工作分析、人力资源规划与招聘-hr猫猫

人力资源管理系列讲座 工作分析、 人力资源规划 与招聘 纲纲 要要 p工作分析 p人力资源规划 p招聘 p案例讨论 工作分析工作分析 对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作 所需要的知识技能等资格条件的过程。 你该怎么办？你该怎么办？ 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。 车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执 行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主 任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来 做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书 里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇， 因为这种服务工是分配到车间来做杂物的临时工。服务工 勉强同意，但是干完后立即向公司投诉。 p有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机 床操作工、服务工和勤杂工。 p机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的 清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。 p服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助 操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但 也没有明确写明包括清扫工作。 p勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是 他的工作时间是从正常工人下班后开始。 问题： （ 1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？ （ 2）如何防止类似意见分歧的重复发生？ （ 3）你认为该公司在管理上有何需要改进之处？ p 我觉得应该是操作工的原因，如果他能在操作中为企业 着想，不浪费资源就一切都不会发生，即然发生了，就自 己去处理，这是他的工作职责范围内，有责任保持自己机 床的清洁，如果什么事情都留给服务工去做的话，我想厂 房就不算是厂房了，会是垃圾场，每个人都这么做的话， 那岂不是垃圾场！对于服务工的工作职责，他也有一定的 义务，在操作工不愿去做的话，应该主动去清洁，这样的 话就不会影响工作了，当然最大的原因是操作工的事情！ p 我觉得公司在管理上要让大家团结一致，把公司当成自 己的家，我们多么希望看到这个场面：操作工不小心将机 油撒了一地，正准备清洁的进修，服务工主动走过来清理 ，这是一个多么温馨的场面啊！ p我觉得这是传统中国式管理与现代西方式管理的冲突。 中国的管理讲究模糊管理，讲究主人翁精神等等，不会讲 的很清楚的，以为谁都会看到的或者想到的。但是西方管 理讲究规章制度，或者说依法治厂，而且往往都规定的很 细。比如清扫的问题，在 5s管理中肯定会有明确描述的 。这种矛盾是必然的。因此，我建议马上搞 5s管理，明 确工作职责，进行详尽的工作分析。就象美国的法律一样 。 p我想首先是该公司的制度有问题，可能的是公司太 “ 本本 主义 ” 或 “ 教条主义 ” 才导致的这种局面。 1、我认为应 该对该操作工批评教育，首先是他违规操作在先才造成的 ，他就应对此事负责到底， 2、关键是从制度入手， 公司 鼓励什么，员工就会做什么，应鼓励大家在公司制度下灵 活的做事情。 p首先应该对服务工进行安抚，毕竟车间主任的作法有些不 妥 (竟然公然威胁，太没水平了吧？ )。然后对服务工进行 中国传统的 “ 主人翁 ” 精神教育。说白一些，就是要加强 企业文化建设，增强企业凝聚力，对员工进行企业文化教 育，增强员工对企业的忠诚度。 p从本案例可以看出，该公司的凝聚力不是很强，员工对公 司缺乏应有的主人翁责任感，因而在这一方面该公司要加 强一些。而操作工呢，除了没有相应责任心外还可能操作 不熟练，所以公司还要对各种员工的任职资格做一次普查 ，必要时进行相应的培训。 p公司编写工作说明书的目的就是要便于关管理员工，以免 工作中出现工作交叉和工作遗漏，责任到人，但任何事物 都不是绝对的，问题的处理是要灵活的，公司会在工作中 不断完善各种制度，在各种制度还没有完善之前，肯定会 有像案例中出现的这种现象。我个人认为：让每个员工明 白他的直接上级是谁很重要，尽量不要出现多重领导，我 想如果是他的直接主管给他分配任务，他是不会不去完成 的，即使工作说明书中没有出现，上级也有给下级不知临 时任务的权力吧！ 