企业招聘面试技巧- 基于 职位分析的结构化面试

企业招聘与面试技巧 基于职位分析的结构化面试 主讲：赵晓文 华盈 .恒信管理顾问公司 课程大纲 我们一起探讨以下问题 : 第一讲 招聘为企业带来竞争优势 第二讲 招聘经理必备的招聘技能 第三讲 职位分析与职位描述 第四讲 选才的作用及选才的方式 第五讲 面试的流程及注意的事项 第六讲 面试的目标和面试的围度 第七讲 结构化面试的步骤及技巧 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能 力 测 评 内 容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义与 描述 素质评价系统 测评管 理办法 考核评价 考核制度考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程 设置 标准 考试认证 考试认证方法 考试 依据 依据职责确 立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类 ，确 立晋 升途 径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 选人错误（换人）的代价 费 用 项 目 占工 资 比 美元 新 员 工不足而 导 致的 费 用（ 12个月） 46 23000 同事帮助新 员 工的 费 用（ 12个月） 33 16500 因人 员 离 职导 致生 产 力下降的 费 用（ 1个半月） 6 3000 同事因某 员 工的离 职 而分散注意力 导 致的 费 用 2 1000 职 位空缺或找人 临时 替 补 的 费 用（ 13周） 50 25000 办 理离 职 手 续 及人力 资 源部招聘新 员 工的 费 用 3 1500 招聘 费 用（广告 费 、代理 费 等）和人力 资 源部的 审查费 用 10 5000 寻 找新的合适 员 工的 费 用（ 49小 时 ） 8 4000 重新安置 该员 工的 费 用 0 0 总费 用 79000 总费 用相 对 于平均工 资 的倍数 1.58 1.应聘者的寻职强度对招聘的影响 最大限度利用机会者 / 满足者 / 有效利用机会者 2.不同的职业锚对招聘的影响 技术 /技能型 自主型 创造型 安全型 管理型 3.应聘者动机与偏好对招聘的影响 择业动机 =职业效价 *职业概率 4.劳动者类型与职业类型 申请池的状况对招聘的影响 岗位责任体系概述 基本框架 职责分解 目标分解 公司宗旨和长远战略 公司长远发展目标 2000年发展战略 2000年发展目标 组织结构 各专项规划 部门宗旨 部门职责 中期发展目标 部门年度目标 部门绩效 考核 工作流程 处职责 岗位职责 部门季度目标 处季度目标 岗位工作计划 岗位绩效 考核静态职责分解 动态目标分解 1、职责：公司宗旨与发展战略 部门宗旨和职责 工作流程 岗位职责 2、目标：年度发展规划与目标 部门季度计划 处季度（月）计划 岗位季度（月）计划 3、监控与考核： 部门考核 岗位考核 工作计划 /考核表 考核 岗位说明书 岗位责任体系概述 二、基本内容 岗位说明书 各种测评手段在人事选拔中的使用情况 人力资源计划 职务说明书 招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格 招 募 了解市场 发布信息 接受申请 选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试 录 用 作出决策 发出通知 评 价 程序 技能 效率 招聘的程序 面试中的常见错误 4 面试目的不明确 4不清楚合格者应具备的条件 4面试缺少整体结构 4偏见影响面试 面试中的常见错误 4 刻板印象 （思维定势，性别差异、学历差异能力差异） 4 第一印象 （首因效应、近因效应） 4 晕轮效应 （涟漪效应） 4 录用压力 4 相信介绍信或介绍人 4 非结构化的面谈 4 忽视情商因素 (重视文凭、职称等硬件，忽视人际沟通 /团队精神 等软件 ) 4 问真空里的问题 （如果 ，你将 . ？例：如果给你一个团队，你将如 何领导呢？） 面 试 中 可 能 涉 及 的 内 容 面 试 内 容 无 论 多 么 复 杂 ， 但 最 终 围 绕 价 值 定 位 展 开 的 。 “ 获 取 ” 目 标 的 意 识 与 企 业 的 价 值 观 配 合 个 人 发 展 职 业 机 会 薪 酬 生 活 方 式 安 全 感 和 地 位 “ 付 出 ” 业 绩 期 望 遵 循 价 值 观 和 文 化 敬 业 与 忠 诚 工 作 付 出 的 时 间 和 精 力 地 理 位 置 差 旅 需 要 员 工 的 价 值 定 位 从 个 人 角 度 看 个 人 与 公 司 的 隐 含 关 系 该 价 值 定 位 相 对 其 他 方 案 的 吸 引 力 决 定 了 公 司 能 吸 引 和 保 留 什 麽 样 的 人 才 经验之谈 由一系列与工作相关的问题 构成 可靠性和准确性较非结构化 面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 灵活性不够 如面试人多易被后来应试者 所掌握 应试人较多且来自不同单位 校园招聘 面试者会提出探索性的无限 制的问题，鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式 ，谈话可向各方向展开 可以根据求职者的最后陈述 进行追踪 提问 比结构化面试耗时时间长 对面试人得技能要求高 招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘 非结构式 结构式 特 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况 面 试 方 法 的 分 类 面 试 可 以 分 为 结 构 化 面 试 和 非 结 构 化 面 试 两 种 。 结构化面试程序 工作分析 界定主要职责 编制面试问题 制定基准答案 面试准备 面试结束 提问 建立和谐气氛 面试中经常使用的 10个测评要素 4 仪表与风度 4 工作动机与愿望 4 工作经验 4 经营意识 4 知识水平 /专业特长 4 精力 /活力 /兴趣 /爱好 4 思维力 /分析力 /语言表达力 4 反应力与应变力 4 工作态度 /诚实性 /纪律性 4 自知力 /自控力 和应聘者进行电话交流 要求应聘者提供求职信和简历 面试前布置一项任务 当应聘者到来时在办公室里走一走 团队讨论应聘者简历 广泛撒网 警惕大的变化 再次考虑招聘的职位 综合运用面试前的技巧 进行一个简短的预面试 一、面试前的策略之一：细节决定成败 目的 : 统一口径 内容如下 : 告知如何描述公司的主营业务 提供有关事实及数据 实事求是的描述公司情况 描述空缺职位 如实告知工作环境 如实描述职业生涯发展机会 一、面试前的策略： 开个招聘沟通会 如何向应聘者 推销公司 妥善严谨地控制整个过程，让应聘者感受到公司对人力资源 的重视以及对卓越的追求 让应聘者 感受到被尊重 -面试人在面试过程中的表现会反 映出您的重视程度及兴趣 不断地向应聘者传达 这是一个非常棒的工作 环境 这样的讯息 了解您的推销重点（例如：公司的优势、稳定、可靠性；公 司的经营表现及市场地位；企业文化；令人激奋的成长计划 ；公司的远景；个人发展机会等） 经验之谈 部 门 岗 位 级 别 范 围 起 草 人 专业 审 核 人 具 有 某 行 业 三 年 以 上 工 作 经 验 具 有 人 力 资 源 管 理 经 验 具 有 招 聘 经 验 人 事 部 招聘主办 C1-C5 社会科学或其它 XX 工 资 范 围 X - Y 学 历 外 貌 要 求 好 - 很 好 大 学 具 有 社 会 科 学 、心 理 学 或 相 关 知 识 能 与 各 部 门 协 调 沟 通 有 很 好 的 表 达 能 力 有 很 好 的 写 作 能 力 有 很 好 的 计 划 能 力 具 有 一 定 的 销 售 技 能 外 向 热 情 其 他 要 求 ： （ 10%） 应 聘 者 条 件 工 作 经 历 要 求 （ 35%）： 专 业 知 识 及 能 力 （ 35%）： 性 格 要 求（ 20%） ： 能 经 常 出 差 熟练掌握电脑技能 XX 面试的围度来自工作分析 Xx公司招聘条件说明 1 协 助 人 力 资 源 部 制 定 公 司 招 聘 制 度 和 策 略 2 对 各 三 、 四 级 分 支 机 构 的 招 聘 计 划 做 指 导 3 安 排 各 级 机 构 参 加 区 域 性 大 型 招 聘 活 动 4 安 排 、 设 计 各 三 、 四 级 机 构 均 参 加 的 大 型 招 聘 活 动 5 安 排 各 三 、 四 级 机 构 的 招 聘 培 训 6 安 排 、 参 加 各 类 面 试 工 作 7 参 加 考 核 三 、 四 级 机 构 招 聘 干 部 工 作 8 为 深 圳 地 区 新 员 工 准 备 聘 书、协 助 迁 入 户 口 部 门 岗 位 级 别 范 围 项 目 分公司人事部 招聘主管 C1-C5 时 间 分 配主 要 职 责 5% 10% 5% 15% 15% 10% 5% 25% 招 聘 主 管 举 例 面试的围度来自工作分析 面试问题的设计与分析 五个传统的面试问题之一 请谈谈你的主要优点（结合应聘 岗位） 您的三个较其他应聘者为优的特点？ 您准备如何发挥你的个人才能？ 主要目的 了解应聘者对自身的客观认识程度及 岗位的要求 您最大的缺点是什么？ 您的三个主要缺点？ 较其他应聘者你的几个弱点？ 主要目的 掌握求职者的自省能力及个性特征直 至品格 面试问题的设计与分析 五个传统的面试问题之二 您最喜爱的工作是什么？ 从您的背景最适合自己的工作类型？ 您为什么会应聘这个岗位？ 主要目的 探测对方对他人意向的把握程度 对应聘岗位的认知程度 面试问题的设计与分析 五个传统的面试问题之三 您最不喜爱的工作是什么？当时您们 老板在您的工作中扮演了什么样的角 色？ 