培训与开发(第二版)

培训与开发培训与开发 主讲：王双龙 博士 第一节 人力资本投资的理论分析 一、时期人力资本理论 二、现代人力资本理论 三、当代人力资本理论 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 一、早期人力资本理论 威廉 配弟 土地是财富之母，是财富之父 “有生命力的资本 ”的概念 阿吉尔贝尔 劳动时间与劳动技艺能决定价值 马克思 人是劳动的主体，自然资源是劳动的客体，资本资源是媒体 人力资源被资本资源役使的 “异化 ”现象 李斯特 人类的 “精神资本 ”来自智力劳动的积累 亚当 斯密 人身上的技能是一种固定的资本，能够创造价值 马歇尔 对人本身的投资是最有价值的投资 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 二、现代人力资本理论 西奥多 舒尔茨（ Theodore Schultz） 农业经济问题 研究 推动美国农业生产产量迅猛增加和农业生产率提高的 主要原因是人的知识、能力、技能和经验等的提高。 1960年在美国 经济学会年会 上的演讲 人力资本远比土地等物质资本重要 对人投资带来的收益率超过对其它一切形态资本的投 资收益率 实证研究 教育投资对美国 1929-1957年间的经济增长的贡献比 例为 33 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 加里 贝克尔（ Gary S. Becker） Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 二、现代人力资本理论 贝克尔的贡献突出表现在对人力资源的微观分析上。在追求效用最大化、市场 均衡和稳定偏好等理论的指导下，贝克尔在人力资本形成、教育、培训和其它 人力资本投资过程的研究方面取得了丰硕的成果。 贝克尔主要强调了正规教育与职业培训支出所形成的人力资本。 收 益 成 本 正规教育 一般培训 特殊培训 职业培训 人 力 资 本 爱德华 丹尼森（ Edward F. Denison） 主要贡献 对 ”余数 “（ Residue）的定量分析与解释 最著名的研 究成果 论证出 1929-1957年间的美国经济增长中， 23 的份额归因于教育的发展 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 二、现代人力资本理论 三、当代人力资本理论 雅各布 明塞尔（ Jacob Mincer） 系统发展了人力资本理论与分析方法： 建立人力投资的收益率模型 提出人力资本投资回报函数 提出在职培训对终生收入影响的模型 把非市场的家庭经济行为与市场行为相结合 对实施最低工资及其后果问题给出新的经济学分析 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 人力资本理论的新发展 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 三、当代人力资本理论 20世纪五六十年代中期以来，国外人力资源和人力资本理论的研究逐 渐升温，并形成一个高潮。随着这一领域研究的深入，一些新兴的经 济学分支学科迅速发展起来。 把教育作为生产 性投资来研究其 分配与经济收益 的学科。 以人力资本理论 为基础，把国家 的医疗费和个人 为健康保健而支 付的费用看作是 对人的投资。 以现代经济理论 为基础，提出家 庭函数概念，主 张在安排家庭经 济活动方面也要 遵循一般经济法 则。 指确定并具体计 量有关人力资源 的资料与数据， 并将此类信息提 供给有关方面的 过程。 教育经济学 卫生经济学 家庭经济学 人力资源会计 第二节 人力资本投资的收益分析 一、人力资本的特征 二、人力资本的投资与收益 人力资本投资成本 学校教育的成本与收益 在职培训的成本与收益 医疗保健支出与收益 劳动力迁移 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 一、人力资本的特征 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 特 征 依附性 时效性 可变性 外在性 可投资性 产权特征 人力资本只有在劳动过程中才能体现其价值 高层次人力资本的价值量会部分，甚至全部脱离对人的依附 人的生命周期是有限的 人力资本如果不能及时或适度被利用，会随时间流逝而降低 人力资本的价值量永远处在变动之中 人力资本的价值量随着社会的需求力度而沉浮 人力资本的变化不仅影响其自身，还同时影响到其他变量 人力资本具有内部与外部两种效应 只要人具有从事生产、经营及公益事业的本领，就要随时投入 人力资本投资与时代进步密切相关 人力资本的所有者仅限与体现它的人 人力资本所有者通过出让使用权来获取租金收入 人力资本投资成本 学校教育的成本与收益 在职培训的成本与收益 医疗保健支出与收益 劳动力迁移 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 二、人力资本的投资与收益 人力资本投资成本 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 人力资本投资成本： 获取或重置人员而发生的成本 