工作分析的历史工作分析的历史 1 公元前六世纪 SOCRATES 2 18世纪 Denis Diderot 3 20世纪 Taylor 4 第一次世界大战 “ 职位分析 ” 5 1920年 美国国家人事协会正式引入 “ 职位分析 ” 6 四五十年代 定量管理 7 七八十年代 结构化、定量化的职位分析方法 8 工作消逝 (dejobbing) 所在本部 : 系统集成本部 二级部门 : 技术中心 职位 序列 技术 职务： 工程师 职位名称 ： 技服工程师 职责范围和工作结果 工作内容 标题 主要工作行为顺序排列 所要达到的结果 责任范围 独立负 责 / 与人 合作 / 协 助 衡量标准 数量、 质 量、时间、 满意度等 1、 实施项目中设备软硬件的安装、调试 按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂 设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。 独立 或 与人合作 工作量、满 意度、按规 范要求完成 文档的比例 2、 对用户系统在使用过程中的问题给予解决 解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单 及其他规定的服务文档 独立 工作量 满意度 知识与能力描述 1、 职业礼仪 l 职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。 l 表现愿意帮助客户的态度 l 能让客户感到友善、礼貌和有耐心 l 让客户感到讲信用、可信赖和有责任心 2、 客户意识 l 理解助理工程师在客户满意中的作用 l 能对客户的要求做出迅速有效的反应 l 快速、礼貌地解决服务中的问题和失误 l 信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要 l 能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来 干活就得 有考核 上什么岗干 什么活 有什么能力 上什么岗 工作说明书定 义哪些内容？ 工作分析模式图工作分析模式图 工 作 说 明 书 工作分析 组织结构 工作流程 组织结构图组织结构图 总经理 销售部 人力资源部 行政部 产品一部 产品三部产品二部 总经理办公室 生产部 工作流程图工作流程图 收集本部门 的图书需求信息 将信息进行汇总 审批 购买 归档保管借阅 各部门负责人 图书资料室 行政副总 工作分析七问工作分析七问 活动 VS 品质（ activities vs attributes) 通用 VS 特殊 （ general vs specific) 定性 VS 定量 (qualitative vs quatitative) 观察者 VS 员工和管理者 (observers vs incumbents and supervisors) 知识 技能 性向 VS 知识 技能 性向 其它 (KSA VS KSAOs) 单一工作 VS 多个工作的对比 (single job vs multiple job comparison) 描述性 VS 指定性（ descriptive vs prescriptive) 职位分析的内容职位分析的内容 6个个 W WHY: 为什么做 即该职位的主要目的和价值的是什么。 WHOM:为谁做 客户（包括内部客户和外部客户）是谁，该职位在整个企业中处 于什么样的位置，与公司内部哪些职位有经常性的业务往来，与公 司外部哪些单位有经常性的合作关系。 职位分析的内容职位分析的内容 6个个 W WHAT: 做什么？ 即该职位的主要工作活动内容是什么，应达到什么样的成果，任 职者对其工作成果承担多大程度的责任，对其工作成果的衡量标准 是什么。 WHEN: 何时做？ 指在时间方面的工作要求，即该工作应在什么时候完成。 职位分析的内容职位分析的内容 6个个 W WHO: 谁去做？ 从事此项工作，承担多大程度的责任。对任职者在学历、知识、 技能、 能力、态度、品质和价值观方面有什么具体要求。 WHERE:在哪里？ 工作的地点、环境等，一般在什么样环境下完成工作。 专业职位设置举例专业职位设置举例 职位层 级 销售系 列 产品系列 设置依据 规划控 制层 高级销售 总监 高级产品总 监 独立管理一个 业务群 ，负责一个完整专业领 域的规划、实施。 销售总监 产品总监 独立管理 多个 专业团队，负责一个完整专业 领域的规划、实施。 组织实 施层 高级销售 经理 高级产品经 理 独立管理一支专业团队，负责一个完整的、 重要的 专业领域 销售经理 产品经理 独立管理一支专业团队，负责一个完整的专 业领域 操作层 销售主管 产品主管 独立负责 宽泛或高难度 的操作流程， 且能够 指导初入者 。 高级销售 代表 高级产品代 表 能独立负责整个操作流程，掌控范围和难度 一般。 销售代表 产品代表 具备本专业职位系列的发展潜力的初入者， 从事基础操作层面的工作。 