人力资源管理第一章

人力资源管理人力资源管理 第一章 人力资源管理总论 第一节 人力资源管理概述 第二节 人力资源管理发展历史 第三节 人力资源管理部门组织结构与角色定位 第四节 当代人力资源管理面临的挑战与发展趋势 v 教学目标： 通过本章的学习理解人力资源管理 的相关概念；明确人力资源管理部门的组织结构 与角色定位；把握当代人力资源管理面临的挑战 与发展趋势。 v 教学重点： 人力资源相关概念、传统人事管理 与现代人力资源管理的区别与联系；人力资源管 理的职能和内容。 v 教学难点： 人力资源管理部门的组织结构和角 色定位；当代人力资源管理面临的挑战与发展趋 势。 第一节 人力资源管理概述 o 一、人力资源概念与特征 o 二、传统人事管理与现代人力资源管理 o 三、人力资本与人力资源 o 四、人力资源管理的职能和内容 一、人力资源概念与特征 n (一 )人力资源含义 n 1、资源 创造财富角度： 经济学角度： 泛指 社会财富源 泉，是能够带来新的价值和使 用价值的客观存在物。 自然资源 人力资源 资本资源 信息资源 投入生产过程的一切要素。 u人力资源人力资源 u物质资源物质资源 u财务资源财务资源 u知识资源知识资源 企业正常生产的资源 场地、厂房、机器、设备、 原材料等生产资料 。 借贷资金和自有资金等。 生产经营所需要的专利、商 标、品牌、商誉、经营诀窍 、管理模式、企业文化等无 形资产。 从管理层到基层员工。 v 2、人力资源含义 v 投入和即将投入社会财富创造过程中的人力，是 劳动者的生产能力，是推动经济、社会发展的原 动力。有广义和狭义之分。 是一个部门或企 事业单位劳动者 劳动能力的总和 。 指一定区域内人口总 体所具有的劳动能力 的总和，如智力和体 力的总和。 人力资源既是数量概念又是质量概念，是数 量和质量的统一。 数量是基础质量是关键。 问题： 如何衡量一个国家、一个地区人力资源多少？ 比较人口的绝对数量 问题： 绝对数量多，是否提供的劳动力就一定多？ 不一定。需要比较人口的相对数量，即人力资源率 人力资源率劳动人口总量 /人口总量 100% 判断： 人口的绝对数量决定人力资源的多少。（ ） v 1、生物性 v 2、能动性 v 3、时效性 v 4、智力性 v 5、再生性 v 6、社会性 v 7、持续性 v 8、消耗性 v 9、流动性 (二 )人力资源特征 与其他动物相比，人类最具思想和智慧，有 丰富的想象力、思维力和创造力，就是因为 人有智慧，并能运用智慧，人类社会才得以 不断向前推进，也是因为人的智慧才创造了 机器和工具，延展了自身器官的功能，大大 提高了自身的劳动效率，人的智力有继承性 和延续性，得以推动人类社会不断向前发展 。 从微观看，人都生活在社会群体中。人类劳 动的特点 群体劳动。劳动者都处于劳动 群体中，这是人力资源社会性的微观基础。 从宏观看，人力资源总与一定的社会环境相 联系，其形成、开发、配置和使用都离不开 社会环境和社会实践，是一种社会活动。本 质讲，人力资源是一种社会资源，应归社会 所有，而不是归于某一社会经济单位。 w 2、能动性 1)自我强化 2)知识、技能创新 3)选择性投向 v表现三方面 v3、时效性 v人力资源的形成、开发、利用都要受时间限制。 就个体而言，有生命周期，各时期劳动力不同。 整个社会有 培养期 成长期 成熟期 老化期 v 5、再生性 自我补偿 自我更新 自我丰富 自我开发 再生性的表现 人力资源基于人口的再生产和劳动力的再生产而具有再生性。 v7、持续性 使用过程就是开发的过程，开发过程有持续性。 