薪金、广告费、代 理费、差旅费等 人力资本投资成本 重置成本历史成本 取得 成本 开发 成本 雇用选拔 职业发展设计 脱产培训就职招聘 在职培训 薪金、学费、材料 费、咨询费等 取得 成本 遣散 成本 遣散补 偿成本 业绩差 别成本 空职成本 开发 成本 薪金、津贴 生产能力损失 间接损失 人力资源历史成本模型 职务重置成本模型 学校教育的成本与收益 个 人 政府或社会 知识效应 主体 效应 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 教育投资 非知识效应 V=n t=1(1+r)t Et C=n t=1(1+r)t Ct n t=1(1+i)t Et n t=1(1+i)t Ct = 内在收益率 i：确定教育投资是否处于最优状态 全部教育成本预期教育投资收益 社会收益率：衡量社会投资的经济收益 教育投资社会 收益率 税前收入 因上学而牺牲的收入 对教育的公私支出 在职教育的成本与收益 专业性 层次性 实践性 举办技术训练班 岗位培训 开办职工业余学校 举办职业大学 选送高校进修 国外进修 短期专业培训 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 在职教育的特征与形式 特征 形式 U表示 培训的收益 T培训产生效益的时间 N表示受训者的数量 dt表示效用尺度， dt（ Xe-Xc） /SD（ Ryy1/2） SDy表示未受培训者工作成果的差别 C表示人均培训成本 Xe和 Xc分别表示已培训者和未受培训者的平均工作效率 SD表示未受培训者工作效率的标准差 Ryy1/2表示工作效率评价过程的可行性 直接计算法 ：直接观察、估算，对员工培训效果进行评价 间接计算法 ：通过与员工培训有关的指标计算培训的投资收益率 U TNdtSDy-NC Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 在职教育的收益分析 在职教育的成本与收益 医疗保健的支出与收益 延长人口的平均寿命 保护和提高人们的体力与智力 提高人们的健康水平 国家：建立医院 与疗养院、购置 各种医疗设备、 培训 企业：提供医疗费用 、各种保健措施、工 作安全保障、养老金 医务人员 支出 效益 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 劳动力迁移 劳动力迁移的收益与成本分析 净收益现值 = T t=1 (1+i)t BJt Bot C BJt： 第 t年新工作的收益 Bot ： 第 t年原工作的收益 i： 贴现率 C： 流动的收益损失 农村劳动力迁移的理论模型 M(t)/S(t)=+P(t)d(t) M(t)： t周期内人口迁移数量 S(t)： t期内城市原有人口数量 d(t)： 城乡实际收入差别的比率 P(t)： 农村人口进入城市就业的可能性 ： 城市人口的自然增长系数 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 第一章第一章 人力资源管理人力资源管理 现代培训与开发导论现代培训与开发导论 本章要点 l 掌握现代培训与开发与传统培训的区别点 l 了解国外一些大公司的培训开发概况 l 了解当今培训开发发展的新趋势新动向 l 作好培训与开发的思想准备与观念更新 培训与开发 本章结构本章结构 1.1 现代培训在人力资源管理中的地位以 及与传统的区别 l1.2 现代培训与开发对人力资源管理部门 与培训师的要求 l1.3 现代培训与开发趋势 培训与开发 1.1 现代培训在人力资源管理中的地位以及现代培训在人力资源管理中的地位以及 与传统的区别与传统的区别 l1.1.1 培训与开发在人力资源管理中的地 位 培训与开发是针对组织（主要是企业）中各 类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念 、素养或素质、乃至岗位规范、职业发展等 所开展的一系列学习、提升、发展活动的总 称 从 “消极 ”到 “积极 ” “开发 ”成为现代人力资源管理的核心内容 培训与开发 1.1.2 现代培训与传统培训的区别现代培训与传统培训的区别 l 现代培训，更关注企业的战略目标和长远发展 l 现代培训，已经不是对于单个个人的独立的培训 l 现代培训，更注重于激发员工的学习动机 l 现代培训，更关注人的生理与心理特点 l 现代培训，已大大突破了岗位技能的范围，更注 重提高人的胜任能力 开拓了创造智力资本的途径 是一种 “影响力 ”训练 培训与开发 1.2 现代培训对人力资源管理部门与培训师现代培训对人力资源管理部门与培训师 的要求的要求 l1.2.1 现代培训对人力资源部门的要求 HRM部门通过一系列创新的手段与方法让 员工能真正学到他们所希望学到的东西 鉴别培训师 培训与开发 1.2.2 现代培训对培训师的要求现代培训对培训师的要求 l 讲解或口头能力 l 沟通与交流能力 l 问题的发现与解决能力 l 创新能力 l 计算机与多媒体应用与信息处理能力 终极最高要求 “全天候 ”、 “全身心 ”、 “全武艺 ”、 “全方位 ” 培训与开发 1.3 现代培训的发展趋势现代培训的发展趋势 l 1.3.1 培训组织的多样性 企业大学的进一步发展 产学合作 培训功能部分外包 l 1.3.2 以胜任力为导向的培训 