人力资源二级第一章人力资源管理

人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训 人力资源规划 1 主讲教师：孙仁峰 浙江工贸职业技术学院 研究领域：经济学、管理学、人力资源管理 学术委员会副主任 浙江省高职高专人力资源管理专业带头人 人力资源研究所所长 高级人力资源管理师 温州源大人力资源服务公司首席咨询师 杭州蓝海咨询有限公司首席咨询师 温州市十佳 HR经理人 孙老师工作室创立人 联系电话：QQ/微信 : 1047308882 本章脉络 人力资源 规划 企业组织结构 的设计与变革 企业人力资源 的需求预测 企业人力资源 供给预测与供 需平衡 企业组织结构的设计 企业组织结构的变革 工作岗位设计 人力资源需求预测的基本程序 人力资源需求预测的技术路线和方法 企业人力资源需求的总量预测 企业人力资源需求的结构预测 企业人力资源供给分析 企业人力资源供给预测与需求平衡 企业人力资源规 划的基本程序 人力资源管理制度规划 第一单元 企业组织结构的设计 【 学习目标 】 通过学习，明确企业组织结构设计的基本原理，新型 的组织结构模式，掌握企业组织结构设计的基本程序 【 知识要求 】 一、组织结构设计的基本理论 二、新型组织结构模式 三、企业组织结构设计的内容和概念 【 能力要求 】 一、组织结构设计的基本理论 二、新型组织结构模式 4 第一节第一节 企业组织结构的设计与变革企业组织结构的设计与变革 组织结构是组织内部分工协作的基本形 式或框架 。 组织结构设计是指以企业组织结构为核心 的组织系统的整体设计工作。它是企业总 体设计的重要组成部分，也是企业管理的 基本前提 。 【 知识要求 】 5 一、组织结构设计的基本理论 组织理论又被称作为广 义的组织理论或大组织 理论，它包括了组织运 行的全部问题，如组织 运行的环境、目标、结 构、技术、规模、权力 、沟通等，都属于其研 究对象 组织设计理论则被称作 为狭义的组织理论或小 组织理论，它主要研究 企业组织结构的设计， 而把环境、战略、技术 、规模、人员等问题作 为组织结构设计中的影 响因素来加以研究 6 （一）组织设计理论的内涵 1.组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论与组织设计理论的对比分析 古典组织理论 近代组织理论 现代组织理论 主要以韦伯、法约尔 等人人的行政组织理 论为依据的，强调组 织的刚性结构 以行为科学为理论依 据，甚至作为行为科 学的一部分存在，它 着重强调人的因素， 从组织行为的角度来 研究组织结构 主要以权变管理理论 为依据，既吸收了以 前各种组织理论的有 益成果，又强调应按 照企业面临的内外部 条件而灵活的进行组 织设计 2.组织理论的发展 7 主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分 的形式和结构）和规章（管理行为规范） 包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结 构设计，以及组织在运行中的各种问题 3.组织设计理论的分类 静态的组织设计理论 动态的组织设计理论 8 9 组织设组织设 计的基计的基 本原则本原则 1 2 3 4 5 任务与目标原则 专业分工和协作的原则 有效管理幅度原则 稳定性和适应性相结合的原则 集权与分权相结合的原则 （二）组织设计的基本原则 10 超事业部制网络型组织 矩阵制 多维立体组织 流程型组织 模拟分权组织 组织模式 【 知识要求 】 二、 新型组织结构模式 11 优 点 缺 点 可利用几个事 业 部的力量 联 合开 发 新 产 品，加快新 产 品的研制开 发进 度，以更快 地形成新 产 品的拳 头优势 ； 超事 业 部的 主要功能是 协调 各事 业 部的生 产经营 活 动 方向，从而大大增 强 了企 业 的灵活性和适 应 性； 同 时 ，能 够 使公司 经 理从繁重的 日常事 务 中解脱出来，将自己的主要 时间 和精力集中在企 业 重大 战 略性决策上； 有利于 为 最高 层 培养出色的接班人。 一方面会加大企 业 内部的横向、 纵 向的 协调 与沟通的工作量 ，降低决策 与 执 行的 效率； 另一方面，也会带 来管理人员和管理成 本增加等一些新的问 题。 超事业部制主要适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业 （一）超事业部制（一）超事业部制 公司 总经 理 职 能部 门 超事 业 部 A 事 业 部 A1 事 业 部 A2 研 发 制造 销 售 事 业 部 A3 超事 业 部 B 事 业 部 B1 事 业 部 B2 研 发 制造 销 售 事 业 部 B3 职 能部 门 超事业部制组织结构图 12 矩阵制优点 将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门 之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；提高了组织的灵活性，可 以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前 提下，充分利用组织的人力资源；将不同部门的专业人员集中在一起 ，使员工有机会学到更多的技能；能较好地解决组织结构相对稳定和 管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得 不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构 形式，对高层管理者而言，矩阵制组织结构是一种有效的分权工具； 由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水 平以及组织对团队成员的激励水平均较高 13 （二）矩阵制（二）矩阵制 矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目 小组系列组成的，具有双道命令系统 。 