干电池理论 蓄电池理论 资源有： 再生资源和不再生资源。 8、消耗性 闲置过程的消耗， 消耗活的资源，维持自身的生命 。 人的派资源即科技成果在不同空间上的 流动， 随着科技成果的不断商品化， HR在空间上的流动越来越活跃和频繁 。 v9、流动性 跨岗位、单位、地区、国家的流动，多 表现为人往高处走的特点。 （三） 人力资源管理 含义 借助对人力资源的管理实现组织目标 人力资源管理是一个活动过程 是与人有关的制度和政策 是人力资源部门或人力资源管理者的工作 指企业为了获取、开发、保持和有效利用 在生产和经营过程中必不可少的人力资源 ，运用科学、系统的技术和方法进行各种 计划、组织、领导和控制的活动，以实现 企业既定目标 。 1、从目的 角度解释 2、从过程和 职能角度解释 3、从人力资源 管理的实体角 度解释 4、从主体 角度解释 5、从目的 过程等方面 综合解释 二、传统人事管理与现 代人力资源管理的不同 - （一）内容不同 （二）工作性质不同 （三）在企业中的地位不同 （四）管理观念和方式不同 （五）人力资源管理的新职能 (一 )内容不同 传统人 事管理 招聘、录用、委任等 考核、奖惩、职务升 降、工资福利待遇、 申述控告等是其主要 内容。 1 辞职、辞退、解雇、 退休等。 雇佣关系 的建立 管理过程的 主要内容 雇佣阶段 的结束 现代人力 资源管理 纵向 上加深 横向上 拓宽 雇佣前 雇用结束后 管理过程中 考核奖惩 职务升降 培训交流 工资福利待遇 申述控告 就业指导和培训 第二次开发 既发挥现有的才 能，又开发未形 成未利用的潜力 形成了 全方位 的管理 全员性 全员培训、全员开发，发挥每个人的最大效能。 面临的挑战 知识性员工的 出现 v现代人力资源管理有：全方位性、综合性、创新性特点。 以前的招聘 提高各环节 的科学性 v (二 )工作性质不同 传统人 事管理 现代人力 资源管理 行政事务性工作，活动范围有限，短 期导向，由人事部门人员执行，涉及 企业高层战略决策少。 v注重对人能力、创造力、智力的开 发利用，扮演的是 “利润中心 ”的角色 。把事务性工作标准化、程序化，自 动化，将主要精力投入到提高员工生 产力、工作绩效的设计规划上。 v (三 )在企业中的地位不同 传统人 事管理 v低档次、技术含量低、无需特殊专长 ，谁都能干。人事部门被看作是安置其 他部门不能胜任人员的场所，人事工作 被贬低和轻视。 现代人力 资源管理 v直接参与企业决策，关系到企业目标的 实现，在企业中占重要地位。现代人力资 源管理人员需要扎实的专业知识和良好的 人事管理素养，懂得管理技术的方法，有 深厚的理论基础和丰富的实践经验，有明 确的分工，如招聘管理人员、绩效考评管 理人员、培训管理人员、薪酬管理人员。 （四）管理观念和方式不同 v 传统人事管理： v 人是经济人 v 管理方式 保守 v 管理目标 完成生产任 务 v 管理手段 监督与惩法 v 管理风格 集权和独裁 v 激励手段 物质激励 v 现代人力资源管理： v 以人为中心 v 注重员工和组织同步成长 v 重视人力资本质量。注重激励 和员工培训，尊重人价值。 v 重视人力资源管理部门职责。 将其视为其他部门的战略伙伴 。 v 人力资源管理者角色多样。是 职能管理者、监督控制者、专 业咨询者、服务者、协调者和 变革推动者。 （五）人力资源管理的新职能 深圳华为公司提出 人力资源管理者工程师销售员 是服务部门 人力资源管理人 员要有人力资源 管理技能、领导 组织能力和其他 组织对话的能力 。 