胜任力（ competency)的提出 胜任力模型的内涵与发展 l 1.3.3 以战略高度进行领导力的开发 详见第二章和第十一章 培训与开发 1.3 现代培训的发展趋势现代培训的发展趋势 l1.3.4以学习型组织为导向的持续学习和 JIT培训 学习型组织与知识管理 JIT（ Just in Time， 即时培训） l1.3.5 培训的技术支撑更加先进 从多媒体教学到 e-Learning l1.3.6 培训内容国际化和本土化的结合 第二章第二章 战略性培训与开发战略性培训与开发 本章要点 l 战略性人力资源管理的基本内容 l 影响培训开发的组织因素 l 培训开发的战略性选择 l 战略性培训开发的组织 培训与开发 本章结构本章结构 引导性案例 l 2.1 战略性人力资源管理回顾 l 2.2 培训和开发的战略性方法 l 2.3 具有重要战略意义的培训与开发 领导力开发 l 2.4 战略性培训与开发对培训与开发部 门的要求 培训与开发 2.1 战略性人力资源管理回顾战略性人力资源管理回顾 l2.1.1 什么是战略性人力资源管理 “运用战略的观念去管理组织的人力资源 ” 主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧 密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场 的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组 织内部所有的员工 关键之处在于人力资源管理必须和企业战略 整合在一起 培训与开发 2.1.2 战略性人力资源管理的特点战略性人力资源管理的特点 除了和公司战略整合在一起外 ，战略性人力资 源管理还具有下列特点 ： l 明确意识到外部环境的影响 l 明确意识到外部劳动力市场的竞争和动 态变化 l 关注于长期发展 l 考虑多种可选方案 l 整合其他资源和部门 培训与开发 2.2 战略性培训开发的方法和战略性培训开发的方法和 组织方式组织方式 l2.2.1 影响培训和开发的组织因素 组织战略（图表请参见后两页） 组织结构 l 集权或分权 技术因素 l 技术变化的速度 l 产品和服务的种类和复杂性 对培训和开放的态度 培训与开发 图图 2.1 组织战略对培训和开发的影响组织战略对培训和开发的影响 组织战略 培训和开发战略培训和开发实践人力资源管理战略 员工的知识、技能、能 力、态度和动机 员工的工作行为和结果 组织绩效 生产力 利润 组织气氛等 组织战略 培训与开 发战略、 实践 员工的知识 、技能、能 力、态度和 动机； 员工的工作 行为和结果 组织绩效 ：生产力 、利润、 组织气氛 等 培训与开发 公司 战 略 公司例子（以 20世 纪 90年代 为 例） 人力 资 源 战 略 培 训 和开 发 成本有效性 通用汽 车 裁 员 ，工 资 成本控制， 提高生 产 力，工作再 设 计 等 岗 位培 训 ， 专 业 培 训 成 长 英特 尔 （ 1990s ） 招聘 选 拔，快速增 长 的 工 资 广泛的培 训 和 开 发项 目： 专 业 培 训 ， 团队 合作，人 际 技 能等 Niche Focus 肯德基 专门 化工作 设 置 专业 培 训项 目 收 购获 取 通用 电 气 有 选择 性的裁 员 ，再安 置 培 训 系 统 整合 ， 导 向培 训 ， 文化融合， 团 队 合作 表 2-1 公司战略与人力资源战略 培训与开发 2.2.2 与公司战略相匹配的培训战略与公司战略相匹配的培训战略 l 差异化战略下的培训战略 l 成本领先战略下的人力资源管理战略 l 集中化战略下的人力资源管理战略 共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化 ，这是推动企业战略的重要支持 培训与开发 2.2.3 培训和开发的战略性选择培训和开发的战略性选择 组织因素的影响 内部培训机构小 公司高层中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位 内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展 培训与开发 2.2.4 战略性员工培训模型战略性员工培训模型 l 战略性员工培训模型（ Strategic Training of Employees Model， STEM） l 宏观组织水平 l 微观组织水平 l 实施、反馈和评价水平 图见下页 培训与开发 集中战略 内部成长战略 外部成长战略 缩减战略 地点 在职或脱产 需要的设备 产品 培训内容 影响因素 促销 战略计划 公司新闻 个人沟通 口头传播 价格 培训成本 包括员工、 设备、材料、 差旅等 实施、反馈和评价 潜在培训市场分析 任务分析 战略性员工培训模型战略性员工培训模型 培训与开发 2.2.5 实施战略性培训和开发的要点实施战略性培训和开发的要点 l 和组织战略的联结和整合 l 具有前瞻性和主动性 l 战略性培训和开发是一个系统过程 l 整合组织中各种资源 l 战略性培训和开发是持续不断的学习过程 培训与开发 2.3 具有重要战略意义的培训与开具有重要战略意义的培训与开 发发 领导力开发领导力开发 l 2.3.1 领导力开发的战略意义 