人力资源管理综论

人力资源管理综论 靳兵 2009.11 内容提要 v 人力资源管理概述 v 人力资源管理的技能 v 优秀的企业文化简介 一 人力资源管理概述 v 主要内容： 人力资源管理的基本概念和主要内容 市场经济条件下人力资源管理的特点 现代人力资源管理的主要职能和关键环节 人力资源管理对现代企业发展的意义 人力资源管理的基本概念 v 人力资源管理：为开发和利用能为企业 带来价值的人所组成的群体而制定的政 策和实践（如：人力资源规划、人员招 聘、绩效考核、员工培训、工资福利政 策等）。 市场经济条件下人力资源管理的 特点 v 自主权 v 规划性 v 开发性 v 开放性 v 服务性 v 信息系统 v 以人为本 v 企业文化 现代人力资源管理的主要职能 v 吸收、聘用 v 保持 v 发展 v 评价 v 调整 人力资源管理对企业发展的意义 v 人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分 v 科学化的人力资源管理是推动企业发展的基本动力 v 现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才 v 要获得人才并留住人才，必须要有良好的人力资源管 理 良好的人力资源管理的标志 v 确立人事相宜的人员配置体系 v 培育以人为本，尊重个人的企业文化 v 要有科学的机构、岗位、编制和职能划分 v 建立、健全有效的激励机制、监督机制和新陈 代谢机制 v 高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资 源成本等 现代人力资源管理的关键环节 人员招聘 人力资源管理 的关键环节 薪资与福利 员工关系与 员工委员会 绩效管理与 生涯规划 员工培训 人力资源规划 二 人力资源管理的有效技能 v 主要内容： 第一节 人力资源规划 第二节 人员招聘 第三节 薪资与福利 第四节 员工关系与员工委员会 第五节 绩效管理与生涯规划 第六节 员工培训 （一） 人力资源规划 v 主要内容： 人力资源规划的概念、内容、程序和 方法 举例：人力资源规划的实践 人力资源规划的概念 v 概念： 人力资源规划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的 变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和 满足这些要求而提供人力资源的一个过程。如：招聘计划、使用计 划、培训计划、退休计划等 v 原因： 人力资源规划为人力资源管理提供基础信息 人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分 人力资源规划的内容 总规划 计划类别 目 标 政 策 步 骤 预 算 总目标： （绩效、人力总量素质、职工 满意度 . ） 基本政策： （扩大、收缩、保持稳定） 总步骤： （按年安排、如完善人力信息系 统） 总预算 万元 人员补 充计划 类型、数量、层次，对人力素 质结构及绩效的改善等 人员素质标准、人员来源范围 、起点待遇 拟定补充标准，广告吸引、考 试、面试、录用、教育上岗 招聘挑选费用 人员分 配计划 部门编制，人力结构优化及绩 效改善、人力资源能位匹配， 职务轮换幅度 任职条件，职位轮换范围及时间 略 按使用规模、差别及人员状况决 定的工资、福利预算 人员接 替和提 升计划 后备人员数量保持，提高人才 结构及绩效目标 全面竞争，择优晋升，选拔标准 ，提升比例，未提升人员的安置 略 职务变动引起的工资变动 教育培 训计划 素质及绩效改善、培训数量类 型，提供新人力，转变态度及 作风 培训时间的保证，培训效果的保 证（如待遇、考核、使用） 略 教育培训总投入产出，脱产培训 损失 工资激 励计划 人才流失减少，士气水平、绩 效改进 工资政策，激励政策，激励重点 略 增加工资奖金额预算 劳动关 系计划 降低非期望离职率、干群关系 改进、减少投诉和不满 参与管理，加强沟通 