最上端 人力资源研发部 （人力资源战略层） 最底层 战地宣传队 （一线人力资源经理） 框架的中间层 共享的人力资源 服务平台 决定企业理念、文化 、价值观和人力资源 大政方针政策。是理 念团队，包括董事会 成员、员工代表、人 力资源部门人员。 他们不管工资、招 聘、档案，和一线 员工一起，了解他 们，发现问题，解 决问题。 摩托罗拉大学前中国校长姚卫民提出 : 人力资源管理体系应按三个层次组织 跨越时空，通过电 子化的人力资源平 台，处理日常工作 ，无需与物理的人 打交道 未来人 力资源 从业人 员应该 是三类 研究人力资源管理的理论、 体系、方法、行为。 处理电子人力资源问题，必 须懂技术，也要了解人力资 源的流程和核心问题。 必须懂技术、懂生产、懂管 理和销售，熟悉每个行业一 线员工的特点。根据一线员 工的特点可分为：销售 HR 人员、生产 HR人员等。 v1、人力 资源公务员 v2、信息 技术人员 v3、一线人力 资源人员 三、人力资本与人力资源 1 n (一 )舒尔茨人力资本理论的主要观点 n 1、资本有人力资本和物力资本。 n 前者是人体力、智力和能力等素质的总和，在经济发展中起 决定作用。 n 2、并非一切 人力资源都重要。 n 只有通过投资，掌握了一定知识技能的人力资源才是一切资 源中头等重要的资源。 n 3、人力资本投资收益率远远大于物质资本投资收 益率。 代表人物： 舒 尔茨、丹尼森 、贝克尔等 沃尔什 1935年 人力 资本观 一文中提出 v 4、人力资本是对人力的投资形成的资本。 v 从货币形态看，表现为提高人能力、价值和收益的各项开 资，主要有： v 学校教育和在职培训支出、保健支出、劳动力迁徙支出等 。 v 判断： 企业的工资支出是人力资本支付。（ ） v 5、人力资本投资的目的是提高人口质量，教育投 资是人力资本投资的主要部分。 v 6、摆脱一国贫困的关键是致力于人力资本投资， 提高人口质量。 (二 ) 人力资本的含义 指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来 的各种能力。这些能力是生产增长的主要因素， 是具有经济价值的一种资本。 就个体而言，存在于个体中，后天获得的具有经 济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素的 总和。 (三 )人力资源和人力资本的区别 1、前者是数量化概念，后者是质量化概念。 2、前者自然状况强，不能反映人的素质差异，以 及市场供求关系，后者正好相反，能反映出了人的 能力、知识等差异以及人的社会性等。 3、前者是未开发的资源，后者是人力资源开发的 结果。 四、人力资源管理的职能和内容 n(一 )人力资源管理的职能 1、获取 2、保持 3、开发 4、考评和激励 5、调控 规划 招聘 录用 建立和维持有效的工作关系 以评估结果为依据，对员工晋 升、调动、奖惩、解雇、退休 等活动做动态人事匹配。 以上职能各有侧重，彼此互动、相辅相成，是相互联系，不可分割的 人力资源管理系统。 2、保持 协调员工间、个人与组织的关系； 建立共同愿望； 改善劳资关系，使员工得到公平对待； 确保组织信息畅通； 改善工作硬件环境，保障员工安全与健康 3、开发 建立培训体系 确定培训的需求和计划 实施培训计划 对培训效果进行评价反馈 开发是提高员工的知识、技 能，增强员工的工作能力， 引导员工的个性发展。 v 1、人力资源管理基础理论 v 2、人力资源战略规划 v 3、人力资源管理的基础业务 v 4、人力资源管理的核心业务 v 5、人力资源管理的其他工作 (二 )人力资源管理的内容 岗位分析和 岗位评价 v日常事务性工作，如人事统计、员工健康与安全管理 、人事考勤管理、人事档案管理、员工合同管理等。 