提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用 领导力发展培训的回顾 l 2.3.2 从 “评价中心（ AC） ”到 “发展中心（ DC） ”的培训方法 DC方法企业发展使培训更关注领导力提升 以 DC方法培训的领导力开发提升的内容与效果 以自我提升意识培训为例 l 2.3.3 领导力开发是企业战略性人力资源管理 中的重要内容 培训与开发 2.4 战略性培训与开发对培训与开战略性培训与开发对培训与开 发部门的要求发部门的要求 l 2.4.1 培训和开发专业人员的胜任力特 征 戴维 乌尔里克根据偏重于长期还是短期， 偏重于流程还是人，提出人力资源部部所必 须扮演的四种主要角色 l 建立和维护基础设施 l 担当员工代言人 l 管理变革 l 战略性人力资源管理 培训与开发 岗 位 胜 任力 培 训 与 开 发 专业 知 识 ：心理学，教育学，人力 资 源管理知 识 （ 特 别 是培 训设计 和 评 估），公司文化、价 值观 和 战 略目 标 ；人力 资 源法 规 ，政策； 组织 所在行 业 知 识 和 产 品、服 务 知 识 专业 技能：工作分析技能、 员 工能力分析， 问 卷 设 计 ，教授基本 课 程（新 员 工培 训 、基本管理技能等 ）， 辅导 咨 询 ， 评 估反 馈 ，培 训资 源的 获 取和 评 估 ， 项 目管理 , 协调 能力 其他 胜 任力： 团队 合作，沟通 协调 ，企 业 意 识 ，整 合能力 2.4.1 培训与开发专业人员的胜任力特征培训与开发专业人员的胜任力特征 培训与开发 2.4.2 培训培训者培训培训者 l “培训培训者 ”（ train the trainer, TTT） l 设计 TTT项目时考虑的内容 让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标 培训开发人员要了解成年人学习的特点 培训开发人员要学会有效地进行沟通 培训开发人员要学会对整个培训过程进行计划 培训开发人员要学习选择有效的培训手段 培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员 培训与开发 本章思考题本章思考题 参考本章引导性案例： l 1.摩托罗拉中国公司的 CAMP培训项目是根据 公司怎样的战略目标而设定的？ l 2.摩托罗拉中国公司的培训与开发反映了战略 性人力资源管理的哪些特点？ l 3.战略性培训开发与一般培训的根本区别是什 么？ “胜任力培训 ”与 “TTT”的含义是什么？为 什么它们是作为战略性培训的一个主要内容？ 第三章第三章 培训中的基本学习原理培训中的基本学习原理 本章要点 l 几种主要的学习理论 l 体验式学习理论成人培训中的应用 l 戈特的 16条成人学习原理 l 学习效果的迁移与学习循环原理 培训与开发 本章结构本章结构 引导性案例 l 3.1 学习的基本概念与理论 l 3.2 体验式学习理论在培训中的应用 l 3.3 培训中学习效果的提高与迁移 培训与开发 3.1 学习的基本概念与理论学习的基本概念与理论 l3.1.1 学习的基本概念 侧重能力角度 l 言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略 侧重行为角度 l 学习是通过内在或外在的经历体验而导致持续的行为 改变 上述界定的实质内容是一致的 培训与开发 3.1.2 主要的学习理论主要的学习理论 l 行为主义学习理论 约翰 B华生与行为主义 斯金纳的操作条件反射理论 l 正强化物与负强化物 l 一级强化物与二级强化物 行为矫正的具体方法 l 正强化 l 负强化 l 惩罚 回报 培训与开发 3.1.2 主要的学习理论主要的学习理论 l 认知主体学习理论 强调认知主体的内部心理过程 ,并把学习者 看作是信息加工主体 皮 亚 杰 的内因与外因相互作用的观点 同化是 认 知 结 构数量的 扩 充（ 图 式 扩 充） 顺应 是 认 知 结 构性 质 的改 变 （ 图 式改 变 ） 培训与开发 3.1.2 主要的学习理论主要的学习理论 l 建构主义学习理论 学习的含义 l 学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其 他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要 的学习资料，通过意义建构的方式获得知识 l 即包括四大要素：情境、协作、会话、意义建构 学习的方法 l 学习者是信息加工的主体、是意义的主动建构者 l 教师要成为学习者建构意义的帮助者 培训与开发 3.1.2 主要的学习理论主要的学习理论 l 社会学习理论及自我效能理论 社会学习理论指人们通过观察他们认为值得 信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进 行的学习 学 习还 受个人自我效能 （ self-efficacy) 的影响 l 自我效能感是个人对自己完成某方面工作能力的 主观评估 l 一个人的自我效能可通过这样几种方法来提高： 口头说服、逻辑证明、对他人（示范）进行观察 和对过去绩效的回顾 培训与开发 3.1.2 主要的学习理论主要的学习理论 l 期望理论 期望理论认为一个人的行为基于三个因素： 行为预期、实现手段和效价 