技技 术术 族族 职职 位位 评评 定定 结结 果果 营营 销销 族族 职职 位位 评评 定定 结结 果果 职职 能能 族族 职职 位位 评评 定定 结结 果果 工作分析的产品 工作说明书 基本资料 （ 1）职务名称；（ 2）直接上级职位； （ 3）所属部门； （ 4）工资等级；（ 5）工资水平； （ 6）所辖人员； （ 7）定员人数；（ 8）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作分析的工具 工作说明书 工作分析的目的 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率 下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 工作分析方法 观察法 面谈法 写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法） 工作实践法 典型事例法 逐步核对，在符合本职任务的项目上划 “ ”，并说明它对工作的重要性 代号 N 1 2 3 4 5 重要性 无关 很低 低 一般 高 很高 1.保护交通事故现场证据 _ 2.在经常发生事故的地段注意防止新事故 _ 3.使用闪光信号灯指挥交通 _ 4.使用交通灯指挥交通 _ 5.捕捉违章驾驶员并填写情况表 _ 6.估计驾驶员的驾驶能力 _ 7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识 _ 8.跟踪可疑车辆，观察违章情况 _ 9.签发交通传票 _ 10.对违反交通规则的人发出警告 _ 11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员 _ 12.检查驾驶执照或通行证 _ 13.护送老人、儿童、残疾人过马路 _ 14.参加在职培训 _ 15.参加射击训练 _ 16.操作电话交换机 _ 17.擦洗和检查装备 _ 18.维修本部门的交通工具 _ 民 警 任 务 调 查 表 工作分析方法 观察法 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度 ；对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广 ；可在业余进行；易于量化 ；可对调查结果进行多方式 、多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 典型事 例法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 各种工作分析方法的优缺点 准备阶段 J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣传、解释； J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他 们做好心理准备； J按精简、高效的原则组成工作小组； J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性 ； J制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶段 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重 要性和发生频率等作出等级评定 分析阶段 K仔细审核收集到的信息 K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段 J根据规范和信息编制 “工作描述 ”和 “工作说明书 ” 工作分析程序 v 员工 v 上司 v 顾客 v 专家 v 小组 v 数据来源 M重 “硬 ”工作，轻软工作 M重 “份内 ”工作，轻协调合作 M重 “硬 ”技能，轻软技能 创造性沟通 人际技能 团队精神与合作能力 顾客至上 情绪稳定 常见问题 工作分析的具体步骤：工作分析的具体步骤： 以问卷法、访谈法结合为例以问卷法、访谈法结合为例 工 作 分 析 收 集 人 员 工作分析专家 部门主管 工作任职者 清岗 各岗位代表填写问卷 问卷整理与分类 编写职位说明书 职位说明书的检验 职位说明书的定稿 职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿 步骤步骤 (1): 职务信息的初步调查职务信息的初步调查 1 浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责 及工作流程有大致的了解； 2 准备最初的提纲，作为面谈的参考； 3 列出此项工作的主要任务与职责。 步骤步骤 (2): 第一次工作现场考察第一次工作现场考察 1目的是使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用 的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。 2对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。 3最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。 步骤步骤 (3): 谈话谈话 1同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各 项任务。 2 同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。 3每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个 小时。 