管理体系相配合，制定与之相适应的全面薪资体系 薪资体系设计薪资体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计核心管理、业务流程核心管理、业务流程 评估评估企业战略和组织现状企业战略和组织现状 评估评估 项目管理项目管理 /质量保障质量保障 变革促成变革促成 1 2 3 4 5 6 主要工作 阶段性项目成果 n 岗位确认和评估 - 确认光明乳业现有的重要岗位，并对其岗位说明进行确 认 - 进行岗位评估，排定相对的岗位重要程度 n 现有薪资体系评估分析 - 整理收集公司现有的薪资情况，并进行分析评估 n 行业对标和薪资战略的制定 - 进行行业对标分析，找出存在的主要差距 - 同管理层讨论，确定未来的薪资战略和薪资定位 n 薪资体系设计 - 根据薪资定位和差距分析结果，制定的新的薪资福利体 系架构和福利 - 制定与之相适应的薪资管理制度和计算方法 n 经过确认的岗位说明书 n 岗位评估报告 n 现有薪资结构分析报告 n 差距分析和薪资战略建议 n 未来的薪资福利体系和相应计算方法 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 51 薪资体系的制定将按照下列方法进行 岗位确定 岗位评估 薪资体系设计 实施计划 薪资现状评估 差距分析和薪 资定位 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 52 薪资体系设计的第一步工作是根据组织和流程需要，审核现有岗位和其描述文档，在必 要时进行微调 交付的成果 步骤的目的 具体的任务 n 确认光明乳业现有岗位和其描述，在必要时进行 补充修改 岗位确定 岗位评估 薪资体系设计 实施计划 薪资现状评估 差距分析和薪 资定位 n 根据组织和流程需要，评估现有岗位并审核相应 的岗位描述文档 n 根据实际情况，在必要时对岗位编制和描述进行 调整和补充 n 经过确认的岗位职责说明书 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 53 根据光明乳业现有岗位要求和相应描述，对其进行评估和审核，并进行必要的修订，形 成符合战略、组织和流程要求的新的岗位职责描述 . . . n 工作说明书的主要用途 - 人才召募 - 培训 - 绩效评估 - 职位与薪酬管理 n 职能字典主要分为三个部分 - 基本管理职能 - 专业管理职能 - 个人素质 工作角色 说明 策略发展 专业领导 业务执行 n 能创造并维护企业竞争 优势的跨功能问题之处 理 n 战略领袖 n 管理角度须同时考虑长期与 短期需求 ; 管理重点著点於 短期目标的达成 n 专业功能领袖 n 工作内容以达成部门内 短期目标为导向 n 团队工作的一份子 业务管理 n 负责部门内特定专业领域之管理 n 工作内容以达成部门向 职能字典 n 依各部门核心能力 及组织层级原则发 展明确的岗位工作 内容与职责 工作说明书 使命、理念、价值 行业知识 远景规划 影响力 项目成果示意 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 54 然后根据既定的评估标准，衡量岗位的相对重要程度，作为薪资体系设计的重要输入 交付的成果 步骤的目的 具体的任务 n 按照既定标准， 对岗位相对重要程度进行权衡， 并据此定义公司内部的岗级设置 岗位确定 岗位评估 薪资体系设计 实施计划 薪资现状评估 差距分析和薪 资定位 n 根据光明乳业的实际情况，提出针对性的岗位评 估标准 n 根据岗位描述，按照重要程度衡量标准对相关岗 位进行评估 n 同有关人员讨论岗位评估初步结果，并进行必要 调整 n 根据岗位评估的最终结果，按照其相对重要程度 序列定义公司内部的岗级设置 n 岗位评估标准 n 岗位评估结果（岗位相对重要程度序列） n 基于岗位评估结果的岗位序列和岗级设置 2002 BearingPoint, Inc. 食品行业 55 岗位评估标准是衡量岗位相对重要程度的基本标准，从技能、付出劳动和承担责任等三 个方面对岗位的重要程度进行综合评判 n 岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方 法； n 通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪 酬福利政策的制订更具公正性和权威性； n 岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利 体系的标准； n 基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的 制订奠定了基础； n 岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞 争力提供了现实可比的基础。 岗位评估采用计算点值的方法，对每个被评