期望理论说明学习最有可能在下列情况下发 生，即员工相信自己能够完成培训项目内容 （行为预期），而且学习与更高的工作绩效 、加薪、同事的认可（实现工具）这些成果 有关，且员工认为这些成果有价值 培训与开发 3.1.2 主要的学习理论主要的学习理论 l 成人学习理论 马尔科姆 诺尔斯与成人学习理论假设条件 l 成人需要知道他们为什么要学习 l 成人有进行自我指导的需求 l 成人可为学习带来更多的与工作有关的经验 l 成人是带着一定的问题去参与学习的 l 成人受到内部和外部的激励而学习 培训与开发 戈特的戈特的 16条成人学习原理条成人学习原理 （ 1） l 成人是通过干而学的 l 运用实例 l 成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的 l 在非正式的环境氛围中进行培训 l 增添多样性 l 消除恐惧心理 l 做一个推动学习的促进者 l 明确学习目标 培训与开发 戈特的戈特的 16条成人学习原理（条成人学习原理（ 2 ） l 反复实践 ,熟能生巧 l 引导启发式的学习 l 给予信息反馈 l 循序渐进 ,交叉训练 l 培训活动应紧扣学习目标 l 良好的初始印象能吸引学员的注意力 l 要有激情 l 重复学习 ,加深记忆 培训与开发 3.1.2 主要的学习理论主要的学习理论 l 学习原理在企业培训中的应用 培训 原则 激发学习兴趣和动机 ,发动学员参与 注意个体差异 ,因材施教 强 化原 则 实 践原 则 培训与开发 3.1.2 主要的学习理论主要的学习理论 l 动机与归因理论 成就 动 机可以使人在行 为 上表 现 出两种 倾 向，其 一是力求成功；其二是避免失 败 避免失败者倾向于选择非常容易或非常困难的任务 追求成功者旨在获得成功，他们最可能选择成功概 率约为 50%的任务 以往的经验也会影响人们的学习行为，特别是对于 成败的归因（ Attribution of Success and Failure） 的差异将导致学习者的不同的情绪反应 从而影响其进一步的期望与行为 （归因是由行为的结果来推断行为原因的过程 ) 培训与开发 3.2 体验式学习理论在培训中的应用体验式学习理论在培训中的应用 l 3.2.1 体验式学习的基本原理 先是由学员自愿参与一连串活动，然后分 析他们所经历的体验，使他们从中获得一 些知识和领悟，并且能将这些知识和感悟 应用于日常生活及工作上 体验式学习的理论依据 培训与开发 3.2.2 体验式培训直接来源于体验体验式培训直接来源于体验 式学习理论式学习理论 理论 反思 应用 活动发表 大卫 库伯体验式学习模型 培训与开发 3.2.3 体验式培训的主要形式体验式培训的主要形式 l 户外拓展训练 l 行动学习（ Action Learning） l 沙盘模拟 l 教练 培训与开发 3.2 体验式学习理论在培训中的应用体验式学习理论在培训中的应用 l 体验式培训充分体现了建构主义教学思想 l 体验式培训弥补了传统教学模式的缺陷与 不足 l 体验式培训是学习管理知识和管理艺术的 有效途径 l 体验式培训有效地培养了积极的团队精神 l 与在线学习不同，体验式培训触及了人的 社会性和内心世界 培训与开发 3.3 培训中学习效果的提高与迁移培训中学习效果的提高与迁移 l3.3.1 克服 “学习高原 ”现象，提高学习效 果 在培训学习的初期 ,学员会因掌握并运用新 的知识与技能 ,表现出明显进步 ,但随之而来 的一段时间常常是学员表现停滞不前 ,学习 的绩效不再提升，这对学员的学习积极性带 来一定的影响，这就是所谓 “学习高原 ”现象 学员个人将如何克服学习高原现象 l 学习的自我控制 l 关键性的学习能力 培训与开发 3.3.2 学习效果的迁移学习效果的迁移 l 迁移的含义 学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现 出来 l 学习立方体模型 A点和 F点是截然不同的两种学习方式 l 学习循环图 培训与开发 D C B EH A F 实践性 自主性 交往性 图图 3-4 学习立方体模型学习立方体模型 返回 培训与开发 图图 3-5 学习循环图学习循环图 接触期 行动期 反应期 交战期归纳期 返回 培训与开发 本章思考题本章思考题 l1.在本章的引导性案例中，从大通曼哈顿银 行的培训，你可以体会到现代培训中的哪些 学习原理？ l2.七 种学习理论的主要内容是什么？对于现 代培训与开发有哪些指导意义？ l3.什么是大卫 库伯的 体验式学习模型？ l4.什么叫学习效果的迁移原理？结合学习立 方体模型谈谈有没有对应的人才或专业方向 的立方体模型？ 