步骤步骤 (4): 第二次工作现场考察第二次工作现场考察 1澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息； 2 最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者 陪同去进行。 步骤步骤 (5): 信息的综合处理信息的综合处理 1对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员 的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份工作说明 书； 2工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者 的帮助； 3再查看一下最初列出的 “ 主要任务与职责单 ” ，确保 所有的任务都能得到体现。 步骤步骤 (6): 职位说明书的检验职位说明书的检验 1召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨 论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。 2讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语， 由工作分析者记下大家的意见。 步骤步骤 (7): 职位说明书的定稿职位说明书的定稿 1根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工 作说明书； 2最后的工作说明书应清楚、明了。 选择一个同伴。 确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题 ： v请描述您的一个典型的工作日。 v您管理哪些人？ v您归谁管？ v您的主要责任是什么？ v您在每周中都有哪些活动？ v您在每项活动中都投入多少比例的时间？ v您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ v胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ v您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ v您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。 练 习 工作特性模型工作特性模型 技能多样性 任务同一性 任务重要性 工作自主性 工作反馈 对工作意 义的体验 对工作结果 责任的体验 对工作活动 实际结果的了解 员工积极性高 高质量的 工作绩效 工作满意度高 低缺勤率 和流动率 核心工作维度 关键心理状态 个人与工作结果 员工成长需要强度 “ 50% 的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质。 ” “ 我 们 独 有 的 最 大 优 势 就 是 在 招 聘 方 面 做 得 更 好 ” “ 出 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 他 们 而 获 得 成 功 ” 招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节 招招 聘聘 人力资源计划 职务说明书 招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格 招 募 了解市场 发布信息 接受申请 选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试 录 用 作出决策 发出通知 评 价 程序 技能 效率 招聘的程序 人员资源规划人员资源规划 一个组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力 资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确 保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的 人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得 到长期利益的过程。 内部一致性： 人员计划应该与其它人事功能如招募、培训、工作分析等计划相一致。 外部一致性： 人员计划应该与企业的整体计划相配合。 各组管理人数设定 施行程序 总人数设定 全公司计划编制总人数（上下限） 计算方法 明年总业务收入预估 总收入与总人数之回归 平均每人生产力与时间之回归 每年平均人数 各部室人数设定 各部室人数计划编制（上下限） 直线部门 总收入与部室人数之回归 每人生产力与部室人数之回归 各年各部室平均人数 部室人数与时间之回归 职能部门 部室每年平均人数 部室人数与时间之回归 （部室人数与人数）比例之平均 各组人数设定 各组人数只计划编制（上下限） 每年平均组内人数 组人数与时间之回归 组管理人数之计划编制（上下限） 设定组内人数之上下限除以各组合理之 SOC 编 制 完 成 各组合理之 SOC 各单位人数可调 整因素 1. 