成本管理中的战略性思维2

成本管理的战略性思维成本管理的战略性思维 1. 从战略的角度对成本管理进行重新定位 2. 探讨更具策略性的成本管理方法 3. 掌握成本与绩效考核的有效衔接方式 培训目标 培训框架 1. 成本与战略 2. 成本与竞争优势 3. 成本与绩效考核 成本与战略 什么是战略？ 战略由三个 C组成：公司 (corporation) ，竞争者 (competitor)，顾客 (customer) 战略是这样一种方式，通过该方式，一 个公司在运用自己的实力来更好地满足 顾客需要的同时，将尽力使其自身区别 于竞争者 战略：是我们与竞争者争夺顾客的方法 战略的背后 如何在商战中取胜 ? 1. 战略关乎全局，战略的成败关乎全 局成败 2. 战略面向未来，对整体竞争格局在未 来相当长时期内的发展演变起着指导作 用 企业的三种战略模式 1. 成本领先战略 2. 差异化战略 3. 目标聚集战略 成本领先战略 成本领先 = 降价 ? 企业运用一切可能的方式和手段，全力 以赴降低成本，力求成为行业中成本最 低者，通过以比竞争对手低的成本向消 费者提供相同的服务建立自己的竞争优 势 没有成本优势的降价不是成本领先战略 ，而是一场市场肉搏战 成本领先战略的要求 生产销售达到一定规模 企业在行业内的总成本最低，不仅包括 生产成本，还包括开发、服务、销售、 广告等方面的费用 企业面临着持续降低成本的压力 成本领先战略 主要特点： 不断降低成本 努力将给客户造成的不方便降到最低 没有大量研发费用的投入 不为特殊需求生产特殊产品 追求市场份额 集中决策 成本领先战略 局限于 生产成本 恶性 价格战 忽视 差异化 成本领先战略的三个陷阱 差异化战略 在行业中独树一帜，以独特的产品 /服务特征 ，向客户提供与竞争对手不同的独特价值 通过突出产品 /服务某方面的特征，满足客户 需求 这些特征可以是时尚的外观、独特的 产品设 计、品牌形象、技术特征、销售网络和用户 服务 差异化战略的 主要特点 大量研发费用的投入 产品种类不多 敢于投资 行业标准的制定者 差异化战略的要求 需支付额外的成本 较高的销售价格 如果溢价超过额外成本，或由于市场份额的提 高使增加的收入超过为维持差异化而追加的成 本，可获得高于平均水平的利润 目标聚集战略 通过细分市场，将目标瞄准某一特定的消 费领域，使企业的产品或服务满足该领域 顾客的特殊需求，从而赢得市场，排斥其 他竞争者，取得竞争优势 市场补缺者 目标聚集战略 要求：利基市场 在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求 其在目标市场上的成本优势 开发目标市场上客户的特殊需求，追求差 异优势 目标聚集战略 主要特点： 1. 不会有庞大的客户群 2. 有周到的产品服务项目 3. 愿意为个别客户提供解决方案 4. 有深入广泛的行业经验 5. 不计较个别生意的得失，与客户建立长期合 作关系 差异战略 聚集战略 成本领先战略 市场占有率 价格 三种战略模式的关系 成本与战略的关系 1. 企业在进行战略选择时，成本是必须考虑的 要素之一 2. 成本控制可以配合企业的战略实施，成本优势 是企业竞争优势的重要组成部分 3. 降低成本应以不影响企业的战略实施为前提 不能因为降低成本而牺牲企业的差异化战略和 目标聚集战略 实施成本领先战略不能牺牲质量、时间和进度 三种战略模式及其特点 成本领先战略的三个陷阱 成本与战略的三个关系 小结： 成本与竞争优势 如何获得成本优势 ? 1. 重构价值链 2. 控制成本动因 企业的价值链 基础管理设施 人力资源 技术与产品研发 财务管理 物料采购 生产制造 储运发送 销售服务市场营销 客 户 汽车修理厂的业务流程 1. 客户服务部同顾客签订汽车修理合同 2. 修理车间检查你的汽车后发现有个零部件需要更 换，于是到库房领取 3. 库房发现没有现货于是通知采购部去买 4. 采购部派人将所需的零部件买来入库，库房通知 修理车间来办理领料手续 5. 修理车间将零部件更换以后通知客户服务部 6. 客户服务部通知你来取车 7. 