不适合您做的工作是？ 什么样的工作是你目前不会考虑的？ 主要目的 分析对方对自身的了解情况 面试问题的设计与分析 五个传统的面试问题之四 3年以后您会在哪里？ 如果公司聘用你三年后你个人认为会 在什么位置？ 未来三年的生涯规划？ 主要目的 抱负，认知，实干精神等 面试问题的设计与分析 五个传统的面试问题之五（续） 有收获吗？如果你是招聘人员，你还会问的问题是？ 姓名 申请职位 一、工作兴趣 您认为工作 (职位 )包含什么？ 为什么要申请这一工作？ 您对薪资的要求是多少？ 二、当前工作状况 您现在工作吗？ 是 否。否，您不工作多久了？ 为什么选择在家？ 您什么时候能和我们一起工作呢？ 三、如何设计面试记录评估表？ 举例 三、工作经历 当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？ 您的职责是什么？ 您当前的主管 (或最后 )的姓名？联系电话？ 对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？ 您认为您最有成就感的一项工作是什么？ 四、教育背景 您都接受过什么教育和培训？ 接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训？ 三、如何设计面试记录评估表？续 五、业余活动 业余时间您的爱好？能谈谈为什么您喜欢 XX活动吗？ 六、主试者的特别问题 七、个人问题 您能适应公司经常出差的要求吗？ 您怎样看待加班 (包括周末加班问题 ) 您的优点是什么？缺点是什么？ 八、回答求职者的提问 准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息 九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格 三、如何设计面试记录评估表？续 一、时间安排 面 试 的前半部分： 20分 钟 第一 阶 段：礼 节 性面 试 提 问 考察最有用的信息； 做出 继续 面 试 ， 还 是停止面 试 的决定； 考察 应 聘者的目 标 。 第二 阶 段：正式面 试 10分 钟 第三 阶 段： 结 束 阶 段 5分 钟 仅对 有 竞 争力的 应 聘者： 推 销 公司和 职 位； 回答 应 聘者的 问题 。 问问 其他信息； 问问应 聘者是否有需要 补 充的 问 题 最后看看 还 有没有其他 问题 ； 问问 非工作 问题 ，如 业 余 爱 好等 。 一、面试实施阶段的标准流程 对求职者表示欢迎 简单介绍公司情况和职位责任 了解学历、所受雇记录 通过问问题、聆听来评估求职 者是否具备这职位的核心才能 提供公司有关资料 /结束面试 礼节性面试 正式面试 如何了解学历及受雇记录？ 注意在不同学校学习是否有空白的时间， 应询问求职者的原因。留注所学科目与现 在事业的关系。 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 询问其以前 /现任上司的联系方式 澄清所担任的职位工作性质和职位名称 在不同公司有不同的意思。 询问求职者对自已转换工作的看法及离职 原因 四、面试开始的技巧之二 案例 : 哪个让你紧张 ? 考官 : “请坐 ,不要紧张 !” 双方坐定 ,考官接着说 : “好啦 , 让我们开始面试吧 ,我 要问的第一个问题是 ” 考官一边给考生指引座位 ,一边问 : “请坐 , 你是怎么 来得 ?家远吗 ?” 等考生坐定 ,又问 : “到这里来工作有什么困难吗 ?” 考生表示没有 , 考官接着说 : “那好 ,你能谈谈 ” 2.听 3.观 4.评 1.问 面试中的四大基本功 面试中的提问 1、 提问的意义 获得更多的资料 查证对方与工作有关的专业知识和能力 探讨对方的看法与意见 控制对话 2、 提问的时间分配 不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是应征者有 60%的发言机会 ，面试主持人占 40%。 3、 保证事先准备的问题都涉及到 在准备阶段设计好的问题可以给您一个一般性的指导。从求职者的回答中也可能引发出 另外的问题，可以选择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问 提问问题的形式 开放式问题 这种问题没有固定形式以五个 W（ Why.Where.Who.When.Which）， 一个 H(How)等措辞开展 对方不能简单回答 “ No”or“Yes” ， 答案必须清晰 开放式问题艰难提出，大多数人 会回避它们，这些问题会被视为 刺探，引诱，或具有威胁性。 “ 能谈谈你对某公司的印象吗？ ” “ 你对网络经济的认识？ ” 形 式 特 点 举 例 封闭式问题 让人有五成机会以 “ yes” 或 “ No” 来回答 这些问题的开场白 “ 您是否 ？ ”“ 您曾否 ？ ” 封闭式问题很难鼓励对方自由 发言，甚至会认为求职者没有 什么好说的 您喜欢英语课还是历史课？ “您是否在机关中工作？ ” 封闭式问题的其它几种形式 有限制的问题 “ 举例中 ” 第一个问题，是探 究事实的开放式问题，后面的问 题就是封闭式的了。 我想您是比较喜欢独立工作 的吧？ 提问问题的形式 形 式 特 点 举 例 封闭式问题 封闭式问题的其它几种形 式 有导向性的问题 ， 以个人意见为开展的问题 封闭式问题的其它几种 形式 复式问题 您如何来这儿的？乘公共 汽车，还是自己开车？ 探究事实的 问题 在面试中最常用的技巧之一 能够深入表面，探索事实的问题， 获取更多的资料 许多面试主持人觉得提出这些问题 有点不自然，好像在刺探别人，有 “ 窥视癖 ”。 经常出现 “颇 ”“以前，常常，没法， 现在 ”等字眼，容易引起好奇心。 “请告诉我多一点关于 ” “您刚才说，对那个范围的 工作感兴趣。那么，您认为 其中有哪些是特别有趣的？ ” “为什么会这样？ ” “您说的 ，实际是什么 情况？ ” 可以让您探听更多虚实，有助于对求职者了解得 更深入全面、真实。 适当的好奇心是必要的。否则您无从得知所得的 资料是否与工作有关。 任何应征信或履历都不能涵盖所有资料，有些资 料是在面谈时无意透露的。提出深入事实的问题， 可发掘有用的辅助材料。 为什么在面试中采用探究事实的问题 ？ 1遵循已确定的面试计划 ,不再做任意修改 1运用问话技巧 1直接记录 1自然口吻 1行为描述提问是核心 结构化面试的提问原则 自然 /亲切 /渐进 /聊天式的导入 通俗 /简明 /有力 注意选择适当的提问方式 (收口式 /开口式 /假设式 /连串式 /压迫式 /引导式 ) 问题安排先易后难 善于恰到好处地转换 /收缩 /结束 /扩展 必要时可以声东击西 问准问实 如何提问 ? 1你是什么时候参加工作的 ?你大学学的是管理专业吗 ? 1你在原单位工作 ,经常要求与哪些部门的人打交道 ?有些 什么体会 ? 1假如我现在告诉你因为某种原因 ,你可能难以被录用 ,你 如何看待呢 ? 1我想问你三个问题 :第一 ,你为什么想到我们单位来 ?第二 ,到我们单位后有何打算 ?第三 ,你报到工作几天后 ,发现实际 情况与你原来的想象不一致 ,你怎么办 ? 提问举例 1假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个 公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会 怎样答复这位职员？ 1假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞 厅经理，你打算怎样招揽顾客？ 1假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急意外事 件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好 扮演一个什么样的角色？ 提问举例 1 压迫式提问 : 1踏应聘者的痛处或者从应聘者的矛盾谈话中引出 1假如应聘者表示要长期服务于我公司 ,但是从简历里看出 他 5年内换了 4次工作 , 该怎么进行压迫式提问呢 ? 1? 提问举例 理论性问题、引导型问题和行为性问题比较 练习： 您来判断下列面试问题的形式。 1、您与人合作得来吗？ 2、您是否准时上班？来上班的交通麻烦吗？ 3、您喜欢独自工作吗？ 4、您是否住在本区？ 5、您不会不喜欢这项工作吧？ 6、您有没有干过办公室的工作？ 7、在处理人际关系时，您的适应力如何？有事例吗？ 8、您喜欢跑外勤吗，还是留在办公室工作？为什么？ 9、很明显您喜欢有系统的工序了？ 10、您有没有受过挫折的工作经历？ 11、您周围的朋友是怎样认识的，您是肯定的吗？ 素质维度 关键行为 行为类问题 情形 /任务 行动 结果 Leadership 请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务 行为描述面试（简称 BD面试） 常见的 “假 ”星： 模糊 STARs （ e.g. I used to In General. ） 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提 供他实际上到底做了些什么。 意见 STARs （ e.g. In my view I have to say. ） 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。 理论 STARs （ e.g. I would I plan to I will. ） 是指我们从中了解应聘者 “将 ”、 “愿意 ”或 “否则 ”会做的事情，但 是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。 追问（ Follow-up） Actual example from past experience 行为描述面试（简称 BD面试） 笔者去一家民营企业应聘，老总亲自面试，她问了三 个问题： 1、这个职位要带领十几人的队伍，你认为自己的领导 能力如何？ 