人力资源含义与特征 人力资本理论 人性假设理论 人力资本投资与收益理论 人力资源测评理论等 4、人力资 源管理的 核心业务 招聘录用 培训开发 绩效考核 薪酬管理 发布招聘信息，吸引应聘者；从 中挑选符合要求者。 建立培训体系，明确培训内容，组 织实施培训，总结反馈培训结果。 实施绩效考核和绩效沟通。 对工 作结果做评价，发现问题，拟定 改正方案。 薪酬制度与结构设计、薪酬计算 与水平调整、薪酬支付等。 五、人力资源管理的重要性 n 1、与企业所有员工都密切相关 n （从普通员工和管理者两方面分析） n 2、与员工绩效密切相关 n 3、与企业文化密切相关 n 4、国家之间的对比表明我国进行人力资源开 发与管理的迫切性 v 美国： v 教育经费全世界最多。 占财 政总支出 15.8%；占国民生产总 值 8.6%；每年科研经费绝对值高 ，是苏、日、英、法、德总和的 13倍。 v 重视职工培训。 工商业每年用 于职工培训的经费超过中学教育 ，也超过高等教育经费。 v 重视引进和吸收外国科技人 才。 1952、 1965年 2次修改 移 民法 。二战后前 20年引进 40多 万，现在每年 1万名。 v 我国人力资源现状： v 人口多，素质低，人均资源 占有量少，资金缺乏。 v 按世界标准，一个国家人均 国民生产总值到 600美元时 ，其平均教育预算应占到国 民生产总值的 4%，但我们 长时间是 3%左右，低于世 界平均水平 6.1%，也低于 发展中国家 3.9%。 v 20-24岁年龄段受过高等教 育的占 2%多一点，我国劳 动者受教育的平均时间 8年 ，发达国家 12年。 v 我国劳动生产率为发达国家 的 1/40。 （ 2006年） 第二节 人力资源管理的发展历史 o一、国外人力资源管理的发展 o二、中国人力资源管理的发展历史 一、国外人力资源管理的发展 n (一 )国外人事管理的发展 n (二 ) 国外现代人力资源管理的发展 2、科学管理阶段 工业革命到来 传统行会制度衰退 人事管理的真正发展 工作性质、雇用关系的根本性变化 罗伯特 欧文： 创 下了最早工作评价 体系。 查理 巴贝奇： 重 视人，提出企业和 工人利益相同，建 立分红制度，为人 事管理打下了基础 。 泰勒： 科学管理。 1、手工作坊行会管理阶段 3、人际关系运动阶段 4、组织科学 人力资源方法阶段 n (二 ) 国外现代人力资源管理的发展 管理企业 管理经理人员 管理员工及其工作 20世纪 60年代后， 人事管理受到企业管理重视。强调吸引人、 留住人、提高人、用好人等一系列方法制度。 20世纪 80年代， 人事管理进入创新阶段，企业界高度重视， 人 力资源管理代替人事管理， 追求卓越管理过程。 20世纪 90年代， 工作方法和生活方式发生了革命性变化，企业 要获得持续的竞争优势，人力资管理必须成为企业战略性任务 。 提出了三个 管理职能 彼得 德 鲁克 二、我国人力资源管理发展历史 n (一 ) 中外人力管理的历史背景差异 n (二 ) 计划体制下我国的人力资源管理：劳动 管理与人事管理 n (三 ) 改革开放后我国的人力资源管理 第三节 人力资源管理部门的组织结构 与角色定位 o一、人力资源管理部门的组织结构 o二、人力资源管理部门的角色定位 o三、直线管理与职能管理中的 HRM 一、人力资源管理部门的组织结构 n 一般人力资源管理部门的组织机构： 人力资源总监 薪酬福利经理 薪酬专员 培训开发经理 培训专员 招聘用工经理 招聘专员 支持性人员 专家 通才 高级行政经理 处理文书性质的人员 技术型人力资源管理人员。 