略 法律诉讼费 退休解 聘计划 编制、劳务成本降低及生产率 提高 退休政策及解聘程序 略 安置费、人员重置费 人力资源规划的程序和方法 企业的战略决策 产品组合 市场组合 竞争重点 市场区域范围 企业的经营环境 人员、交通、文化 教育、法律、人力竞争、择业期望 企业现有人力资源 各类人力资源数量、质量、分布、利用及 潜力状况，流动率 I 需求分析 II 供给分析 内部供给 外部供给 人力资源信息库分析 人力资源流动分析 晋升 退休 降职 辞职 平调 休假 解聘 内部供给预测 外部供给预测需求预测 需求数量、质量层次结构 供给数量、质量层次结构 计划的制定与实施 计划的控制与评估 人口政策及现状 劳动力市场发育程度 社会就业意识及择业 偏好 户籍制度 组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素 比较 摩托罗拉人力资源规划（案例 ） v “ 组织管理与发展审核 ” （每年一次） 组织管理与发展审核是一个协助企业配置、变更、 选拔和筹备各级管理人员的监控手段。主管部门的 负责人通过填写一系列表格，全面掌握和计划所属 管理人员的背景、现状、成绩、优缺点和发展方向 ，并对整个企业在人事上面临的问题有针对性地制 定行动措施。而 “ 组织管理发展审核 ” 过程，为有 计划的人员储备、培养、晋升、变更提供了科学的 工具。 基本内容 v 明确企业的关键性问题 v 分析组织结构与组织变化 v 分析人员配置与接替模型 v 确保具有竞争能力的技术人才 企业存在的主要问题 解决问题的行动计划： 注：有几个问题就列几个表。 问题： 背景： 现状： 当前组织结构分析 人员配置与接替模型 高 执行新工作计划的潜能 低高 以 往 的 工 作 业 绩 低 目前业绩非 凡，下一年 又如何？ 无所建树之人 （会做得更好 吗？） 业绩可靠人员 下年度可能会 很有起色之人 （为什么目前 不是？） 价值最高人 员（如何留 住他们？） 分析谁是未来的领头羊 参照经营战略、未来的组织机构、人员配置的要求，确定五名最有潜能的 接班人。不但要考虑个人的能力，还要考虑其期望、兴趣在多大程度上能 满足所设想的未来发展的需要。列出这些人的情况，表明它们的强项和进 一步发展的可能性（如：软件技术、无线电技术、对管理的兴趣、领导才 能、与人合作的能力和愿望、在国际上的影响力），特别要考虑你的公司 或部门的未来要求，将接班人与其上司共同制定的发展计划归档，以便有 利于达到目的。 姓名 职 务 级别 任职 时间 性别 民族 教育背景 处所 下一岗位 分析未来的领导者 缩短差距能采 取的措施（换 岗培训 /项目管 理、新的工作 任务、课程培 训） 目前领导能力 的差距（诸如 知识、技术、 经历等） 目前的领导 艺术、能力 、才能和兴 趣（强调其 实力） 1 2 3 4 5 6 哪些人可以帮助 未来的领导者？ 左栏中的这些人具体如何帮助未 来的领导者？ 未来领导者 如何加快发 展的步伐？ 分析技术需求 （拥有我们最需要的技术） v 组织的成败取决于是否拥有关键技术。前面已对未来人员需求和 目前员工的技术、技能进行了分析，这一部分将确立使组织中的 人员具有竞争优势的技术和技能以及如何获得这些技术和技能。 v 参考确定的主要战略计划，明确哪些新技术对于完成每项战略计 划并使组织具有竞争优势。 v 确定哪些将会变为重要的技术、技能以及相关工作的增减趋势。 你的组织目前拥有这些技术吗 （有、无、一些）？ 为了获得应有的必需的技 能，你会怎么做（开发、 学习、引进） 所需技能（能力、工作机会 的增减趋势） 主要战略 /计划 留住现有的人才和技术 v 为保证完成主要的战略计划，避免那些拥有关键、稀有技术 人员的流失是至关重要的。在组织中拥有这些关键、稀有技 术的人是少数，要确定哪些是关键的、稀有的，可能是竞争 者日思夜想的？组织中哪些人拥有这些技术？失去这些技术 对组织有多大的损失？如何减少这些技术损失？ 关键、稀有技术 组织中谁拥有这些技术？ 失去这些技术对你有多大危害？ （很大、中等、不大）？ 要减少这些技术的流失， 能采取哪些措施？ （二） 人员招聘 v 主要内容： 人员招聘的程序和方法 现代企业人员招聘概述 现代企业人员招聘概述 v 招聘宗旨 v 基本途径 v 招聘程序 v 内部机会系统 人员招聘的宗旨 v 人员招聘的宗旨是： “ 在合适的时候将合适 的人员安置到合适的岗 位 ” 招聘途径 v 外部招聘： 广告 人才市场 大专院校毕业生洽谈会 猎头公司 计算机数据库 自荐和他人推荐 v 内部招聘： 内部机会系统 岗位轮调 人员招聘程序 用人单位申请 寻找人选 预甄 面试 拒绝 同意接收 向应聘者建议其 它机会或取消 上岗 内部招聘体系 职位空缺不能由本部门其他人员来补充时方可采用 此办法 招聘启示的信息在公布后 14天内有效 应聘人员与目前部门没有培训协议之约束 应聘人员在目前岗位服务不得少于 1年 应聘人员应事先与管理层商谈工作调动事宜并得到 同意 必须取得本部门主管与未来用人部门主管的同意 （三） 薪资与福利 v 主要内容： 薪资确定的基本方法及操作 现代企业的薪资福利制度 薪资制度的基本要点 v 必须体现保障、激励、调节三大职能 v 必须体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝 固形态 v 必须体现劳动的四大要素：技能、责任、强度和条件 v 必须充分考虑市场决定机制 v 科学、合理、有效的薪资结构 v 合理确定企业各类人员的薪资水平、处理好企业内部 分配关系 v 建立相应的配套制度：用工制度、考核制度、晋级增 资制度等 现代企业薪资福利制度简介 v 工资的确定 v 工资的结构 v 福利的构成 工资水平的确定 v 市场调查 v 与同行比较 v 对本企业工资进行定位 薪资基本构成（直接收益） v 基本工资 v 年终双薪 v 加班费 v 出差补助 v 股票分成 v 年功工资 v 绩效奖金 v 特殊津贴 v 其它 现代企业主要福利构成（间接收益 ） v 失业保险 养老保险 v 雇主责任险 医疗保险 v 住房保险 免费午餐 v 交通补助 员工培训 v 带薪假期 女工保护 v 各类活动 主要保险险种 v 社会保险 大病统筹 养老保险 失业保险 v 商业保险 雇主责任险 医疗保险 （四） 员工关系与员工委员会 v 主要内容： 员工关系的基本概念 员工委员会的职能及活动 员工关系的职能 v 处理员工与公司之间的各种关系（如解决争端、分歧 、对抗、矛盾、投诉、解除劳动合同等）； v 保证持续而正常的经营秩序和环境； v 保证沟通渠道的畅通（尤其是当政策法规出台时）； v 为员工提供各种服务以实现顾客完全满意和肯定个人 尊严。 现代企业员工关系体系 v 基本理念 v 基本原则 v 基本方法 多种形式的沟通 员工申诉（投诉）程序 员工委员会 “ 良好的员工关系是企业生存和发展的基础 ” 基本理念 v 人是最重要的资源 v 对人保持不变的尊重 v 坚持高尚操守 基本原则 v 肯定员工的个人尊严 v 员工与直接主管面对面的沟通 v 提供个人培训和发展的机会 v 鼓励长期服务 v 以工资、福利以及奖金的形式给予员工公平的待遇 v 实施被普遍认可的机会平等和积极行为的原则 v 以能力为基础给予升职的机会 主要沟通渠道 v 直接沟通 v 开放办公政策 v 总经理对话 v 畅所欲言（员工大会） v 业绩报告会 v 公司出版物 v 布告栏 v 计算机网络 v 员工申诉程序 员工申诉程序 凡对工作时间、工资、工作条件和其它涉 及员工个人的问题，员工可按以下程序进 行申诉： 直接主管 部门经理 人力资源部 公司总裁员工 申诉 受理 /解决 受理 /解决 受理 /解决 受理 /解决 （五） 绩效管理与生涯规划 v 主要内容： 了解绩效管理的基本概念 掌握绩效管理的程序和方法 了解生涯规划的基本概念和意义 掌握生涯规划的有效方法 什么是绩效管理？ v 绩效管理就是以最大的绩效 为目标，通过对员工的工作 表现和工作业绩进行评估和 分析，改善员工的组织行为 ，充分发挥员工的潜能和积 极性，更好地实现企业的各 项目标： 一个中心：绩效 五个过程：学习、沟通 、管理、发展和控制 导向作用：激励 绩效管理的四大阶段 v 确定绩效目标 v 不断提出信息反馈和评价 v 准备绩效评估的讨论 /面谈 v 实施绩效评估 注：每个阶段，主管和经理都起着重要的 作用、负有相应的责任 阶段一 确定绩效目标 v 谁来确定：管理者与员工 v 如何确定：参照企业或部 门的经营计划和工作目标 ，结合员工个人实际工作 和能力等。 管理者的作用和责任 v 确定并沟通绩效目标 v 明确工作期望 v 确定绩效评估标准 v 讨论达到绩效的对策 v 分析培训和发展需求 v 确定掌握新技术和技能的方法 v 确保培训后的新技能得到运用 制订绩效目标的五个要素 v 具体 /明确 v 可测量 /可检测 v 经过努力可达到 v 现实性 /可操作性 v 时限性 /在一定时间内应完成 阶段二 不断提供信息反馈和评价 v 目的在于保证员工的活动和行为不偏离既定的绩效目 标 v 主管和经理有责任向员工不断提供信息反馈。及时而 准确的信息反馈对成功的绩效管理和员工的职业发展 意义重大 v 提供信息反馈要注意方式和方法（因人而异） 阶段三 准备绩效评估的讨论 /面谈 v 提前 1 3周确定讨论时间 v 参照绩效目标，鼓励员工自评 v 预定一个不受干扰的面谈地点 v 回顾员工的工作职责 v 回顾员工的工作表现记录、过去的评估结果、绩效目 标 v 如有必要，可准备一次改进绩效的座谈 v 筹备生涯发展座谈 注：定期进行（按季度、按年度等） 阶段四 实施绩效评估 v 确定评估目的并列出讨论提纲 v 对照绩效目标，分析绩效（表现）记录 v 讨论存在问题的原因及成功的原因 v 对今后应采取的措施达成共识，讨论进一步提高的方 法 v 对谈话进行总结，对员工取得成功的能力表现出信心 职业生涯规划 v 职业生涯规划的概念：它是个人发展与企业发展相结 合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总 结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的 过程，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略 目标相一致。 肯定个人尊严 个人目标 企业目标 职业生涯规划的意义（ 1） 对企业来讲： 公司的迅速发展，需要员工工作能力和素质的提高 新员工的到来需要加强职业生涯管理 公司需要有价值和适应性强的员工以保障企业发展 和 市场竞争的需要 公司企业文化建设的需要 留住员工，尤其是那些最优秀的员工 管理者的责任 v 对公司和员工个人的发展目标与员工进行沟通 v 分析员工的潜能和技能发展情况 v 对员工的职业发展进行指导和支持 参照公司经营目标，协助员工确立生涯发展目标和行动计划 为员工创造学习和提高的环境 协助员工解决培训和教育问题 职业生涯规划的意义（ 2） v 对员工来讲： 职业生涯规划与发展是员工自己的责任 职业生涯发展需要进行规划和战略管理 将员工个人职业生涯发展目标与公司目标保 持一致 不断学习以适应技术发展和社会变化的需要 员工的责任 v 员工应从以下方面认识自己： 价值观：在自己的一生中什么最重要？自己的信仰是什么？ 兴趣：自己希望做什么？什么使自己最感兴趣？ 技能：自己擅长什么？自己有什么技能和阅历？ 个性和风格：自己属于什么类型的人？在与人沟通、处理各 种事情等方面的风格如何？ 橱窗分析技术 2 隐私我 1 公开我 3 潜在我 4 背脊我 自己知道 自己不知道 别人知道别人不知道 制定生涯发展计划 v 生涯发展计划应该包括： 生涯发展目标 为达到目标所必须采取的行动计划 在向总目标迈进的过程中，主要步骤的时间规划 职业生涯管理发展图示 员工个人发展目标 组织发展目标 职业生涯发展目标 目标：追求自我实现 l 自我适性评价 l 未来职务设计 l 生涯发展规划 l 自我启发、成长 员工个人需求 目标：有效活用人才 l 把握人才需求动向 l 实现量才实用目标 l 计划性人才培育 l 掌握经营策略重点 组织发展需求 员工个人不断成长 组织不断发展 （六） 员工培训 v 主要内容： 员工培训的目的和意义 培训策略制定和实施过程 摩托罗拉大学概况 员工培训目的和意义 v 企业员工培训的目的在于，使每位员工都能明确自己 的任务、目标；提高工作所需的技能；不断更新知识 结构和观念；并在实践中能充分发挥其积极性、创造 性，不断提高业务水平和业绩水平，以达到一流员工 的标准，以增强他们在业务上的成就感和专业上的满 足感，使自己得到充分的发展并为公司创造最大的价 值。 