所谓所谓 控制幅度控制幅度 （ Span Of Control； SOC），是指每一位管理），是指每一位管理 者直接管理的部属人数。不同的部门，由于工作特性等差异，者直接管理的部属人数。不同的部门，由于工作特性等差异， 每位管理者理想的控制幅度也不同。控制幅度的评估量表即是每位管理者理想的控制幅度也不同。控制幅度的评估量表即是 用来评估单位管理者最适宜的控制幅度应为多少。用来评估单位管理者最适宜的控制幅度应为多少。 2 影响控制幅度大小的因素影响控制幅度大小的因素 有：有： 部属功能的一致性部属功能的一致性 部属工作位置的紧密性部属工作位置的紧密性 部属工作内容的复杂程度部属工作内容的复杂程度 部属所需指导与控制之程度部属所需指导与控制之程度 部属与他人工作协调的密度部属与他人工作协调的密度 部属规划范围及复杂程度等因素。部属规划范围及复杂程度等因素。 影响控制幅度的因素影响控制幅度的因素 1.部属职位功能是否一致部属职位功能是否一致 ? (工作性质工作性质 ,形态的类似程度形态的类似程度 ) (1)完全一致完全一致 (2)相当一致相当一致 (3)部分一致部分一致 (4)一致偏低一致偏低 (5)几乎无一致性几乎无一致性 2.部属工作场所的紧密性部属工作场所的紧密性 (1)几乎均同处工作几乎均同处工作 (2)大半时间在同处工作大半时间在同处工作 (3)部分时间在同处工作部分时间在同处工作 (4)工作处所颇分散工作处所颇分散 (5)工作处所相距甚远工作处所相距甚远 ,见面不易见面不易 . 3.部属工作内容的复杂性部属工作内容的复杂性 (1)单纯且重复单纯且重复 (2)例行工作偏多例行工作偏多 (是否多样化或具有标准作是否多样化或具有标准作 (3)例行与非例行例行与非例行 业模式业模式 ) (4)工作富变化且较无固定模式工作富变化且较无固定模式 (5)极富变化且复杂极富变化且复杂 4.部属所需指导与控制之程度部属所需指导与控制之程度 (部属可自行处理及决定事务之程度部属可自行处理及决定事务之程度 ) (1)极不需要控制极不需要控制 (2)须少数控制须少数控制 (3)需中度控制需中度控制 (4)需较常指导与控制需较常指导与控制 (5)需固定严密控制需固定严密控制 5.部属与他人工作协调密度部属与他人工作协调密度 (承办业务是否需经常与他人沟通承办业务是否需经常与他人沟通 ,取得共识或了解后始取得共识或了解后始 可顺利执行可顺利执行 ?) (1)及少需协调及少需协调 (2)协调频率略低协调频率略低 (3)协调频率中等协调频率中等 (4)需较常协调需较常协调 (5)紧密协调紧密协调 6.部属规划范围之复杂度部属规划范围之复杂度 (承办业务需规划之广度及深度承办业务需规划之广度及深度 ) (1)及少需规划之事务及少需规划之事务 (2)规划之范围窄且不深规划之范围窄且不深 (3)规划之范围及深度约属中等规划之范围及深度约属中等 (4)需做较广泛需做较广泛 且深入之规划且深入之规划 (5)需规划之事务甚为广泛且深入需规划之事务甚为广泛且深入 六项影响六项影响 SOC的因素的因素 ,监督指数的比重不同监督指数的比重不同 ,如下所示如下所示 : (1)部属功能的一致性部属功能的一致性 :监督指数为监督指数为 1,2,3,4,5 (2)部属工作位置的紧密性部属工作位置的紧密性 :监督指数为监督指数为 1,2,3,4,5 (3)部属工作内容的复杂性部属工作内容的复杂性 :监督指数为监督指数为 2,4,6,8,10 (4)部属所需指导控制的程度部属所需指导控制的程度 :监督指数为监督指数为 3,6,9,12,15 (5)部属与他人工作协调密度部属与他人工作协调密度 :监督指数为监督指数为 2,4,6,8,10 (6)部属规划范围及复杂度部属规划范围及复杂度 :监督指数为监督指数为 2,4,6,8,10 评定某单位在各项因素上的得分评定某单位在各项因素上的得分 (即监督指数得分即监督指数得分 )加总后加总后 ,再对照下表再对照下表 ,可得出该可得出该 单位管理者的控制幅度单位管理者的控制幅度 . 监督指数监督指数 建议控制幅度建议控制幅度 37-39 4-5 34-36 4-6 31-33 5-7 28-30 6-8 25-27 7-9 22-24 8-10 19-21 9-11 人力资源规划人力资源规划 社会发展趋势对雇主的影响 1 对产品和服务需求产生影响的消费品市场 2 对生产产品和服务的人的供给产生影响的劳动力市场。 人力资源规划人力资源规划 要想获得竞争优势，应该注意三点： 1）企业对自己现有的人力资源状况有一个清醒的认识， 尤其是目前已有员工存量的优势和劣势。 2）公司对自己未来发展方向有一个规划，并且对目前现 状和未来发展之间是什么关系有认识。 3）如果两者有差距，需要制定一系列的计划来设法弥补 这个差距。 人员预测人员预测 1 可能的雇员流动比率 2 雇员的质量与性质 3 与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定 4 导致生产率提高的技术与管理方面的变化 5 本部门能够获得的经济资源 人力资源规划人力资源规划 两种方法： 1. 统计学方法 2. 