财务部负责向你收款并开发票 每个部门、每位员工都在努力做好自己应完成的 工作，然后移交给流程链条上的下一个部门 1. 增加收入 价值链重构提供了改变公司业务流程、提 高客户满意度的机会，因为客户通常愿意 为得到更快捷的服务和及时收到货物而支 付一些额外费用，一套反应迅速、简捷高 效的业务流程有助于企业独特竞争优势的 形成 价值链重构的背后 影响企业竞争力的两个时间 1.新产品开发时间 企业开发新产品并将其推向市场所需要的时间 在产品生命周期越来越短、更新换代越来越频繁 的今天，比竞争对手更早地推出新产品，能使企 业占领一定的市场份额，在品牌维护方面的成本 也相对比较低 影响企业竞争力的两个时间 2.顾客需求反应时间 从顾客提出购买某项产品或服务到该产品或 服务提供给顾客的时间 不管市场需要什么，反应迅速的公司比反应 迟缓的公司更有机会获得成功 影响客户需求反应时间的两个因素 1.顾客订购产品或服务时间的不确定性 2.瓶颈环节的加工能力 客户需求反应时间 = 接受定单时间 +等候时间 +生产制造时间 +交货时间 如何加强瓶颈环节的管理 制约理论 - Theory of Constraints by Charles T.Horngren 1.瓶颈资源决定着整个企业的产量收益 2.调查哪些环节有大量库存等待加工，找到瓶 颈环节 3.将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑 如何加强瓶颈环节的管理 制约理论 - Theory of Constraints by Charles T.Horngren 3.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的生产 计划，如果瓶颈环节的产量不能增加，也就 不用激励非瓶颈环节的作业上的工人提高劳 动生产率，因为更多的非瓶颈环节产品只能 增加库存，不会增加产量收益 4.采取行动提高瓶颈环节的效率和生产能力 缓解瓶颈制约的一般方法 1. 消除瓶颈工序的闲置时间 2. 只加工那些能增加销售和产量收益的零件和产 品 ,不加工那些只增加库存的零部件和产品 3. 将那些不必一定要在瓶颈机器上生产的零件转 移到非瓶颈机器或设备上生产 缓解瓶颈制约的一般方法 4. 减少瓶颈工序的生产准备时间和加工时间，产 量收益只能通过增加瓶颈产量来提高，增加非 瓶颈产量对产量收益没有任何影响 5. 提高瓶颈工序生产零件的质量，瓶颈工序生产 低质量产品比非瓶颈工序生产低质量产品的代 价更大 生产过程中的八大浪费 1. 过多的生产 2. 过多的库存 3. 过多的搬运 4. 不合格品 5. 多余的加工 6. 多余的动作 7. 等待 8. 过多的管理人员 2. 降低成本 价值链重构为企业利用成本优势改变竞争 基础提供了可能，通过业务流程再造，去 掉或减少不能增加客户价值的活动，将会 大大降低企业的运营成本，提高劳动生产 率 价值链重构的背后 价值链重构中的成本分析 价值链分析不仅可以帮助企业找到自己的竞 争优势，也是企业进行成本分析、实施成本 控制的基础 价值链中的每项价值活动都包括了成本 /资源 的消耗，在成本分析中要考虑各种价值活动 的成本，将营业成本分摊到引起它们发生的 活动中去，使成本与价值活动相配比，而不 是与会计分类相一致 作业成本法 结构性 /执行性成本动因 成本 驱动 因素 员工责任心 能力利用 质量管理 作业量 执行性 成本动 因 结构性 成本动 因 规模 范围 经验 技术 多样性 成本 地位 执行性成本动因 - 与企业执行作业程序相关的成本驱动因素 结构性成本动因 - 与企业基础经济结构 /影响战略成本趋势相关 的成本驱动因素 规模：在研发、制造、营销等方面的投资规模 范围：企业价值链的长度 /宽度 长度 业务范围 宽度 规模 经验：员工熟练程度的积累 技术：企业在每一项价值活动中所运用的技术 处理方式 多样性：提供给客户产品 /服务的种类 影响企业战略的成本动因 1.策略性成本 直接涉及提升企业核心竞争力的 支出 2.