矩阵制缺点 组织关系比较复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有 时无所适从，不易分清责任；由于项目组成员来自各个职能部门，当 任务完成后仍要回原单位，因而容易产生临时观念，导致责任心不强 ；项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个 人说了算的情况，也可能使组织陷人过度的妥协，出现指挥混乱的情 况，影响决策的效率。 14 15 矩阵制组织结构图 项 目 总经 理 职 能部 门 优 点 缺点 能 够 使 产 品事 业 部、地区事 业 部与 专 业职 能参 谋 部 门 三方面都能从整个 组织 的全局考 虑问题 ，从而减少部 门间 的摩 擦，互通信息，集思广益，共同决策； 能 够 最大限度 满 足客 户 的要求； 在分 权 的基 础 上，能 够 确保 职 能目 标 的 实现 ； 使人力 资 源在多种 产 品 线 之 间 灵活 共享； 能适 应 不确定性 环 境的 变 化， 进 行 负责 决策的需要； 主要适用于跨 国公司和 规 模巨大的跨地区公司 员 工面 临 三重 职权 关系， 容易 产 生无所适从的情况； 员 工需要接受高 强 度的 训练 ，具有良好人 际 关系等多种 专 业 技能； 部 门 之 间 的横向 协调 困 难 ，必 须 付出很大努 力 实现权 力的平衡； 需要 频 繁召开会 议协调 关系， 讨 论 解决冲突的方案，从而增加 管理成本，影响决策效率 16 （三）多维立体组织（三）多维立体组织 多维立体组织结构图 17 把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地 结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式 （四）模拟分权组织 有利于深化国有企 业 的内部改革，加速老企 业经营 机制的 转换 ： 有利于增 强 企 业 活力， 调动 分厂或 车 间 的生 产经营积 极性，大幅度提高 劳动 生 产 率； 有 利于使 责 、 权 、利相 结 合， 强 化 责 任感，激 发员 工的 参与意 识 ，努力降低成本，提高 质 量，提高效益。 内部的价格体系不容易完全理 顺 ； 各 专业 分公司生 产经营计 划的目 标 和生 产 任 务难 以确定； 对 各 单 位 任 务 完成情况的考核 显 得比 较 困 难 而复 杂 ； 企 业 内 部的信息交流 较 差； 组织 内横向 协调 的 难 度大。 优 点 缺点 18 流 程 型 组 织 优点 缺点 以顾客或市场为导向； 业务流程是以产出（或服务）和顾客 为中心，从而提高了组织的运行效率； 组织结构的扁平化； 流程团队是流程型组织的基本构成单 位； 为了适应不断变化的市场环境，从集 权层级制到分权层级制再到扁平化的流 程组织，使企业组织结构的灵活性和适 应性不断增强。 确定核心流程较为困难； 需要对组织文化、管理体 制、人事财务、信息管理等 系统进行配套性变革； 需要加强员工培训开发 ， 提高其综合素质，逐步适 应流程型团队工作的环境 等。 （五）流程型组织 19 能够促进组织对顾客的变化 做出灵活而快速的反应； 能够 实现企业间的优势互补，实现组 织资源的优化配置； 能够降低 企业管理成本，使中小型企业迅 速成长； 能够促进组织中每个 成员提高其核心竞争力； 有利 于促进员工注重团队工作和合作； 促进组织成员伙伴关系的建立， 使企业将资源转向顾客和市场需 求。 （六）网络型组织 优点：优点： 缺点：缺点： 由于企业边界的不确定性容易 使企业丧失控制权； 不同企业 的组织文化，及其发展目标的 差异性，将使企业之间的相互关 系难以协调； 容易使企业潜在 对手急速增加； 容易暴露组织 成员的专有技术，其知识产权被 侵占； 企业成员的专业领域狭 窄，相互依存性增强，信用问题 成为企业合作的主要问题， 20 组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、 组织部门设计和工作岗位设计等 又包括决策层、管理层、执行层和操作层 又包括各类管理和业务部门的横向结构设计和部门纵向结构的设计 设计 的内容包括 从企 业组织结 构存在的具体形 态 来看 从企 业组织 的内部互 联 关系来看 21 【 知识要求 】 三、企业组织结构设计的内容和概念 （一）企业组织结构设计的内容 （二）管理层次与管理幅度的概念 管理 层 次 管理 幅度 是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到 最底层职工的职级、管理权力的层级。 