主观判断方法 确定劳动力需求确定劳动力需求 劳动力需求预测是围绕与组织当前的以及未来某种状态有 关的具体工作类型和技能领域来进行的。 先行指标：能够准确的预测未来劳动力需求的一种客观衡 量手段。 销售量 库存 雇佣人数 利润 对生产线上的操 作工人的劳动力 需求 确定劳动力供给确定劳动力供给 1 劳动力来源：内部招募和外部招募 2 转移矩阵：能够显示在不同的时间里，处于不同工作 类型的雇员的比例。 汽车零部件生产商的一个虚拟的员工流动情况矩阵 1998 1995 （ 1） （ 2） （ 3） （ 4） （ 5） （ 6） （ 7） （ 8） (1)销售管 理人员 0.95 0.05 （ 2）销 售代表 0.05 0.60 0.35 （ 3）实 习销售员 0.20 0.50 0.30 （ 4）工厂 助理管理 人员 0.90 0.05 0.05 （ 5）生产 管理人员 0.10 0.75 0.15 （ 6）生产 操作人员 0.10 0.80 0.10 （ 7）事务 性工作人 员 0.70 0.30 （ 8）不 在企业中 0.00 0.20 0.50 0.00 0.10 0.20 0.30 有关技术有关技术 趋势分析 :首先通过分析企业在过去五年中的雇佣趋势，然后以此为依据 来预测企业未来人员需求的技术。 比率分析： 假定生产率不变 。 散点分析： 通过对确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否 相关来预测企业未来人员需求的技术。 过去两年 10人的销售额为 500万 每人平均销售额为 50万 计划销售 800万 必须增加（ 800 500） /50= ？ 趋势分析 医院规模 注册护士数量 200 240 300 260 400 470 500 500 600 620 700 660 800 820 900 860 1200 ？ 比率分析 200 400 600 800 1000 1200 1400 1400 1200 1000 800 600 400 200 散点分析 招聘招聘 1，招聘的前期工作 2，招聘成本的控制 3，人力资源部和部门经理在招聘中的分工 4，招聘前必要的沟通内容 5，招聘过程 6，招聘的后期工作 课前测试：检测自己掌握多少招聘和面试的知识课前测试：检测自己掌握多少招聘和面试的知识 问题 判断 1 工作空缺由一线经理来判断 是 否 2 招人时要把工作环境描述得好一点，以吸引人 是 否 3 职位分析是人力资源管理的基础工作 是 否 4 职位评估要请专业公司来做 是 否 5 职位说明书由人力资源部来制作 是 否 6 对机构变动频繁的公司，可以不制作职位说明书 是 否 7 招聘管理人员适合使用小组面试的方式 是 否 8 所有职位的候选人都要进行面试 是 否 9 人力资源经理和销售人员的胜任力一致 是 否 10 面试的问题一旦确定不能更改 是 否 11 了解行为表现应直截了当地询问开放性问题 是 否 12 对所有应聘人员都要进行心理测评 是 否 案例案例 一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎 筛选简历、面 试、通知来上班 。而一位做了 10年人力资源工作的专家认为，招聘或 选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘 ，例如通过 见面、谈话 来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有 38%；再加上心理 测评、取证 ，完成整个流程，这样的成功率也只有 66%。也就是说，工作做足了才刚刚及格。 所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场 战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。 案例（续）案例（续） 某甲到一家外国公司面试。面试的主面试者是一个外国人，进去之后主 面试者就对他说： “ 谢谢你今天来参加面试，我一共问你个问题， 请您如实回答。 ” 10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了， 我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主面试者就对他 说： “ 好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给 我带进来，好不好？ ” 某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。 招聘前的准备工作招聘前的准备工作 1，应聘者关心什么样的问题？ 2，招聘前期流程图 招聘前期流程图招聘前期流程图 NO1 识别工作空缺 NO2 确定如何弥补空缺 NO3 不新招人 加班 工作重新设计 防止跳槽 NO4 通知目标群体 招聘 应急 核心 内 /外临时 /租用 /承包 NO3 辨认目标群体 NO5 会见候选人 发布信息发布信息 p校园招聘 p职业介绍中心 p猎头 p网络 p广告 p员工推荐 内部晋升与外部聘任内部晋升与外部聘任 例例 1：张先生：张先生 10年前来到年前来到 A公司时，只是一个销售员；公司时，只是一个销售员； 5年前晋升为所在销售部年前晋升为所在销售部 门的经理；门的经理； 3年前被提升为主管销售的副总裁；现在被董事会聘任为企业的总年前被提升为主管销售的副总裁；现在被董事会聘任为企业的总 裁。