培训策略的制定与培训的实施程序 计划过程 企业发展战略企业发展战略 执 行 过 程 调整 企业培训策略 具体的培训 计划 培训准备 培训的实施 培训评估 员工培训中的责任划分 总经理：计划过程 -企业发展战略、企业业务目标、企业 培训策略和目标 部门经理：计划过程 -部门的发展计划、业务目标、培训 计划和目标 培训经理：计划过程和执行过程 -企业的培训策略、培训 计划和目标、培训实施及评估 员工：在主管的协助下，结合岗位要求及个人生涯规划 制 定个人长期和短期培训计划。 长期培训计划 v 参照公司的业务目标 v 参照部门的发展计划 v 拟出主要工作目标并与主管研究 v 拟定主要培训目标并与主管研究 v 与主管共同制定培训计划 v 确立评价标准，定时检查实际情况并进行修正 注：长期培训计划应与企业发展战略和员工生涯规划相结合。 短期培训计划 v 参考员工目前和期望的工作表现 v 认定课程并起草培训计划 v 安排与主管会面并讨论个人培训计划草案 v 落实培训计划并交主管批准 v 实践已批准的计划并在完成课程后与主管评估培训的 成效 注：短期培训计划应与部门工作计划和员工绩效情况相结合。 培训准备和实施 v 培训地点选择 v 培训设备准备 v 培训行政安排 v 课程设计 /教材 选择 v 教师的培养和选 择 n 培训开始 n 培训进行 n 培训结束 培训计划 培训准备 培训实施 培训评估 培训评估 v 目的：检查培训效果是否达到预期的目标，并 通过评估结果对培训策略、培训目标和培训计 划进行适当调整。 v 方式： 一级评估 -受培训者在培训结束时直接反馈意见 二级评估 -通过在培训过程中的各种形式的考核、测 验，检查受培训者接 受培训的效果 三级评估 -通过观察或测试的手段检查受培训者在实 际工作中对培训知识 或技巧的应用以及其业绩行 为的改善 四级评估 -综合、统计培训为企业业务成长带来的影 响和回报 主要培训策略 v 加强培养管理层人员的领导水平 v 培养主要供应商 v 为企业提供培训以提高其业务水平 v 通过培训的方式提高技术和产品的知名度 v 协助开发人力资源 v 通过培训提高业务部门及员工个人的业绩 （三） 现代优秀企业文化概述 v 主要内容： 企业文化的基本概念 企业文化的一般作用 建立优秀企业文化的意义 IBM，惠普，摩托罗拉企业文化简介 始终坚持诚信不渝 充分肯定个人尊严 企业文化的基本概念 v 企业文化又称组织文化，是一种群体文化，是企业或 组织成员所共有的总的行为方式、共同的信仰和价值 观。它是通过企业长期经营与培育而形成的一种有别 于其它企业的、能反映本企业特有经营管理风格的、 被企业成员所共同认可和自觉遵守的价值观念与群体 行为规范。企业文化的实质是团队精神。 企业文化的一般作用 v 企业文化是企业在市场经济中处理各种关系的准则。 优秀的企业文化应在处理以下关系中发挥积极的作用 ： 与消费者的关系：做到顾客完全满意 与政府部门的关系：做到诚信不渝、遵纪守法 与其它企业的关系：做到公平竞争、互利互惠、互相尊重 与企业员工的关系：做到肯定个人尊严、保障员工合法权 益 建立优秀企业文化的意义 v 一种优秀的企业文化能够成为影响组织成员行 为的有效管理机制，从而协调组织成员共同为 实现组织目标而努力工作 。 v 优秀的企业文化意味着良好的组织气氛 。 IBM公司企业文化的基本原则 v尊重个人、争取优胜、提供优质 服务 “惠普之道 ”与 “惠普作风 ” v “ 惠普之道 ” 的核心是重