一般来说，企业组织中管理层次的多少，根据组织的任务量、 组织规模的大小、技术运用的状况等因素而定。 企业管理层次的多少，表示企业组织结构的纵向复杂的程 度。 又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人 数。管理幅度的大小，意味着上级领导直接控制和协调的业务活动量 的多少。 因此，管理幅度既同人的状况有关，也同业务活动的特点有关。 22 23 管理层次与管理幅度的关系 1 一方面，管理层次与管理幅度 成反比。在组织规模给定的情 况下，管理幅度增大，管理层 次就减少；管理幅度减少，则 管理层次就增多。 2 另一方面，管理幅度与管理层次 之间存在相互制约 的关系，因 为管理层次的多少取决于主管人 员有效管理直接下属的人数，所 以在这一对矛盾变量中，管理幅 度起主导作用。 职 能 是指作用和功能， 组织 的 职 能 设计 是 进 行 组织结 构 设计 的首要步 骤 ，是根据 组织 的目 标 来确 定 组织 的基本 职 能及其构成，包括企 业 的 经营 和管 理 职 能的 设计 ，如企 业 的市 场 研究 经营 决策、 产 品 开 发 、 质 量管理、 营销 管理、人事管理等 职 能 设 计 。 【 能力要求 】 24 一、组织的职能设计 随着企业经营环境 的变化和企业战略 目标的调整，而对 企业现存组织的职 能结构所进行的调 整。 目的：是从宏观的 角度确定组织需要 的基本职能，明确 企业关键职能和基 本职能。是组织职 能设计的核心内容 。 将已经确定的职 能按照一定的逻 辑关系，逐步进 行细分细化，将 总职能分解为若 干相对独立的易 于操作的具体业 务活动。 职能分析 职能调整 职能分解 25 （一）组织职能设计的步骤 26 （二）组织职能设计的方法 包括生产、计划、人事、财务、信息、销售及售后服务等项内容。 包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、 资源开发等内容。 基本职能设计 关键职能设计 【 能力要求 】 （一）部门的纵向结构设计： 管理幅度的设计和管理层次的设计 l 管理幅度的设计方法 （ 1）经验统计法 （ 2）变量测评法 l 影响管理幅度的主要因素 第一，工作的性质 第二，人员素质状况 第三，管理业务标准化程度 第四，授权的程度 第五，管理信息系统的先进程度 27 二、 组织的部门设计 l 管理层次的设计方法 l 一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行： （ 1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次 （ 2）有效的管理幅度与管理层次成反比 （ 3）选择具体的管理层次 （ 4）对个别管理层次做出调整 按照管理幅度推算管理层次表 28 管理 层 次 有效管理人数 最低管理幅度 最高管理幅度 第一 层 4 5 第二 层 45=20 56=30 第三 层 205=100 306=180 第四 层 10010=1000 18012=2160 （二）部门的横向结构设计 部 门 的 横 向 结 构 设 计 从企 业总 体 结 构看 1.自上而下法 2.自下而上法 3.业务 流程 法 按照不同 对 象 和 标 志 1.按人数划分 法 4.按地区划分 法 2.按 时 序划分 法 5.按 职 能划分 法 3.按 产 品划分 法 6.按 顾 客划分 法 29 30 包括：直线制、直线职能制、矩阵制 包括：事业部制、超事业部制、模拟分权制 包括：多维立体组织、流程型和网络型组织结构 以工作和任务为中心的 部门组合方式 以成果为中心的部门组合方式 以关系为中心的部门组合方式 （三）企业各个管理和业务部门的组合方式 在选择适合的部门结构模式后，进行具体的职能或业务部 门设计时，还应当解决好以下四个方面的问题 【 注意事项 】 必须保证行政命令和生产经营指挥的统一1 部门的权责利必须对应一致2 执行和监督机构应当分设3 机构和人员应当精简4 31 1.以下关于组织设计理论的说法不正确的是（ ） 。 A组织设计理论有动态和静态之分 B动态组织理论包含静态组织理论的内容 C组织设计理论又被称为广义的组织理论 D静态组织理论是组织设计的核心内容 答案： C 2.（ ）不属于静态的组织设计理论的研究内容 。 A管理行为规范 B权、责结构 C组织信息控制 D部门划分的形式和结构 答案： C 32 例题： 3.从管理形式上看，现代组织理论是（ ） 。 A静态管理 B动态管理 C权变管理 D权威管理 答案： C 4.以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构的组织理论是（） A古典组织理论 B近代组织理论 C现代组织理论 D组织行为理论 答案： A 33 例题： 5.动态组织设计理论中，（ ）所研究的内容占有主导地位 。 A静态组织设计理论 B现代组织设计理论 C古典组织设计理论 D近代组织设计理论 答案： A 6.多维立体组织按照职能划分的不同而成立不同的参谋机构，即成立 各种（ ） 。 A地区利润中心 B地区成本中心 C产品利润中心 D专业成本中心 答案： D 34 例题： 7.多维立体组织结构的主要管理机构系统不包括（ ） 。 