裁。 例例 2：李先生本科毕业留在学校任教，：李先生本科毕业留在学校任教， 3年前被年前被 B公司直接聘为销售经理；今年公司直接聘为销售经理；今年 又被猎头公司挖到又被猎头公司挖到 C公司担任总裁。公司担任总裁。 问题问题 ：为什么：为什么 A公司采取内部提升制度，而公司采取内部提升制度，而 C公司采取外部聘任制度？背后的用公司采取外部聘任制度？背后的用 人策略和原理有何不同？人策略和原理有何不同？ 内部招聘 外 部 招 聘 J了解全面，准确性高 J可鼓舞士气，激励员工 J可更快适应工作 J使组织培训投资得到回报 J选择费用低 J来源广，余地大，利于召到一流人才 J带来新思想、新方法 J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 J人才现成，节省培训投资 来源局限、水平有限 “近亲繁殖 ” 可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 招聘途径 内部招聘 内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员 张贴海报 人才储备 来源 方法 招聘途径 外部招聘 F推荐 F未经预约而来的人 F就业机构 F行业协会和联合会 F学校 F其他公司 F广告（媒体选择与设计） AIDA： 吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动 F借助中介机构 F上门招聘 来源 方法 招聘途径 M把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者 M扩大组织内的职业机会 M公司能提供可供 选择 的工作安排 M提供就业安全感 M有效的同化 如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作 雇员 招聘途径 招聘分工招聘分工 人力资源部的工作 部门经理的工作 规范招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 辨认招聘需要 向人力资源部传达招聘需要 参与向应聘者传达信息 招聘前沟通的内容招聘前沟通的内容 如何描述公司的主营业务 提供有关数据与事实 实事求是描述公司情况 描述空缺职位 如实告知工作环境 如实描述职业生涯发展机会 招聘中常见的问题招聘中常见的问题 问题 是否存在 产生原因 控制方法 刻板印象 相信介绍信 非结构化面谈 寻找超人 忽视情商因素 反应性方法 三种常见面试类型的优缺点及使三种常见面试类型的优缺点及使 用场合比较用场合比较 顺序型 系列型 小组面试型 筛选简历的注意事项 M 学历要求（内松外紧） M 基础岗位的经验要求（外松内紧） M 职业生涯的发展趋势 M 阅历的事实依据（行为描述特征） M 自我评价的适度性 M 推荐人的资格审定及内容的事实依据 M 书写格式的规范化及英文水平 M 联系方式及求职者的自由度 M 作用：初始阶段筛选工具。 M 内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、 要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况 M 问题：精确性 M 注意：避免非法的或不适宜的问题 申请表 信息收集技术 申请表和个人简历的优缺点 申 请 表 J直接了当 J结构完整 J限制了不必要的内容 J易于评估 封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵 个人简历 J 开放式：有助创新 J 允许申请人强调他认为重要的 东西 J 允许申请人点缀自己 J 费用较小，容易做到 允许申请人略去某些东西 可以添油加醋 难以评估 申请表 实 例 M你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为 你目前最理想的工作是什么？为什么？ M请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（ 1代表 最喜欢的途径）：市场和销售 /配送和供给 /信息处理和计算 机 /财务会计 /人力资源 M你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出 你不愿意去工作的地区。 M如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取 什么具体的措施？ 申请表 审查申请表的指导性问题 M他（或她）目前的成就说明什么？ M记录中有无明显或未说明的差别？ M背景材料中有哪些可供评估 专业、学历、经验？ M有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ M工作经历的记录有无进步趋势？ M有无才智、精力或进取精神？ M在哪些方面有兴趣 智力？实际操作？体能？社交？ M如何评估在学校、大学以及工作