2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到 处交流、沟通，你觉得自己的团队精神好吗？ 3、这个职位是新近才设立的，压力特别大，并且需要 经常出差，你觉得你能适应这种高压力的工作吗？ 行为描述面试（简称 BD面试） 我的回答是： 1、我管理人员的能力非常强 2、 YES 3、能适应，非常喜欢出差 行为描述面试（简称 BD面试） 你认为这三个问题，老总应该怎样问，才能获 得所需要的信息？ 行为描述面试（简称 BD面试） 练习：下述题目，哪些是有效的提问？ 1、请你描述一件过去遇到的很难处理的事情，好吗？ 2、你喜欢一直很忙吗？ 3、你上一次和客户意见向悖时是怎么处理的？ 4、你认为理想的团队精神应该是怎样的？ 5、你的中长期职业发展规划如何？ 行为描述面试（简称 BD面试） 案例分析 4 某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者 简历的部分内容： 1、 1998 1999年， A企业营销部销售助理，连续两次获 得该企业销售冠军 2、 2000 2002年， A企业营销部销售主管，产品销售额 连续 3年增长 10 3、 2003年至今， B企业市场总监，成功策划了 2次全国性 的大型产品展销活动 依据这些情况，人力资源部决定对其进行面试。 请设计一份面试问话提纲。 打断对方的谈话 显得工作非常忙 只听自己希望了解的信息 忽略非语言信号 处理信息不当 倾听中应该避免的错误 用笔记下您所听到的。 保持目光接触 表示您仍感兴趣。 间中点点头 显示您在留心聆听。 鼓励对方继续说下去 用 “ 我明白 ” 、 “ 我理解 ” 、 “ 真的 ” 、 “ 唔，对 ” 、 “ 哦 ” 等字眼。 不断提醒自己面试的目标。而不是在听对方讲故事 ，聊闲天。 对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明。 在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话。 防止受第一印象的影响。 聆听时保持高度注意力。 提 问 与 聆 听 同 样 重 要 。 准 备 好 了 要 问 的 问 题 ， 亦 已 提 出 了 主 要 的 问 题 ， 就 要 聆 听 求 职 者 的 解 释 了 。 面试中聆听的技巧 如何识别虚假信息 ? 4 什么样的回答比较可信 ? 4 什么样的回答比较可疑 ? 注意应聘者的非语言行为 4 面部 4 眼神 4 姿势 4 语调 4 举止 从中可以反应出对方的一些个性， 如诚实、自信心等 风靡东南亚的面相面试法 目测也可以叫 “相面 ”，即注意观察被 面试人的相貌、体态及其身体语言。 实例分析 : 淮军刚建立时，李鸿章带了三个人去见曾国藩。 不巧曾散步未归。待曾回来，李鸿章请求传见那三人 。曾说不必。李惊问其故。曾公说 “ 第一人低头不敢 仰视，必是一个严谨细小，老成厚重之人，可任一般 官职；第二个人当面恭敬，正视不乱，背地里左顾右 盼，必是阳奉阴违之人，不可任用；另一人怒目而视 ，势同金刚，精神始终挺拔不懈，是忠义之人，是个 将才，功名不在你我之下。 ” 这个将才就是淮军名帅 刘铭传。 冰鉴 给我们的启示 冰鉴 即是清代中兴名臣曾国藩总结中 国传统相学并结合自己一生识人用人体验 后所著的一部 “观人之术 ”。 面试考官倾听时应有的身势语： 4要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的 目光接触； 4不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾； 4为了表明你已经完全听到对方告诉你的话 ，应把双手外露，手掌微开； 4经常说声 “是 ”或点点头，这对双方都没有 害处。 以下面试考官的非语言行为 ,哪些是不正确的 ? 1. 听到自己不感兴趣的话题时 ,不自觉的皱眉 2. 谈话时喜欢双手交叠抱在胸前 3. 喜欢坐在椅子上抖动 4. 经常和应聘者进行目光的交流 5. 微笑着倾听面试者的谈话 6. 常常打断面试者的谈话 7. 一边听面试者谈话 ,一边摆弄手上的铅笔 /茶杯等 8. 一边听面试者谈话 ,一边左顾右盼 ,好像在寻找什么东西 欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。 介绍面试的目的及所需时间。 面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。 让对方发言（ 60/40原则） 灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的 计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。 保持目光接触。 不要妄下结论