A地区利润中心 B地区成本中心 C产品利润中心 D专业成本中心 答案： B 8.以下不属于静态的组织设计理论的是（ ） 。 A组织的规章 B组织的体制 C组织的机制 D组织的协调 答案： D 35 例题： 9.下列对多维立体组织描述错误的是（ ） 。 A按产品划分的事业部制是组织的产品利润中心 B按职能划分的专业参谋机构属于组织的专业成本中心 C按地区划分的管理机构属于组织的地区利润中心 D此种组织适合生产经营活动边界性很强的大型联合企业 答案： D 10.（ ）是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细化 ，将总职能分解为诺干相对独立的易于操作的具体业务活动 。 A职能分析 B职能调整 C职能分解 D职能合并 答案： C 36 例题： 11. 在一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有 紧密联系时，（ ）比较适用。 A以工作和任务为中心 B模拟分权结构模式 C以关系为中心 D以利润为中心 答案： B 12.以下措施不属于专业分工和协作原则的是（ ） 。 A实行系统管理 B设立委员会实现协调 C创造协调环境 D进行岗位再设计 答案： D 37 例题： 13.（ ）是组织内部分工协作的基本形式或框架 。 A组织流程 B组织结构 C组织规模 D组织变革 答案： B 14.关于组织变革的征兆，不正确的有（ ） 。 A企业经营业绩下滑 B企业利润有较大的提高 C组织结构决策迟缓 D员工士气低落 答案： B 例题： 15企业在分析决策应该归属于哪一管理层次和部门时，无需考虑 的因素是（ ） 。 A决策的性质 B决策者所需具备的能力 C决策的环境 D决策对各职能的影响面 答案： C 16.（ ）是将矩阵组织结构与事业部组织结构有机结合而形成的管理 组织结构模式 。 A模拟分权组织 B分公司与总公司 C多维立体组织 D子公司与母公司 答案： C 39 例题： 17.管理幅度与管理层次之间呈（ ）关系 。 A正相关 B负相关 C正比例 D反比例 答案： D 18.管理幅度是指主管人员有效的监督、管理其直接下属的（ ） 。 A层级 B人数 C质量 D效度 答案： B 40 例题： 19.（ ）不属于组织结构分析的内容 。 A各种职能的性质及类别 B员工与岗位之间否匹配 C决定企业经营的关键性职能 D内部环境变化对企业组织职能的影响 答案： B 20.（ ）的目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企 业的关键职能和基本职能 。 A职能分析 B职能分解 C职能合并 D职能调整 答案： A 41 例题： 21.以下关于有效管理幅度的影响因素，表述不正确的是（ ） 。 A职务性质 B个人爱好 C人员素质 D职能机构 答案： B 22.在不同的组织结构模式中，属于以关系为中心设计的部门组合方式 的是（ ） 。 A直线职能制 B事业部制 C模拟分权制 D多维立体组织模式 答案： D 42 例题： 23.以（ ）为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制 。 A成果 B工作 C关系 D任务 答案： A 24.流程型组织结构和传统组织结构相比，具有的优点是（ ） 。 A以顾客和市场为导向 B业务流程以产出和顾客为中心 C组织结构的扁平化 D流程团队是流程型组织的基本构成单位 E组织结构的灵活性不断增强 答案： ABCDE 43 例题： 25.新型组织结构模式包括（ ）等多种形式 。 A矩阵制 B直线职能制 C事业部制 D多维立体组织 E网络型组织 答案： ADE 26.在企业的组织设计中，应遵循的原则包括（） 。 A目标与任务原则 B分工协作原则 C集权与分权相结合的原则 D有效管理幅度原则 E稳定性和适应性相结合的原则 答案： ABCDE 44 例题： 27. 超事业部制的主要优点有（ ） 。 A形成新产品的拳头优势 B增加企业的灵活性和适应性 C总经理能集中精力在企业重大战略性决策上 D为最高领导层培养出色的接班人 E有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合 答案： ABCD 28.网络型组织和一般流程型组织相比，它具有的特点是（ ） 。 A组织结构的扁平化 B具有更大的灵活性 C企业规模小型化趋势更加明显 D具有突出企业自身的核心能力 E要求有更完美的网络技术 答案： ABCDE 45 例题： 29.多维立体组织结构的缺点包括（ ） 。 A员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况 B需要频繁召开会议协调关系 C部门之间的横向协调困难 D主要应用于中小企业 E很难满足客户的要求 答案： ABC 30.从企业总结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为（ ） 。 A自上而下法 B自下而上法 C业务流程法 D变量测评法 E经验统计法 答案： ABC 46 例题： 31. 以下关于管理层次与管理幅度的关系论述正确的是（ ） 。 A管理层次增加，管理幅度减少 B管理幅度增加，管理层次减少 C管理层次减少，管理幅度增加 D管理幅度减少，管理层次增加 E管理幅度与管理层次之间的相互制约关系中，管理层次起主导作用 答案： BD 32.