非策略性成本 经营所必需，但不能提高利润的 所有花费 什么是核心竞争力 ? 1. 能创造顾客认可的附加值 2. 能提供具有差异化的竞争优势 3. 能为企业的持续发展做出贡献 策略性成本与非策略性成本 对策略性成本的花费应高于竞争对手，无论生意 好坏，策略性成本不能省 当你决定投入比竞争对手更多的策略性成本时， 你必须清晰地判断出 :哪些销售市场 /研发费用真 正对提升公司业绩有帮助，哪些是在浪费和烧钱 对非策略性成本要无情剔除至骨头 固执地怀疑每一项非策略性成本，如果没有证据 表明它必须存在，就要设法剔除 增值活动与非增值活动 什么是增值活动？ - 能为客户 /企业创造价值的活动 1. 是不是目标客户所需要的 ? 2. 从客户的观点来看 ,(而不是企业自己认为 )， 它真正的价值是多少 ? 3. 市场上是否有其它更重要的价值 ? 4. 要付出多少代价来创造这个价值？ 5. 价值是否会随着需求的改变而改变？ 增值活动与非增值活动 什么是非增值活动 - 与增加利润无关的活动 处理客户投诉时间 验货时间 搬运时间 等待时间 储存时间 增值活动判断 是否绝对需要？ 作业活动 是否切合客户 需求？ 是否切合企业 需求？ 实际增加价值 企业增加价值 非附加价值 是 否 否 否 是是 如何增加增值活动减少非增值活动 ? 将每天的工作分为三类 : 1 能增加收入或削减成本的工作 2 维持目前收入和运营所必需做的工作 3 别人希望你做但对利润毫无帮助的工作 原则 : - 干完第一类工作再干第二类 - 干完第二类工作再干第三类 - 有选择地干第三类工作 1、价值链重构 影响企业竞争力的两个时间 瓶颈管理 制约理论 2、成本动因分析 策略性成本 /非策略性成本 增值活动 /非增值活动 小结： 成本与绩效考核 1. 成本中心 - 只对本责任中心的成本负责 2. 利润中心 自然利润中心 - 向市场销售商品、提供劳务 人为利润中心 - 按内部转移价相互提供产品 /劳务 3. 投资中心 - 既对成本利润负责，又对投资负责 责任中心分类 成本中心分类 类型 特点 典型代表 标准成本 中心 生产的产品稳定而明确 单位产品所需投入量是已知的 重复性的生产活动都可以建立 标准成本中心 制造业工厂、 车间、工段、 班组 费用中心 产出不能用财务指标衡量 投入 /产出之间没有密切关系 唯一可以计量的是实际费用 无法通过投入 /产出的比较来评 价其效果 /效率 一般行政管理 、财务、人力 资源等职能部 门 对标准成本中心的考核 - 一定产品质量标准下的标准成本 对费用中心的考核 - 预算、业务质量、服务水平 能否将职能部门作为利润中心来考核？ - 虚报费用、工作不到位 职能 /财务部门与业务部门的关系 对成本中心的考核 如何确定责任成本 ? 项目 核算 目的 成本计 算对象 成本的 范围 确定责任成本原则 - 谁控制，谁负责 责任 成本 评价 成本 控制 业绩 责任中 心 各责任 中心的 可控成 本 1.该责任中心可以有效地影响该 成本支出的金额 2.该责任中心有权决定是否使用 某项资产 /接受某项服务 3.虽不直接决定某项支出，但应 领导的要求对支出施加了重要 影响，也属于该责任中心的可 控成本 许多费用是由不同责任中心共同承担的，应由谁来负责？ 避免权力寻租现象 100%合格 质量成本 内外部故障成本预防成本 + 鉴定成本 总质量成本 质量成本分析 100%不合格 P 质量成本 总质量成本 质量成本分析 P I 区 III区II 区 质量改进区 质量控制区 质量过剩区 价值工程分析价值工程分析 Value Engineering Analysis 根据这一公式，企业可采取以下不同方式提高 产品价值： 1、提高功能与降低成本同时进行 2、在成本保持不变的基础上提高功能 3、在功能保持不变的基础上降低成本 4、有意识提高成本，使功能有更大的提高 5、适当降低或压缩功能，使成本大幅度降低 价值分析工程 进行功能成本分析的步骤 : 1、界定产品必要功能 - 综合考虑市场需求、性价比、竞争、成本等 因素，对产品进行恰当的市场定位 2、研究必要功能与所需成本之间的关系 3、对每项功能的相对