能对人力资源管理中全部或大 部分相关职能协调管理，善于 处理突发事件，灵活运用公司 政策和人力资源管理知识。 人力资源管理部门最上层人员 。负责协调高级管理层中人事 职能与直线职能的关系。 人力资源管理部门的四类人员 二、人力资源管理部门的角色定位 n (一 ) 企业决策的战略伙伴 n (二 ) 企业变革的推动者 n (三 ) 员工的代言人 n (四 ) 人力资源管理专家 三、直线管理与职能管理中的 HRM 管理者 的职能 计划 组织 指挥 领导 控制 所有管理者的工作重点都是人，都不愿出现以下问 题： 雇佣一个不恰当的人来从事工作； 出现高流动率； 下属工作不得力； 在无效的谈话和事务上花费时间； 由于对员工缺乏培训使本部门的生产效率、销售 绩效遭受损失； 触犯法律禁止的不公正劳资关系行为等等。 （二）直线管理与职能管理中 HRM的不同 职权 做决定，指挥他人工作和发布命令的权力。 直线职权： 职能职权： 职权种类 有权指挥下属工作，是某些人的上司 ，负责实现组织和部门基本目标，如 总裁、部门管理人员。 被授权以协助和建议方式支持帮助直线管 理人员实现组织基本目标，如人事或 HRM人员 、质量控制管理人员等。 由直线管理人员履行 由职能管理人员履行 1）把合适的人配置到合适工作岗位上 2）引导新员工进入组织，熟悉环境 3）培训新员工适应新的工作岗位 4）提高每位新员工的工作绩效 5）实现创造性工作，建立和谐工作关系 6）解释公司政策和工作程序 7）控制劳动力成本 8）开发每位员工工作潜力 9）提高部门内员工士气 10）保护员工健康，改善工作物质环境 直线管理人员的 HRM 职责 （三）直线和职能部门在 HRM职责上的不同 1、招募、甄选工作不同 2、开发培训工作不同 3、工资报酬管理职责不同 4、劳资关系管理职责不同 5、职工保障与安全管理职责不同 1、招募、甄选工作不同 列出特定岗位工作要求 ，协助做工作分析。 描述工作性质、特征； 向 HRM者说明所雇佣员工 的要求、类型，以便人力 资源管理人员设计甄选测 试方案。 同候选人面谈，做出最 后甄选方案。 直线管理人员 v 编写工作描述、工作说明书 1。 v 开发合格求职者来源，开展招 募活动，为组织聚集高素质求 职者。 v 对候选人作初步面试、筛选， 将可用者推荐给主管部门考虑 。 v职能管理人员 2、开发培训工作不同 根据工作要求，指导、培 训新老雇员。科学安排和 轮换岗位。对 HR开发活 动做评价，向人事管理人 员提出建议。 根据评价标准，对雇员工 作绩效作评价。 对下属工作进展作评估， 就个人职业发展可能性提 出建议。 直线人员 拟定培训方案，制定 培训计划，准备培训 材料。 根据企业 CEO描述的 企业未来发展需求， 为 CEO提供管理人员 开发建议。 制定职业发展计划和 晋升制度。 职能人员 3、工资报酬管理职责不同 v 直线人员工作 v 把各项工作的性质和价值提 供给 HRM人员，以确定工 资水平。 v 评价员工工作绩效，帮助 HR部门调整员工报酬。 v 根据奖金性质，决定支付给 职工奖金的数量。 1 v 制定企业福利计划、员工服 务方案 2。 v 职能人员工作 v 确定各工作的相对价值和相应 的薪酬级别、标准。 v 做薪资调查，和其他企业的相 似职位做比较，审核本企业对 员工是否支付了相近的工资 3 。 v 就奖励、工资支付计划向直线 管理人员提供建议。 v 同直线管理人员协商，制定健 康保健、养老金等企业福利、 服务计划。 