部门结构不同模式的组合原则包括（ ） 。 A以产权为中心 B以关系为中心 C以岗位为中心 D以成果为心 E以工作和任务为中心 答案： BDE 47 例题： 33.在贯彻专业化分工与协作原则中，要十分重视横向协调的问题， 主要的措施有（ ） 。 A实行系统管理，部门归类 B设立必要的协调处理部门 C建立完善的绩效管理系统 D成了各个管理子系统，由副总经理或部长担任负责人 E创建协调的环境，提高管理人员的全局观，增进相互沟通 答案： ABDE 34.关于流程型组织的特点说法正确的是（ ） 。 A管理者的职权很大 B纵向管理链较短 C纵向管理链较长 D业务流程较长 E业务流程较短 答案： ABD 48 例题： 35.企业组织结构整合的目的主要在于（ ） 。 A实现组织间的相互协调 B实现组织管理的系统化 C解决部门内部的分工问题 D解决结构分化时的分散倾向 E保证企业生产经营活动的正常运行 答案： AD 36.企业进行组织决策分析时，需考虑的因素有（ ） 。 A决策的常规性 B决策者所需具备的能力 C决策的层次性 D决策对各职能的影响面 E决策影响的时间 答案： BDE 49 例题： 37.根据组织成员的特征和相互关系，网络型组织可分为四种基本类 型，它们是（ ） 。 A内部网络 B垂直网络 C机会网络 D市场网络 E产品网络 答案： ABCD 38.关于组织设计时集权与分权相结合的原则说法正确的是（ ） 。 A集权是大生产的客观要求 B要有必要的权力集中 C集权是调动下级主动性的必要组织条件 D要有必要的权力分散 E集权有利于集中精力抓重大问题 答案： ABD 例题： 【 学习目标 】 通过学习，明确企业战略与组织结构的关系，掌 握企业组织结构变革的程序以及企业组织结构的整合方法 【 知识要求 】 企业战略与组织结构的关系 【 能力要求 】 一、企业组织结构变革的程序 二、企业组织结构的整合 第二单元 企业组织结构的变革 51 1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通 过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融进企业 的日常生产经营活动中，发挥指导和协调作用，以保证企业战略的完 成。 2.有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织 结构的关系。 主要战略有： 增大数量战略 扩大地区战略 纵向整合战略 多种经营战略 【 知识要求 】 52 企业战略与组织结构的关系 增大数量 战 略。在行 业处 于 发 展 阶 段，只需采用 简单 的 结 构或形式。 多种 经营战 略。在行 业进 入成熟期，企 业 往往 选择 多种 经营战 略， 这 时 企 业应 根据 规 模和市 场 的具体情况，分 别 采用矩 阵结 构或 经营单 位 结 构。 纵 向整合 战 略。在行 业 增 长阶 段后期， 竞 争更加激烈， 为 了减少 竞 争 的 压 力，企 业 会采取 纵 向整合 战 略。此 时 ， 组织应选择 事 业 部制 结 构。 扩 大地区 战 略。随着行 业进 一步 发 展，要求企 业 将 产 品或服 务扩 展到 其他地区。 为 了 协调这 些 产 品和服 务 ，形成 标 准化和 专业 化，企 业组 织 要求建立 职 能部 门结 构。 53 四大战略的概念： 3.战略前导性与结构滞后性 l战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化。 l结构滞后性是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。 发挥企业内部三个系统 A 指 挥计 划系 统 沟通 联络 系 统 检查 反 馈 系 统 调整四个层面 B 决策 层 管理 层 执 行 层 操作 层 遵循三项基本原则 C 以系 统为 主，以功能 为辅 以效率 为 主，以 结 构 为辅 以工作 为 主，以 层 次 为辅 54 完整、合理的组织机构变革程序和步骤，可归纳为一个大致的模型 ，如图所示： 组织结构变革程序图 【 能力要求 】 实 施 变 革 提出改革方案：提 出若干可行方案可 供 选择 确定 实 施 计 划：明 确方法步 骤 具体措 施和工作重点 组织诊 断 确定 问 题 ：提 出存在 的 问题 ，以及 组织 改 革的目 标 组织诊 断：采 集数据 资 料 对 组织 机 构 进 行 诊 断分 析 组织 平均 评 价效果： 检查 分析 评 价 组织变 革效果和存在的 问 题 信息反 馈 ：及 时 掌握各种相 关的信息修正改革方案 55 一、企业组织结构变革的程序 组织结构诊断的基本内容与程序 主要资料： 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图 组织结构诊断程序图 （一）组织结构诊断 组织结 构 调查 组织结 构 分析 组织 决策 分析 组织 关系 分析 56 1、企业组织变革的征兆 （ 1）企业经营业绩下降 （ 2）组织结构本身病症的显露 （ 3）员工士气跌落，不满情绪增加 2、企业组织变革的方式 （二）实施结构变革 改良式 变 革 日常的小改小 革，修修 补 补 爆破式 变 革 短期内完成 组织结 构的 重大的以至根 本性 变 革 计 划式 变 革 经过 系 统 研 究，制定全面 规 划，然后 有 计 划、分 阶 段地 实 施 57 3、排除组织结构变革的阻力 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施： （三）企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的 问题，反馈给变革实施者，修正变革方案，为以后的调整和变革做 准备。 