第四章第四章 培训需求分析培训需求分析 本章要点 l培训需求分析系统的构成 l怎样进行培训需求分析 l如何通过培训分析确立培训目标和制定计 划 培训与开发 本章结构本章结构 引导性案例 l 4.1 培训需求分析系统 l 4.2 培训需求分析方法 l 4.3 培训需求分析的成果：培训计划 培训与开发 4.1 培训需求分析系统培训需求分析系统环境 经济 法律 组织分析 目标 资源 资源分配 工作分析 员工如何 才能有效 进行工作 人员分析 知识 技术 态度 是否 需要 培训 是否 需要 培训 替代方案 替代方案 期望绩效目前绩效 是否 需要 培训 替代方案 正式培训方案 是 是 否 否 是 否 培训与开发 4.1.1 组织层面的培训需求分析组织层面的培训需求分析 l 组织目标 l 组织资源 l 组织特征 l 组织所处的环境 培训与开发 4.1.2 工作层面的培训需求分析工作层面的培训需求分析 l 工作的复杂程度 工作对思维的要求 l 工作的饱和程度 工作量的大小和工作的难易程度，以及工作 所消耗的时间长短等 l 工作内容和形式的变化 从公司整体发展的角度分析部门工作内容和 形式的变化 培训与开发 4.1.3 人员层面的培训需求分析人员层面的培训需求分析 l 员工的知识 l 员工的专业（专长） l 员工年龄结构 l 员工个性 l 员工能力分析 对 一个 组织 而言，确立培 训 需求 应 取 组织 整体、工作 业务单 位及个人三 方的 共同需求区 域 ，并以此做为组织的培训目标 培训与开发 4.2 培训需求分析方法培训需求分析方法 l 分析培训需求包括 收集培训需求信息 整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标 l 培训需求信息源来自 人员 工作 组织 培训与开发 4.2.1 传统的培训需求分析方法传统的培训需求分析方法 l 访谈法 l 问卷调查法 l 观察法 l 关键事件法 l 绩效分析法 l 经验预计法 l 头脑风暴法 l 专项测评法 传统的 培训与开发 4.2.2 新兴的培训需求分析方法新兴的培训需求分析方法 l 基于胜任力的培训需求分析法 主要步骤 l 职位概描（ Position Profiling） l 个人概描（ Personal Profiling） 基于能力的培训需求分析有其独特的优点 l 培训需求分析更精确 l 有助于培训有效性的评估 l 可使拥有能力的人得到正式认可 培训与开发 4.2.2 新兴的培训需求分析方法新兴的培训需求分析方法 l 任务和技能分析 确 认 一 项职务 或工 艺 把职务（或工艺）分解成若干项主要任务 把每个任务分解成若干项子任务 确定所有的任 务 和子任 务 ，在工作表格上用正确的 术语 将它 们 列出来，每个任 务单 列一 项 ，并列出 子任 务 确定完成每 项 任 务 和子任 务 所需的技能。 确定对哪些任务和技能需要进行员工培训 主要步骤 培训与开发 4.2.2 新兴的培训需求分析方法新兴的培训需求分析方法 l 缺口分析 要抛弃那些培 训 解决不了的 问题 ，把注意 力放到那些可以通 过 培 训 解决的 问题 上， 同 时 抵制一次解决全部 问题 的 诱 惑 培训用来弥补缺口的，通过发现缺口来确定 确定培训需求 希望填补现有的技能和希望达到的技能之间 的缺口 培训与开发 4.3 培训需求分析的成果：培训计划培训需求分析的成果：培训计划 l4.3.1培训目标和内容类别 提高员工在企业中的角色意识 获得知识，提高技能 态度动机的转变 l4.3.2 计划类别 长期培训计划 年度培训计划 课程计划 培训与开发 4.3.3 培训活动过程中的注意事项培训活动过程中的注意事项 l 注意投入与效益产出的分析 l 寻求获得高层管理层对培训的支持 l 直线管理层对培训计划制定的参与 l 建立培训部门在组织中的地位与信用度 ，对于培训活动被认同也具有一定的意 义 培训与开发 4.3.4 案例案例 l 一项有效的培训计划案例 芝加哥地区的木 材加工公司的培训计划 地区的公司共同参与计划的设计 当地公司同意在计划开始之前雇佣受训者 参与者经过严格仔细的审查和挑选 当地的公司提供机会去他们公司参观 由较为合适的 20家当地公司组成 “咨询议会 ” 安置了雇员之后跟踪雇主的情况； 以前的毕业生定期回培训班鼓励现在的受训者 成功要诀 培训与开发 本章思考题本章思考题 l 1.试结合本章案例（摩托罗拉公司、芝加哥木 材加工公司）对你的组织中一些部门基层员工 培训需求进行分析，你觉得可以向他们借鉴什 么？你有哪些创新或改进？ l 2.试在以上需求分析的基础上，制定一项培训 计划，包括培训目标、进度、评估等内容，如 果还有补充内容希望你也写出来，并说明你补 充的道理。 第五章第五章 新员工导向培训新员工导向培训 本章要点 l 新员工导向培训的概念、内容、方法、过 程与计划 l 员工导向培训与职业发展的关系及具体做 法 l 实习员工的导向培训 培训与开发 本章结构本章结构 引导性案例 l 5.1 新员工导向培训的概念与必要性 l 5.2 新员工导向培训的主要内容 l 5.3 新员工导向培训的过程与计划 l 5.4 新员工导向培训的新发展 培训与开发 5.1 新员工导向培训的概念与必要性新员工导向培训的概念与必要性 l 新员工导向培训（ Employee Orientation ） 指为新员工提供有关公司和工作的基本背景 情况的活动 l 新员工导向培训的必要性 组织社会化（ Organizational Socialization ） 是指使新员工转变为合格的组织成员的过 程 新员工导向培训则是员工实现组织社会化的 重要途径和方法 培训与开发 5.1 新员工导向培训的概念与必要性新员工导向培训的概念与必要性 l 新员工进入一个企业，他或她面临的主要问题 有三个方面 进入群体的问题 现实与期望的矛盾 第一工作环境的问题 l 为了克服这些问题，新员工必须了解三个领域 的专门信息 首先是公司的要求、期望、规范、传统和政策 其次是工作交往和沟通方面的行为 再者是工作的技术或技能方面的要求 培训与开发 5.1 