4、 劳资关系管理职责不同 建立互信、互尊的日常工作环境。 遵守劳资协议 确保企业不满申述程序，按照劳资协议进 行，妥善解决职工的申述。 就集体合同谈判时，同人力资源管理人员 共同工作。 v直线管理人员 分析诊断员工不满的原因 做劳动合同谈判调查 如企业如果满足工会要求将要付出多大成本；工会 提出的要求在社会上具有多大普遍性；相关企业是 如何做的。 培训直线管理人员解释劳动合同，避免落 入法律陷阱。 培训管理人员处理员工申述，协助各方就 申述达成协议。 同工会干部保持联系。 职能人员 5、职工保障与安全管理职责不同 v 直线人员 v 确保员工在处罚、解雇、 工作保障等方面获得公平待 遇。 v 指导员工形成安全工作习 惯；肯定、奖励员工安全生 产。 v 及时准确完成事故报告。 v 职能人员 v 制定公平待遇规定，训练直 线管理人员正确运用。 v 分析工作性质，制订安全操 作规程，提出建议。 v 及时调查事故，分析原因； 提出防范建议，同保险机构和 律师接触，处理工伤事件。 第四节 中国人力资源管理的现状与挑战 o一、现状 o二、挑战 一、中国人力资源管理的现状 n 1、留有计划经济的影子。 n 2、缺乏人力资源战略规划。 n 3、缺乏合格的管理人才。 n 4、缺乏优秀技术人才和熟练骨 干技术工人。 n 5、缺乏有效的激励约束机制。 n 6、企业中人员总量过剩与结构 性短缺并存。 n（一）国有企业人力资源管理现状 集权式管理 领导干部终身制 只使用不开发 经验型和外国学派型 制度陈旧，缺乏激励与 约束，不能发挥积极性 、主动性和创造性 。 人浮于事的现象普遍、岗 位缺乏合适的人选。 1、缺乏科学的人力资源战略。 随着经济的发展，技术的进步，越来越多的企业逐渐认识到人力资 源管理对企业发展有重要的战略意义，并着手进行企业的人力资规 划，也取得了一些成绩。但由于认识和实际操作过程中存在差异， 人力资源管理理念与人力资源投资理念往往不一致，导致企业战略 规划与人力资源战略不协调。 2、缺乏完善的激励机制。 一些中小型企业的管理层认为，企业人员太少，不必建立什么机制 。管理观念落后，把人看成经济人，你干活我付薪，不拖欠就是仁 慈。错误地认识导致员工缺乏积极性，缺乏归属感，不能专心工作 ，降低了企业的生产效益。 3、忽视人力资本投入。 大多数民营企业在人才培养上或多或少存在短期行为，没形成与企 业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已 成为中小企业人力资源管理的普遍现象。 总之，民营企业在人力资源管理方面还存在较多问题。 但中小型民 营企业由于组织层次少，对市场反应灵敏，机智灵活，有利于吸引 优秀人才等，又使其有相当大的人力资源管理优势。 （二）民营企业人力资源管理现状 二、中国人力资源面临的挑战 n （一）知识化的挑战 n 1、知识性员工拥有知识资本，有很强的独立性和自 主性。 n 2、知识性员工有较高的流动意愿。 n 3、知识性员工的工作过程难以监控，工作成果难以 衡量。 n 4、知识性员工能力贡献差异大，个人需求不同。 n 5、领导与被领导界限模糊化。 n 6、企业中人力资源管理的重心要遵循 28 规律。 n 7、知识经济时代是 “人才赢家通吃 ”的时代。 v 1、员工与经理人才全球观念的系统整合与管 理。 v 2、人才市场竞争的国际化。 v 3、人才流动交易成本增加，企业人才流动风 险增加，需要强化人才的风险管理。 v 中国企业的人力资源管理者要尽快实现从业余 选手到职业选手的转化。 （二