1 让员工参加组织变 革的调查、诊断和 计划，使他们充分 认识变革的必要性 和变革的责任感 2 大力推行与组织变 革相适应的人员培 训计划，使员工掌 握新的业务知识和 技能，适应变革后 的工作岗位 3 大胆起用年富力强 和具有开拓精神的 人才，从组织方面 减少变革的租赁 58 l按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、 各层次、各岗位的职能 组织设计的第一步 l对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整个组织结构处于内部 协调的状态，保证企业整体目标的实现 组织设计的第二步 l按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间 的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务， 纠正那些不符合组织总目标的局部要求。 【 能力要求 】 企业结构整合的依据（一） 新建企业的结构整合（二） 59 二、企业组织结构的整合 在对现有企业进行组合结构的重新设计和整合时，应该首 先对原有结构分解的合理性进行分析，检查是否存在不协 调的问题。 1、各部门间经常出现冲突。 2、存在过多的委员会。 3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人 或权威来协调。 现有企业的结构整合（三） 60 61 拟定目标 阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段 主要通过各种程序重新建立目标， 或者通过改变组织成员的某些行 为来达到整体目标 是执行规划的阶段 是整分合中 “ 整 ” 的阶段 企业组织结构整合的过程（四） 1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现 “ 心血 来潮 ”“ 朝令夕改 ” 的现象。 2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免 “ 限期完成 ” 的运动方 式。 3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好 各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各 种规章制度，以及相关的配套工作。 【 注意事项 】 62 1.保证改革顺利进行应采取的措施不包括（ ） 。 A员工参与 B推行与变革相适应的培训 C起用具有创新精神的人才 D对不赞成改革的人采用惩罚为主的方式 答案： D 2.企业在运行（ ）时适合采用事业部制的组织结构 。 A增大数量战略 B扩大地区战略 C纵向整合战略 D多种经营战略 答案： C 63 例题： 3.组织结构变革的方式不包括（ ） 。 A改良式 B爆破式 C计划式 D渐进式 答案： D 4.短期内完成组织结构的重大以至于根本性变革的是（ ） 。 A改良式变革 B爆破式变革 C计划式变革 D循序渐进式 答案： B 64 例题： 5.关于组织变革的征兆，不正确的有（ ） 。 A企业经营业绩下滑 B企业利润有较大的提高 C组织结构决策迟缓 D员工士气低落 答案： B 6.两家企业合并属于企业组织结构变革的（ ）变革方式 。 A改良式 B渐进式 C计划式 D爆破式 答案： D 65 例题： 7.企业实施组织变革时，为保证改革的顺利进行，事先采取的措施不 包括（ ） 。 A给员工增加福利津贴 B让员工参与组织变革的调查、诊断和计划 C大力推行与组织变革相适应的人员培训计划 D大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才 答案： A 8.以下关于企业组织结构整合的说法不正确的是（ ） 。 A是一种改良式变革 B是组织设计中的第二步工作 C是企业最常用的组织结构变革方式 D主要解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互协调的要求 答案： A 例题： 9.企业在运行（ ）时适合采用事业部制的组织结构 。 A增大数量战略 B扩大地区战略 C纵向整合战略 D多种经营战略 答案： C 10.企业战略与组织结构的关系是（ ） 。 A战略滞后于组织结构的变革 B增大数量战略适用于成熟期的组织结构 C纵向整合战略适用于发展期的组织结构 D组织结构服从战略 答案： D 67 例题： 11. 企业组织结构整合的过程包括： 控制阶段； 互动阶段； 拟定 目标阶段； 规划阶段。排序正确的是（ ） 。 A B C D 答案： D 12.组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，以下不属于该表现的是 （ ） 。 