新员工导向培训的概念与必要性新员工导向培训的概念与必要性 l 新员工导向培训的作用 帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快 适应新的工作环境 塑造良好的公司形象 ， 为新员工灌输一个全 新的企业文化 加强员工对企业的认同感，提高员工的保留 率 为人员配置和职业发展提供信息反馈 培训与开发 5.2 新员工导向培训的主要内容新员工导向培训的主要内容 l 5.2.1 公司基本情况及相关制度和政策 公司的创业、成长、发展过程 公司的组织结构与部门职责 公司产品及市场 公司的经营理念、企业文化和价值观等等 工资构成与计算方法 奖金与津贴 绩效考核办法与系统 晋升制度 员工培训和职业发展的政策等等 基本情 况 相关制 度和政 策 培训与开发 5.2 新员工导向培训的主要内容新员工导向培训的主要内容 l5.2.2 基本礼仪与工作基础知识 问候与措词 着装与化妆 电话礼仪 指示、命令的接受方式 报告、联络与协商 与上司或同事的交往方式 个人与企业的关系 培训与开发 5.2 新员工导向培训的主要内容新员工导向培训的主要内容 l5.2.3 部门职能与岗位职责及知识技能 部门职能 l 部门目标及最新优先事项或项目 l 与其他职能部门的关系 l 部门结构及部门内各项工作之间的关系 岗位职责及知识技能 l 工作岗位的职责与权利 l 岗位基本工作的工作流程 l 岗位日常工作需要联络的部门 、途径、工具及形式 l 与岗位、工艺相关的指标及控制方法 培训与开发 5.3 新员工导向培训的过程与计划新员工导向培训的过程与计划 l 5.3.1 导向培训的一般过程 导向培训的计划阶段 导向培训的实施阶段 导向培训的评估阶段 导向培训过程通常与一般的员工培训过程相似 ， 但导向培训的每个阶段有其特定的内容 培训与开发 5.3.2 导向培训活动具体计划导向培训活动具体计划 l 美国丰田汽车制造公司员工导向计划 称为 “同化 ”计划，包括公司福利这一类传统的内容，但更 主要的目的是潜移默化地使丰田的新员工接受该公司的质 量意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识，以及 相互尊重意识 l 美国科宁公司导向培训计划 新员工最初工作的 60-90天的印象会保持下去 第一天最关键 新员工对组织整体有浓厚兴趣 让新员工对导向培训负主要责任 顶头上司对职前教育的最终成败负责 充分的导向培训是提高生产率的重要手段 成 功 经 验 培训与开发 5.4 新员工导向培训的新发展新员工导向培训的新发展 l 职业发展计划的制定 不仅要赢得新员工对企业目标和企业目标及 文化价值观的认同，还需将新员工在企业中 的职业发展计划与企业需求相一致，反过来 这又能加强新员工对企业经营目标及其文化 价值观的认同感 形式 l 5人以下 分别面谈交流 l 5人以上 工作室（ workshop） 的形式 培训与开发 5.4 新员工导向培训的新发展新员工导向培训的新发展 l 员工导向培训方式的多样化 较长时间的知识型合同工 l 注重职业发展计划的导向培训 l 新员工轮岗培训、导师制和教练制 等 短期用工的高等学校的实习生 l 导向培训具有短、平、快的特点 l 以上海波特曼酒店对实习生的导向培训为例 企业的历史和理念 观察员工在工作时的行为；运用 “五角星 ”模式来分析 降低浪费的方法 培训与开发 本章思考题本章思考题 l 1.吴林失望的遭遇说明：这个公司接纳新员工 没有使吴林感到融入组织的原因是什么？如何 改进？ l 2.试结合你的组织说明新员工导向培训的过程 、内容、所需要提供给新员工的资料、时间安 排、培训老师或老员工参加人员安排等培训计 划，并对照课程内容，说明你的创新与补充。 l 3.员工导向培训与职业生涯发展又怎样的关系 ？如何应用人员胜任力模型来设计员工导向培 训？ 第六章第六章 在职培训与脱产培训在职培训与脱产培训 本章要点 l 在职培训与脱产培训的概念与方法 l “行动学习 ”、 “初级董事会 ”在职培训新方 法 l 各种脱产培训的方法及效果 培训与开发 本章结构本章结构 引导性案例 l 6.1 常用的在职培训方法 l 6.2 常用的脱产培训方法 培训与开发 6.1 常用的在职培训方法常用的在职培训方法 l 在职培训（ On the Job Training， OJT） 指为了使员工具备有效完成工作任务所必需 的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的 情况下，对员工进行培训，也称为 “在岗培 训 ”、 “不脱产培训 ”等 通常表现为安排新员工跟着有经验的员工或 主管人员学做工作，有这些有经验的员工或 主管人员来实施培训 培训与开发 6.1 常用的在职培训方法常用的在职培训方法 l 6.1.1师带徒（ apprenticeship） 是一种最为传统的在职培训方式 主要程序（如下图） 优势与不足 检验业绩 发现差距 口头传授 练习亲手示范 检查反馈 培训与开发 6.1.2 导师制导师制 l 导师制（ Mentoring） 是传统师带徒的现 代演绎版 l 导师 指 为 被指 导 者提供指 导 、 训练 、忠 告和友 谊 的个人 l 指导的内容不仅包括知识、技能的指导 ，也包括品行、态度等方面 l 导师制的优点 l 新员工导师制和骨干员工导师 培训与开发 6.1.3 