A生产经营情况恶化 B工作效率降低 C要求离职的人员增多 D市场占有率缩小 答案： D 68 例题： 13. 从组织机构存在的具体形态来看，组织结构的设计包括（ ）层级 的设计 。 A职能层 D管理层 B 决策层 E操作层 C执行层 答案： BCDE 14. 组织结构诊断程序包括（ ） 。 A组织结构调查 B组织结构分析 C组织决策分析 D组织关系调查 E组织关系分析 答案： ABCE 69 例题： 15. 组织结构诊断程序包括（ ） 。 A组织结构调查 B组织结构分析 C组织决策分析 D组织关系调查 E组织关系分析 答案： ABCE 16. 以下属于企业组织结构变革征兆的有（ ） 。 A成本增加 B合理化建议减少 C指挥不灵 D市场占有率缩小 E信息不畅 答案： ABCDE 70 例题： 17.属于组织结构调查的内容有（ ） 。 A工作岗位说明书 B组织体系图 C管理业务流程图 D组织战略 E领导方式 答案： ABC 18.组织结构分析是要分析各种职能的性质及类别，即（ ） 。 A支援性职能 B产生成果的职能 C附属性业务 D培训开发的职能 E高层领导工作 答案： ABCE 例题： 【 学习目标 】 通过学习，理解工作岗位设计的基本原则和内容，掌 握工作岗位设计的基本方法以及岗位工作扩大化与丰富化 设计的方法。 【 知识要求 】 一、决定工作岗位存在的前提 二、工作岗位设计的基本原则 三、改进岗位设计的基本内容 四、改进工作岗位设计的意义 【 能力要求 】 一、岗位设计的基本方法 二、岗位工作扩大化与丰富化设计 第三单元 工作岗位设计 72 因素 （ 1） （ 2） （ 3） （ 4） 相关的技术状态 ， 从事劳动活动所 使用的设备工具 的影响 劳动条件和劳动 环境的状况 服务、加工的劳 动对象的复杂 性、 多样性的影响 本部门对岗位任务 和目标的定位，主 管对本岗位工作的 分配指派，以及领 导行为的影响 73 【 知识要求 】 一、决定工作岗位存在的前提 制约和影响工作岗位的八大因素 ： 因素 （ 7） （ 8） 本岗位不同时段不 同经历任职者思想 意识、主观判断、 个人意志等，对岗 位工作任务和目标 所产生的反作用 企业生产业务系统 的决策，对岗位工 作目标和活动的定 位与调整的影响 工业工程师、劳 动定额师等职能 性技术专家对岗 位设计的影响 软环境条件的影响 （ 5） （ 6） 74 明确任务目标的原则 合理分工协作的原则 责权利相对应的原则 首先应明确所属单位的总目标是什么？每个岗位的目标又 是什么？并且要力图使岗位目标具体化、明晰化 岗位的设计应当充分考虑劳动协作的客观要求，明确岗位与岗 位之间的协作关系。分工是协作的前提，而协作是分工的结果 首先要明确每一岗位的责任、权限和利益，切实保证 岗位的义务、权力与利益的对应性和一致性 【 知识要求 】 75 二、 工作岗位设计的基本原则 1.根据企 业发 展的 总 体 发 展 战 略的要求， 对 当前的 组织 模式以及 组织 机构的 设 置 进 行 评 价， 是否存在着 资 源配置不合理、运行 规则 不适 应 、 纵 向管理不 顺 畅 、横向管理不 协调 的地方？ 2.在 组织结 构模式和 组织 机构 设 置科学合理的前提下 所有 岗 位工作 责 任和目 标 是否具体、明确？ 是否足以保 证组织 的 总 任 务 和 总 目 标 的 实现 ？ 3.岗 位 设 置的 总 数目是否符合最低数量的要求，即是否以尽可能少的 岗 位 设 置 承担尽可能多的工作任 务 ？ 4.站在 组织总 体系 统 的高度上俯 视 每个 岗 位各个 岗 位之 间 的上下左右关系如何 ？它 们 之 间 的关系是否 协调 ？能否在 组织 中 发挥积 极有效的作用？ 5.对组织 中的每个工作 岗 位 进 行剖析，它的存在是否体 现 了科学化、合理化和 系 统 化的 设 置要求？ 76 具体设置岗位时，还应充分考虑好五个方面的关系： 1.工作扩大化 【 知识要求 】 77 岗位工作扩大化与丰富化（一） 比如，将属于分工很 细 的作 业 操 作合并，由一人 负责 一道工序改 为 几个人共同 负责 几道工序横向 扩 大工作 将 经营 管理人 员 的部分 职 能 转 由生 产 者承担，工作范 围 沿 组织 形式的方向垂直 扩 大纵 向 扩 大工作 三、改进岗位设计的基本内容 78 2.工作丰富化的内容 (1)任务的多样化 （ 2）明确任务的意义 （ 3）任务的整体性 （ 4）赋予必要的自主权 （ 5）注重信息的沟通与反馈 为了使工作丰富化，为了使工作丰富化， 应注重达到以下五应注重达到以下五 个方面的要求个方面的要求 79 3.工作扩大化和工作丰富化的意义和两者之间的差异 工作扩大化 使岗位工作范围、 责任增加，改变了员工对工作感 到单调、乏味的状况，从而有利 于提高劳动效率。 