工作轮换工作轮换 l 工作轮换（ Job Rotation） 指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段 时间，通常时间为一到两年，以丰富新员工的工作经验 l 工作轮换的作用 工作轮换能丰富培训对象的工作经历 工作轮换能识别培训对象的长处和短处 工作轮换能增进培训对象对各部门的了解，改进合作 l 工作轮换的不足之处 l 如何提高工作轮换的有效性 培训与开发 6.1.4 教练教练 （ Coaching） l 教练技术从体育领域应用到企业管理领域 l 教练方法，是一种由管理人员与专业顾问进行 的一对一的培训方式 l 更着重于 “激发人的潜能 ”， 注重一种态度训练 l 教练必须掌握的主要技能 聆听、发问、区分、回应 l 教练以人为本，着重于激发潜能，让对象发挥 积极性，找到最适合自己的方法，有效而快捷 地达到目标 培训与开发 6.1.5 行动学习（行动学习（ Action learning) l 团队或工作群体会在实际工作中面临问题，在 职学习就更有条件让他们合作，商讨解决方案 并制定行动计划，然后由他们负责实施这一计 划并进行培训这就是最实际的行动学习 l 在职培训仅仅停留在对培训内容的掌握阶段是 不足够的，只有让学员运用所学进行实践，付 诸于行动，培训的效果才能真正得到体现 l 以美敦力上海公司行动学习的培训实践为例 培训与开发 6.2 常用的脱产培训方法常用的脱产培训方法 l 脱产培训，指离开工作和工作现场，由 企业内外的专家和培训师对企业内各类 人员进行集中教育培训 l 根据培训时间长短来区分，脱产培训又 可以分为全脱产和半脱产两种 l 常用的脱产培训方法主要有演讲法、案 例研究法、情境模拟法和行为示范法等 培训与开发 6.2.1 演讲法演讲法 （ presentation methods） l 演讲法 指培训师用语言将他想要传授给培训对象的 内容表达出来的一种培训方式 典型形式是讲课（ lecture） 这种培训方式成本较低、有较强的针对性， 同时时间安排紧凑，能集中较新的研究成果 ，使培训对象能在较短的时间内接受大量的 有用信息 使用很广 培训与开发 6.2.2 案例研究法（案例研究法（ Case Study) l 案例研究法 指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手 问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解 决问题的建议和方案的一种培训方法 l 案例研究法通常以 小组讨论 方式进行 l 在案例分析的最后集中讨论中，培训师往往会 先指定某一个小组代表说明案例，分析问题并 提出该小组解决问题的手段 l 在整个案例分析和讨论过程中，培训师起着 催 化剂和教练 的作用，而不是课本原理的讲师或 说教者 培训与开发 6.2.3 情景模拟培训法情景模拟培训法 (simulation training) l 情景模拟培训法 指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让 他们依据模拟现实中的情境作出即时的反应，分析 实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进 入实际工作岗位打下基础的一种培训方法 l 常用的情景模拟培训方法 管理竞赛（ Management Games） 或游戏法 角色扮演法 （ role plays） 一揽子公文处理法 （ in-basket） 培训与开发 6.2.4 行为示范法行为示范法 l 行为示范 （ behavior modeling） 指通 过为 培 训对 象 观 摩行 为标 准 样 例或 录 像和幻灯等，并 进 行 实际 操 练 的一种培 训 方法 l 行为示范培训由四个流程组成：注意、 回应、机械重复与激励 l 行为示范培训的可改进之处 应增加多样化或可变性 合适使用正面例子和反面例子 培训与开发 本章思考题本章思考题 l 1.你公司的在职培训存在什么问题？如何改进 ？ l 2.试结合你公司下属的一个部门存在的实际问 题设计一个脱产培训的方案，并说明采用哪些 方法（管理竞赛、角色扮演、公文处理、行为 示范等等）比较有效 l 3.在职培训与脱产培训相比，各有哪些优点与 缺点？两者怎样结合才能使培训更有效？ 第七章第七章 应用新兴技术进行培训应用新兴技术进行培训 本章要点 l 应用新兴技术的培训方式 l 应用新兴技术的培训的理论基础 l 提高运用新兴技术培训的有效性 培训与开发 本章结构本章结构 引导性案例 l 7.1 应用新兴技术培训的概念、特点与 类型 l 7.2 应用新兴技术培训的理论基础 l 7.3 应用新兴技术的培训的有效性 l 7.4 应用新兴技术的培训的实施 培训与开发 7.1 应用新兴技术培训的概念应用新兴技术培训的概念 、特点与类型、特点与类型 l 7.1.1 应用新兴技术培训的基本概念和特点 将利用电信技术的培训定义为 “结合信息、计算机 和通信技术应用的学习 ” 将多媒体远程培训描述为 “采用多种媒体来组织、 交换信息和进行互动的学习过程 ” 应用新兴技术的培训的特点 l 以技术为支持基础 l 跨边界 l 学习更以学员为中心 e-Learning 培训与开发 7.1.2 应用新兴技术的培训类型应用新兴技术