差异： 是通过增加任务、扩大岗位任务 结构，使员工完成任务的内容、 形式和手段发生变更 工作丰富化 提供了广阔的空间 ，使员工有更多的实现个人价 值、展示自己才能的机会，从 而有利于提高岗位的工作效率 差异： 是通过岗位工作内容的充实， 使岗位的工作变得丰富多彩， 更有利于员工的身心健康，促 进员工的综合素质逐步提高， 全面地发展 在企业中 l每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用 在岗位设计的过程中 l应当重视对岗位任务量的分析，设计出先进合理的岗位劳动定员定 额标准，切实保证岗位工作的满负荷 从企业的角度看 l它将影响到工时利用的状况、劳动生产率以及整体的经济效益 从员工的角度看 l它将体现到如何 “ 以人为本 ” ，科学合理地安排员工的工作轮班和 作业时间，切实保证劳动者的身心健康，始终保持旺盛的精神状态 80 岗位工作的满负荷（二） 岗位的工时工作制（三） 81 物质 环境 自然 环境 工作地的组织 空气 照明与色彩 设备、仪表和 操作器的配置 温度 湿度 噪声 产区绿化 劳动环境的优化（四） 利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素 ，使之适合于劳动者的生理心理特点，建立起 “ 人 机 环境 ” 的最优化系统 劳动环境优化 应考虑的因素 82 【 知识要求 】 （ 1）企业劳动分工与协作的需要 （ 2）企业不断提高生产效率， 增加产出的需要 （ 3）劳动者在安全、健康、舒适 的条件下从事劳动活动在生理上、 心理上的需要 工作岗位的设计工作岗位的设计 应当满足应当满足 四、改进工作岗位设计的意义 83 直接观察法记录全部事实 分析记录的事实，找出改善的方案 通过分析，研究出一套新方法 贯彻执行新方法 （一）传统方法研究技术 【 能力要求 】 具 体 步 骤 选择研究对象 一、岗位设计的基本方法 l 1.程序分析，采用的分析工具有 ： （ 1） 作业程序图 （ 2） 流程图 （ 3） 线图 （ 4） 人 机程序图 （ 5） 多作业程序图 （ 6） 操作程序图 l 2.动作研究，动作经济原理可以分为： （ 1） 人体的利用 （ 2） 工作地布置和工作条件的改善 （ 3） 工具和设备的设计 84 方法研究的具体应用技术包括： （二）现代工效学的方法 l是通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来 “ 人 机 环境 ” 系统，更能适合人的生理、心理等特点，达到保障 劳动者在安全、健康和舒适的环境下作业，不断提高生产或工作效率 的目的。 （三）其他可以借鉴的方法（工业工程） l工业工程的功能具体表现为： 1.规划 2.设计 3.评价 4.创新 85 86 【 能力要求 】 岗位宽度扩 大法的具体 形式 延长加工周期 包干负责 增加岗位的工 作内容 将若干周期较短的 岗位合并，由几名 员工组成作业小组 共同承担原来多个 岗位的生产任务 增加岗位活动的范 围，将原来几个不 同性质的岗位归并 在一起，由一个岗 位员工负责 （一）岗位工作扩大化的设计方法 二、岗位工作扩大化与丰富化设计 87 岗位深度扩大法的具体形式： 将同一或相似相近 的岗位，由横向分 工改为纵向分工 将不同性质与负荷 不完全相同的岗位 重新进行调整 从产品的研究开发、科学 论证、试验试制，到小批 量试生产由原来的多种岗 位组合在一起 将原来若干岗位的 工作进行交叉设计 将原来若干个不同岗位 的工作任务，交给若干 个员工去完成 岗位工作纵向调整 岗位工作矩阵设计 充实岗位工作内容 岗位工作连贯设计岗位工作轮换设计 l 美国管理专家福特绘制的岗位扩大法示意图 88 （二）岗位扩大丰富化的多维度分析 重新 进 行 岗 位 设计 上 级 下放 职责权 限 将部分工作下放到 低 层岗 位 将前面的工作迁 移到本 岗 位 将后面的工作迁移 到本 岗 位 或者自行完成 岗 位 全部工作 1.选项中属于影响劳动环境的物质因素的是（ ） 。 A照明 B空气 C湿度 D噪声 答案： A 2.选项中不属于程序分析的分析工具是（ ） 。 A多作业程序 B动作研究 C线图 D流程图 答案： B 3. 选项中属于岗位深度扩大法的是（ ） 。 A延长加工周期 B增加岗位的工作内容 C采用包干负责制 D充实岗位工作内容 答案： D 89 例题： 4.合理集权的作用不包括（ ） 。 A是企业大生产的客观要求 B有利于企业统一领导和指挥 C有利于企业调动下级的积极性和主动性 D有利于企业人力、物力、财力的合理分配和使用 答案： C 5.调查组织中的非正式组织关系可以利用（ ）收集信息 。 A组织体系图 B个别访问方法 C工作岗位说明书 D管理业务流程图 答案： B 90 例题： 6.改进工作岗位设计的基本内容，可以从（ ）方面进行改进 。 A岗位工作的扩大化与丰富化 B岗位工作的满负荷 C劳动环境的优化 D岗位的工时工作制 E员工职业生涯规划 答案： ABCD 7.改进工作岗位设计的意义是（ ） 。 A企业劳动分工与协作的需要 B企业不断提高生产效率，增加产出的需要 C劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理 上的需要 D增加劳动强调的需要 E提高产量的需要 答案： ABCE 91 例题： 8. 动作经济原理是指实现动作经济原则，用以改善工作方法，可分为 （ ）方面 A人体利用 B工具和设备设计 C多作业分析 D工作条件的改革 E工作地布置 答案 ： ABDE 9.选项中属于影响劳动环境的自然因素是（ ） 。 A噪声 B温度 C空气 D厂区绿化 E工作地组织 答案： ABCD 92 例题： 10. 动作经济原理是指实现动作经济原则，用以改善工作方法，可分为（ ）方面 。 A人体利用 B工具和设备设计 C多作业分析 D工作条件的改革 E工作地布置 答案 ：